Зависимость стратегии от этапов жизненного цикла отрасли

Содержание

Введение 3

1. Зависимость стратегии от этапов жизненного цикла отрасли 4

2. Разработка финансовой стратегии на примере ОАО ММК-МЕТИЗ 12

Заключение 17

Список литературы 18

Введение

До середины XX столетия фирмы действовали преимущественно в условиях стабильного превышения спроса над предложением, неизменности внешней среды. Это позволяло им работать на основе текущих планов, составляемых исходя из поступающих заказов.

В 1950-е гг. темп изменений во внешней среде стал нарастать, но они еще оставались предсказуемыми путем экстраполяции. Здесь уже, наряду с текущим приходилось заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, составлять перспективные целевые программы.

В I960 - 1970-е гг. общий темп развития ускорился, а изменения в среде стали неожиданными. Это обусловило превращение долгосрочного планирования в стратегическое, которое исходило из будущих возможностей. Планирование стало осуществляться от будущего к настоящему на основе мнений экспертов и сложных математических моделей.

С начала 1970-х гг. изменения во внешней среде стали протекать столь стремительно и непредсказуемо, что стратегическое планирование стало во многом зависеть от качества исходной информации.

Организация должна располагать методами идентификации, сбора и анализа различных видов данных, полезных для определения будущей политики. Кроме того, нужна система передачи информации руководителям, использующим ее в своей деятельности. Вся система должна быть организована таким образом, чтобы своевременно выдавать точную и надежную информацию, являющуюся основой для принятия стратегических решений.

1. Зависимость стратегии от этапов жизненного цикла отрасли

Существует множество факторов, определяющих тип стратегии, которая должна быть реализована предприятием в зависимости от жизненного цикла отрасли. Их можно разделить на факторы внешнего окружения и внутренние факторы.

Факторы внешнего окружения. Эти факторы определяют спрос и предложение. Основные характеристики спроса связаны с покупателями и товарами.

Характер спада. Основным фактором является характер спада в спросе на товар. Медленный это или быстрый спад? Устойчив он или непостоянен? Ответы на эти вопросы в значительной степени будут влиять на выбор стратегии [1].

Структура отрасли. Важными факторами являются количество конкурентов и масштабы их деятельности, а также относительная доля принадлежащего им рынка. Несколько крупных покупателей могут также оказать значительное давление на отрасль.

Стабильность цен. Падающие или нестабильные цены являются неблагоприятной характеристикой отрасли и ставят сложные проблемы при выборе подходящих стратегий.

Индивидуализация продукции. Товары, достигшие стадии спада в своем жизненном цикле, часто обладают слабо воспринимаемыми отличительными чертами. Это ведет к усложнению стратегического управления. Индивидуализация же продукции обеспечивает дополнительные стратегические возможности.

Сегменты спроса. Существование различных сегментов имеет большое значение, потому что, вероятнее всего, будут существовать сегменты спроса, в которых спад идет различающимися темпами. Характеристики предложения имеют отношение к компаниям, которые производят и поставляют товар или услугу, формирующие данную отрасль. Основные факторы предложения включают:

• Уровень избыточной мощности. Он связан с темпом спада, но также определяется ростом производительности и темпом, с которым компании уходят из отрасли. Высокие уровни избыточных мощностей неблагоприятны. Однако ситуация может быть изменена в сегменте, где действует компания.

• Вертикальная интеграция. Когда фирмы в пределах отрасли производства интегрированы вертикально, они менее охотно покидают данную отрасль. Подобная характеристика является не привлекательной в контексте борьбы со спадом в отрасли.

Структура отрасли. Есть основания предполагать, что отрасль с несколькими крупными поставщиками и значительной долей рынка более системно сможет бороться со спадом спроса, чем отрасль, включающая значительное количество небольших поставщиков [5].

Принадлежность компании. Если компания принадлежит крупной корпорации, то ключевые стратегические решения, вероятнее всего, будут приниматься на систематической и объективной основе. Скорее всего, это выльется в быстрое решение о закрытии или изъятии вложений. В случае с небольшой самостоятельной компанией доминирующим может стать ее желание выжить любой ценой. Характеристики активов. Компании, на счетах которых активы учтены по значительно большей цене, чем они реально будут оценены в случае продажи, вряд ли захотят выйти из отрасли. Так же будут обстоять дела в случае, если активы имеют мало альтернативных вариантов использования.

Внутренние факторы

Позиция менеджеров. Характер осознания менеджерами особенностей отрасли производства и их реакция на эти особенности имеют большое значение при определении того, каким образом они будут справляться со спадом. Менеджеры привыкают к определенным, хорошо им известным товарам и рынкам. Это может привести к провалу попыток внушить им необходимость видеть меняющиеся обстоятельства и приспосабливаться к ним.

Положение с затратами в отрасли. В отрасли, находящейся на спаде, может наступить стадия, когда производитель с наиболее высокими затратами будет вынужден ее покинуть, так как, когда цены снижаются, его прибыль падает до отрицательных величин. В этом случае производители с меньшими затратами получают значительное преимущество.

Доля рынка. Компания, имеющая большую долю рынка, лучше справится со спадом. Это правило применимо как ко всей отрасли, так и к отдельным ее сегментам.

Рассмотрим ниже особенности выбора компанией стратегии в период, когда отрасль переживает спад.

Стратегии предприятий в отрасли, переживающей спад, обычно включают осуществление оздоровляющих действий с целью остановить снижение прибылей. В этих условиях усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности и областях, в которых компания имеет наибольший опыт работы или явные рыночные успехи.

Стратегии экономии основываются на допущении факта выживания фирмы. Правильная оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих расходов.

Учет расходов должен быть комплексным (системным) и включать данные по прямым затратам на сырье, материалы, по прямым и непрямым затратам на персонал, по затратам на коммунальные платежи и социальную сферу. При прогнозировании уровня инфляции желательно придерживаться консервативного, скорее пессимистического, чем оптимистического сценария, с тем чтобы обеспечить некоторый запас при расчете движения денежных средств.

Здоровый консерватизм также необходим при разработке графика осуществления платежей, поскольку задержки платежей со стороны дебиторов становятся более вероятными, а своевременность ваших платежей в кризисное время становится еще более критически важным фактором в поддержании доверия к фирме [5].

Какие меры по снижению расходов существуют? Можно назвать пять основных видов стратегий сокращения расходов, или экономии:

1. Организационные изменения.

2. Финансовые стратегии.

3. Снижение затрат.

4. Сокращение активов.

5. Создание прибыли.

Организационные изменения

Введение премиальной системы оплаты труда помогает достичь определенных целей.

Финансовые стратегии. Слабая система финансового контроля и плохое управление движением денежных средств, как правило, характерны для компаний, находящихся на спаде. В этой области могут быть осуществлены изменения в следующих областях:

1. Введение эффективной системы прогнозирования движения денежных средств. Для этого целесообразно сделать следующее:

Подготовить отчеты за прошлые периоды на основе имеющихся в компании данных и проанализировать определяющие тенденции и закономерности. Для подготовки отчетов необходимо использовать надежную и полную информацию - от этого будет зависеть качество управленческих решений

Определить критические статьи или параметры, которые желательно отслеживать регулярно (остаток денежных средств, продажи в единицах продукции, цены, себестоимость, затраты на зарплату, налоговые и внебюджетные обязательства).

Определить подходящую периодичность внутренних прогнозов, принимая во внимание непостоянство и колебания бизнеса компании, например, недельную, двухнедельную, месячную и т.д. Предположения для прогнозов выводятся на основе анализа финансовой отчетности за прошлые периоды.

Проанализировать цены и объемы продаваемой продукции для того, чтобы определить вновь возникающие тенденции и закономерности. Прогноз продаж необходимо разделить на доли продаж, осуществляющихся на условиях предоплаты и в кредит. Бартерные операции могут рассматриваться формой продаж в кредит с более длительным сроком взыскания задолженности.

Оценить прогнозируемую валовую прибыль по группам товаров для того, чтобы оптимизировать ассортимент предлагаемой продукции.

Рассчитать резервы на погашение сомнительных долгов и принять их в расчет при прогнозировании притока денежных средств. Необходимо также ускорить списание сомнительных долгов по давно просроченной задолженности с баланса, который ведется для управления финансами и внутреннего пользования.

Необходимо рассмотреть различные сценарии, но целесообразнее использовать пессимистический подход к определению уровня денежных резервов. На основе сценариев, а также выработанных предположений и допущений строятся прогнозируемые балансы и отчеты о прибылях и убытках.

Дополнительно оценить необходимость использования простой краткосрочной модели движения денежных средств, построенной прямым методом. Она будет состоять из ожидаемых денежных поступлений и конкретных платежей, которые необходимо сделать в течение рассматриваемого периода [6].

2. Изменение структуры долговых обязательств путем заключения с ключевыми кредиторами соглашений об изменении времени выплат, а в некоторых случаях и о переводе выплат процентов и основных сумм в другие финансовые инструменты (например, конвертация облигаций в обыкновенные акции или конвертируемые привилегированные акции).

3. Разработка механизмов оценки предполагаемых объемов продаж по группам товаров, включающих следующие действия:

• анализ цены и объемов продаж по группам товаров путем использования статистических методов (в том числе таких компьютерных программ, как «Статистика») с экстраполяцией на последующие периоды с учетом сезонных факторов;

• оценка прогнозируемой валовой прибыли по группам товаров путем определения факторов потребительского спроса и наиболее важных из статей операционных расходов, отнесения их на группы товаров и оценка динамики их изменения;

• оценка соответствующего уровня инфляции по основным статьям прогноза.

Стратегии снижения затрат. Эти стратегии могут осуществляться в том случае, если в компании создана система по эффективному контролю затрат. Такая система предполагает классификацию затрат в зависимости от того, насколько легко их можно корректировать, используя альтернативные решения, и состоит из следующих элементов:

Учет затрат. Иногда можно сократить расходы, просто начав их систематически учитывать. Замечено, например, что когда компания начинает регистрировать исходящие междугородные и международные звонки своих сотрудников по дате, времени и цели, общее количество звонков снижается за счет уменьшения звонков по личным делам сотрудников.

Поддержка сотрудниками системы учета затрат. Необходимо привлечь сотрудников к учету затрат, заручиться их поддержкой. При сильном сопротивлении сотрудников изменению системы учета затрат для преодоления сопротивления нужно объяснить сотрудникам необходимость снижения расходов, дать им понять, что их предложения по экономии средств будут высоко оценены в будущем (в том числе и материально) [5].

Советы по снижению затрат могут выглядеть следующим образом:

1. Классифицируйте ваши затраты по четко обозначенным категориям. Например, затраты на сырье и материалы, оплату труда, все прямые производственные и общехозяйственные расходы (за исключением затрат на оплату труда).

2. Сосредоточившись на наиболее значительных затратах, определите, какие из них должны быть скорректированы.

3. Планируйте и осуществляйте снижение затрат.

Эти рекомендации можно детализировать, представив девять подходов к сокращению затрат и семь приемов снижения затрат. Ниже мы приведем достаточно общие соображения, которые в дальнейшем получат детализацию при рассмотрении стратегий сокращения производственных затрат, сокращения активов и стратегий создания прибыли.

Разработка и осуществление мероприятий по снижению затрат требуют творческого подхода, учитывающего как цели снижения затрат, так и особенности организации бизнеса, рынков, групп поддержки. Учет всех этих факторов представляет определенную сложность, а навык их использования формируется вместе с управленческим опытом менеджера.

Стратегии поворота широко применяются и доказали свою эффективность в антикризисном управлении, поэтому рассмотрим их более подробно.

Стратегии поворота базируются на стратегиях сокращения расходов и обычно включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброске или перенацеливанию существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов чаще всего рассчитаны на краткосрочное действие и созданы для быстрого достижения результатов. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно.

Стратегию поворота компания может использовать в следующих целях:

• увеличить уровни предыдущих достижений, если это возможно;

• сосредоточить свои стратегические решения на функциональных улучшениях и сокращении подразделений с отрицательным движением средств;

• продолжать обслуживать потребителей тем же ассортиментом товаров и услуг, хотя и при этом она может испытывать необходимость сокращений;

• перейти в большую стратегическую группу в данной отрасли;

• перейти в меньшую стратегическую группу в данной отрасли;

• более эффективно конкурировать в существующей стратегической группе в отрасли, используя различные методы конкуренции и базовые навыки.

Решение, какой вид стратегии поворота должен быть принят, зависит от конкретной ситуации. Для его определения необходимо ответить на следующие вопросы: Стоит ли спасать дело? Сможет ли предприятие опять стать прибыльным в долгосрочном плане? Каково его оперативное состояние и стратегическое положение в настоящее время? Рассмотрим несколько конкретных стратегий поворота.

Кризисный бизнес-реинжиниринг. Методы кризисного реинжиниринга сложились в начале 1990-х годов и с тех пор рассматриваются в качестве эффективного средства разработки антикризисных стратегий. Реинжиниринг предполагает не частичное улучшение бизнес-процессов, а радикальное их изменение. А. Аскэри и др. (1995) определяют реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и конструирование организационных процессов с тем, чтобы сделать значительный шаг вперед по таким показателям, как цена, качество, послепродажное обслуживание и интенсивность работ. Проведение реинжиниринга целесообразно, когда необходимо достичь быстрого улучшения экономических показателей деятельности компании как с точки зрения самой фирмы, так и с точки зрения групп поддержки, прежде всего потребителей и поставщиков.

Реинжиниринг связывают с переосмыслением рабочих процессов с целью резкого улучшения таких параметров, как качество, услуги и оперативность уменьшения издержек. Это быстрая и радикальная реконструкция стратегически важных бизнес-процессов, направленная на оптимизацию рабочих потоков и повышение производительности. Таким образом, всю совокупность усилий компании по преобразованию систем производства и управления можно обозначить термином «реинжиниринг». Независимо от того, под каким углом рассматриваются реинжиниринговые стратегии рядовыми сотрудниками и руководством компании, его главное назначение - добиться конкурентных преимуществ по различным показателям: одна фирма сочтет многообещающим усовершенствование продукции, другая - изменения в ценовой политике, третья - быстроту обслуживания клиентов и т.д.

2. Разработка финансовой стратегии на примере ОАО ММК-МЕТИЗ

ОАО Магнитогорский металлургический комбинат сегодня - это современное высокорентабельное предприятие, входящие в число 20 крупнейших сталелитейных компаний мира. Он представляет собой самый крупный в России металлургический комплекс с полным производственным циклом.

ОАО ММК производит самый широкий, на сегодняшний день, сортамент металлопродукции среди предприятий Российской Федерации и стран СНГ. Магнитка является единственным в России производителем высококачественной холоднокатаной ленты и белой жести. По объемам реализации продукции ОАО "ММК" имеет лучшие показатели среди металлургических предприятий России.

Магнитогорский металлургический комбинат экспортирует около 60% своей продукции. За пределами страны находит сбыт продукция кислородно-конвертерного цеха, сортовых станов и практически всех листовых цехов. География экспорта включает государства Юго-Восточной Азии, Ближнего Востока, Африки, Восточной Европы и СНГ (крупнейшим и потребителями металла ММК в ближнем зарубежье являются Беларусь, Украина и Казахстан). Давние партнерские отношения связывают ОАО "ММК" с предприятиями и компаниями США, Канады, Финляндии, Италии. Структура экспорта постоянно меняется в сторону увеличения продаж готовых видов проката.

Кроме того, необходимо отметить, тот факт, что прибыль предприятия расходуется не только на выплаты акционерам, но и на реорганизацию и реструктуризацию производства, т.е. грамотный финансовый менеджмент. Было осуществлено:

• Внедрение современной технологии, оборудования и производство на их основе высококачественного х/л в объеме 800 тыс. тонн в год, отвечающего мировым стандартам, используемого в автомобилестроении, производстве бытовой техники, строительстве и других экономических отраслях.

• Создание на ОАО "ММК" современного комплекса по выпуску конкурентоспособной высокоэффективной продукции с высокой добавленной стоимостью.

• Увеличение доли экспортных продаж х/к листа производства ОАО "ММК" на 300-320 тыс. тонн.

• Возможность проведения мероприятий по реконструкции 4-х клетьевого стана тандем холодной прокатки без потери мирового рынка холоднокатаного листа.

• Обеспечение высококачественным подкатом агрегата непрерывного горячего цинкования, предполагающего к строительству в ближайшее время, в объеме 50 000 тонн.

1. Перспективные инвестиционные проекты

В соответствии с разработанной долгосрочной инвестиционной Программой на период 2001-2010 годы планируется реализация следующих программ, имеющих стратегическое значение для ОАО “ММК”:

-дальнейшая реконструкция мартеновского производства (строительство слябовой МНЛЗ);

-дальнейшая реконструкция производства горячекатаного проката (в том числе производства толстолистового проката);

-реконструкция доменного производства (в том числе установка вдувания пылеугольного топлива и безконусное загрузочное устройство).

2. Текущая, среднесрочная и долгосрочная стратегия руководства по сортаменту продукции (включая будущие виды продукции и стратегии):

- увеличение доли качественных конструкционных и низколегированных марок стали в горячекатаном листовом прокате ОАО “ММК”;

- освоение новых марок стали для выпуска высокопрочных труб в хладостойком и коррозионно-стойком исполнении, класса прочности Х60-Х70;

- достижение утонения сортамента холоднокатаного листа до 0,35 мм;

- увеличение доли продукции с 1 группой отделки поверхности вытяжки ВОСВ из стали IF;

- глубокая переработка: лакированная жесть;

- расширение сортамента жести (толщина менее 0,18 мм, ширина до 1000 мм);

- глубокая переработка оцинкованного проката: профилировка, нанесение защитно-декоративного полимерного покрытия в период до 2004-2005 гг.

- утонение сортамента оцинкованного проката до 0,35 мм.

3. Повышению прибыльности:

Может быть достигнуто благодаря двум основным направлениям, это снижение себестоимости и увеличение объемов производства.

1. Снижение себестоимости достигается:

1.1. Снижения расхода кокса:

- Увеличение качества агломерата;

- Использование замещающих топлив;

- Модернизация загрузочных устройств;

1.2. Снижения себестоимости железорудного сырья посредством разработки собственной железорудной базы.

1.3. Увеличения доли лома в сталеплавильном переделе:

- Реконструкция мартеновского цеха;

- Предварительный подогрев лома для конвертеров.

1.4. Внедрение системы учета затрат по местам их возникновения.

1.5. Снижение энергозатрат на производство.

2. Увеличение объемов производства за счет:

- Реконструкция мартеновского цеха.

4. Диверсификации бизнеса

Основные задачи интеграционной деятельности на период до 2010 года:

1. Интеграция с производителями основных сырьевых ресурсов, потребляемых ОАО “ММК” (руда, уголь, металлолом и др. сырьевые ресурсы);

2. Интеграция основными потребителями металлопродукции:

- трубные предприятия, автомобилестроение, вагоностроительные предприятия;

- крупные металлоторговые базы;

- предприятия, имеющие свободные складские помещения и подъездные пути.

3. Активное участие в областных интеграционных программах:

- начиная со второго квартала 2002 года "ММК-Транс" приступило к реализации программы диверсификации своей деятельности путем оказания услуг по перевозке грузов для широкого круга заказчиков. Развитие нового направления началось с организации перевозок нефти и нефтепродуктов;

- приобретение ОАО “МММЗ” и ОАО “МКЗ” (увеличение объемов и расширение сортамента).

При планировании своей финансово-хозяйственной деятельности руководство ММК ведет учет затрат по местам их возникновения (МВЗ) – эффективный инструмент управления затратами.

Так, например, в течение первого полугодия 2007 года реализация проекта «Учет затрат по МВЗ» осуществлялась в соответствии с графиком разработки и внедрения подсистемы «Учет затрат» проекта «Управление производством». Система внедрена в доменном цехе, кислородно-конверторном цехе, листопрокатных цехах № 4, 5 и 10, где уже идет промышленная эксплуатация системы. В остальных цехах и структурных подразделениях ОАО «ММК» идет опытная и опытно-промышленная эксплуатация системы.

Экономический эффект от реализации данной системы достигается за счет взаимодействия факторов:

• Рациональный расход материалов, энергоресурсов на основе более детализированного учета,

• Персонификация ответственности за понесенные расходы.

Однако планируется, что в 2004 году в рамках выполнения программы создания корпоративной интегрированной системы управления в ОАО «ММК» фактические затраты на программное обеспечение и оказанные услуги составят более 1 млн долл. США.

Заключение

Каждое предприятие (фирма), если оно стремится долгое время функционировать и при этом обязательно процветать, постоянно думает о будущем. Много вопросов возникает у высших менеджеров фирмы в связи с будущим рынком и местом, которое она в нем займет.

Чтобы иметь четкую перспективу будущих успехов, предприятие должно сформировать стратегический план своего развития на период порядка 5 - 10 лет. В этом плане предприятие должно ответить для себя на ряд важнейших вопросов: что оно будет производить и предлагать на продажу, в каком количестве и какого качества? следует ли наращивать производственную мощность предприятия, какие средства потребуются для инвестирования его модернизации? какие товаропроизводители будут его конкурентами? какова будет их рыночная доля, к какой рыночной доле следует стремиться предприятию?

Разработка стратегии - это функция управления, включающая следующий комплекс работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического планирования.

Список литературы

1. Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью. – М.: Знание, 2001.

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы - М.: Финансы и статистика, 2003.

3. Вачугов В. Стратегический менеджмент. – М.: Высшая школа, 2005.

4. Герчикова И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.

5. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: учебное пособие. - М.: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2000.

6. Зуб А. Стратегический менеджмент. – М.: Изд-во МГУ, 2005.

7. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Дело, 2004.

8. Рашников В., Морозов А. Магнитогорский металлургический комбинат в экономике России // Вопросы экономики. – 2003. - №7.

9. Румянцева 3. П., Саломатин Н. А. и др. Менеджмент организации. - М: ИНФРА-М, 2003.

10. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2006.

11. Чандлер А. Стратегическое планирование. – М.: Норд, 2006.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Контрольная работа по менеджменту

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

(18.7 KiB, 43 downloads)

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!