Восприятие роли исполнителем

По отношению к одной и той же организационной роли (рабо­ты) разные люди ведут себя совершенно по-разному. Эта раз­ность является следствием восприятия людей выполняемой ими работы, поскольку разные люди имеют разные потребности и оце­нивают содержание работы с точки зрения баланса между требу­емыми от них усилиями и получаемыми вознаграждениями.

Определение восприятия содержания роли обычно произво­дится путем анкетирования. Американские ученые Р. Хакман и Э. Лоулер выделяют шесть основных параметров организацион­ной роли, определяющих ее восприятие:

1. Автономность. Этот параметр определяется уровнем са­мостоятельности работника при планировании своей работы и при выборе средств ее выполнения. Некоторые люди считают себя независимыми (автономными), если об исполнении задания, по­лученного утром, они отчитываются перед руководителем в кон­це дня. Ведь начальник целый день их «не трогает». Другие вос­принимают подобный контроль как чрезмерное вмешательство в их деятельность.

Автономность деятельности позволяет человеку чувствовать личную ответственность за выполняемую работу, все сопутству­ющие успехи и неудачи.

2. Законченность - параметр, который характеризует воз­можность получения конечного результата трудовой деятельнос­ти на конкретном рабочем месте. Два человека могут делать °Дно и то же, например, спинку для стула. Ответ на вопрос «что Rbi делаете?» у них может быть разным. Один ответит: «Я делаю

спинку для стула», т. е. он производит конечный продукт. Другой скажет: «Я делаю часть стула», т. е. он считает, что делает толь­ко часть изделия, его работа не является законченной.

3. Разнообразие. Этот параметр определяется разнообразием в наборе выполняемых операций, используемых для этого знаний, навыков и орудий труда. Например, финансовый директор одной компании может утверждать, что его работа является скучной и однообразной, поскольку для ее выполнения ему нужны только собственная голова и компьютер. Финансовый директор другой компании считает, что для выполнения работы ему необходимы постоянно обновляемые знания (в области финансового менедж­мента, действующего законодательства и т. д.), умение результа­тивно общаться с людьми внутри и за пределами организации. Признать такую работу скучной и однообразной просто невоз­можно.

4. Значимость - параметр, определяемый влиянием работы на самочувствие, благосостояние, убеждения других людей, на результаты работы всей организации. В качестве примера можно привести двух работников автосервиса. Для одного из них пред­назначение автосервиса заключается в качественном выполне­нии ремонта. Для другого - это помощь клиентам в поддержании их имиджа и престижа. Такое различное понимание значимости одной и той же работы является производной внутреннего мира человека. Но руководитель, при желании, может влиять на него.

При этом следует учитывать, что на ощущение значимости работы большое влияние может оказывать сама принадлежность человека к определенной организации. Например, совершенно по-разному могут оценивать значимость своей работы получающие одинаковую зарплату программисты. Один из них работает на хлебозаводе и «способствует выпеканию булок», а другой — в крупном научном центре и «способствует развитию отечествен­ной науки». Хотя первому можно объяснить значимость этих бу­лочек для населения города.

Еще одна проблема в восприятии значимости своей работы заключается в том, что многие люди не знают, каким образом их работа вливается в общие результаты предприятия. Иногда для того, чтобы работники, выпускающие какие-либо детали, по дос­тоинству оценили значимость своей работы, достаточно провести экскурсию по своему предприятию или по предприятию-потреби­телю, в ходе которой люди смогут увидеть, где и каким образом

используются результаты их труда. Как показывает опыт некото­рых предприятий, этого вполне достаточно для поднятия в глазах сотрудников значимости их работы.

Руководителям стоит задуматься, знают ли подчиненные, за­чем они делают то, что они делают. Если руководитель просит кого-то собрать данные для отчета, то стоит потратить немного времени для объяснения, какую цель преследует отчет, а затем проинформировать, насколько он был успешным.

5. Результативность (обратная связь) определяется уровнем информированности исполнителя о результатах его деятельности через саму работу, тем, насколько человек может самостоятельно видеть и оценивать результаты своего труда. Например, два руко­водителя провели совещание. После его окончания один считает, что совещание было хорошо подготовлено, присутствовали почти все сотрудники, но о его эффективности можно будет судить только по результатам работы подчиненных. В этом случае человек са­мостоятельно не может оценить себя и свою работу.

Другой руководитель утверждает, что совещание, судя по воп­росам и выступлениям людей, прошло весьма успешно. Сотруд­ники осознали важность поставленной задачи и поняли, как ее нужно решать. В этом случае руководитель смог сам оценить результативность проделанной им работы.

Одним из способов увеличения результативности является привлечение работников к процессу контроля качества своей ра­боты.

6. Общительность - параметр, характеризующий возмож­ность установления неформальных отношений с людьми при вы­полнении работы. Очень по-разному меру общительности своего труда могут оценивать, например, школьные учителя. «Как мне надоели эти родители, с ними можно разговаривать только об оценках их детей, все остальное им просто не интересно», - гово­рит один классный руководитель. «Какие интересные родители у моих учеников, в общении с ними я могу многое почерпнуть для себя», — говорит другой.

Исследование восприятия роли можно производить с помо­щью опросника «Диагностическое обследование работы» (прил. 8), в котором по семибалльной шкале оцениваются па­раметры восприятия роли:

- автономность (А1) - вопрос 1;

- законченность (А2) - вопрос 2;

- разнообразие (A3) - вопрос 3;

- значимость (А4) - вопрос 4;

- результативность (А5) - вопрос 5;

- общительность (А6) — вопрос 6.

Результатом этого опросника является «мотивационный балл роли» (А/), определяемый соотношением:

М = ((А2 + A3 + А4) I 3) х А1 х А5 х А6

Высокое значение М говорит о том, что роль привлекательна для исполнителя и сама по себе является мотиватором. Низкое значение М свидетельствует об отсутствии у человека интереса к своей работе (он тяготится ею). Это особенно опасно, если ра­нее такой интерес был. Основными причинами утраты интереса к деятельности могут быть:

- частое получение противоречивых указаний начальства, что является следствием отсутствия у руководителей представления о стратегии развития организации;

- игнорирование руководителем необходимости обеспечения работника ресурсами, необходимыми для выполнения работы;

- повышение квалификации работника, человек «перерастает» свою должность, его компетенции становятся избыточными по отношению к той работе, которую он делает;

- изменяются отношения в организации, и человек перестает чувствовать себя комфортно на своей работе.

Процесс утраты интереса к исполняемой роли включает шесть стадий (рис. 8.3):

1. Растерянность, когда работник не понимает, почему ис­полняемая им роль не приносит былого удовлетворения, почему не ладится работа и что ему нужно делать. Человек попадает в стрессовую ситуацию, но его переживания еще не сказываются на работе. Он легко контактирует с коллегами и пытается спра­виться с трудностями за счет более интенсивной работы, что, в свою очередь, только усиливает стресс.

2. Раздражение, когда неопределенность ситуации и ощуще­ние собственного бессилия вызывают раздражение работника. Человек открыто выражает свое недовольство, вместе с тем по­вышает производительность, преследуя при этом две цели: заре­комендовать себя с лучшей стороны, демонстрируя свои возмож­ности, и подчеркнуть на этом фоне бездеятельность и непрофес­сионализм руководства.

3. Подсознательные надежды, когда работник перестает со­мневаться, что во всех его проблемах виновно начальство. Те­перь он ждет промаха руководителя, после которого можно дока­зать свою правоту и значимость. Производительность и качество груда остаются в норме, но подчиненный может совершать дей­ствия, направленные против своего руководителя.

4. Разочарование, когда человек решает для себя, что удер­жать его на рабочем месте могут только какие-то важные собы­тия. Производительность труда снижается до минимально допус­тимой. Его поведение может напоминать поведение маленького ребенка, который считает, что если будет «вести себя плохо», то родители обратят на него внимание. Аналогично человек нару­шает установленные в организации правила для того, чтобы руко­водство обратило на него внимание и спросило, что с ним проис­ходит. На этой стадии возможна потеря авторитета и уважения со стороны коллег, но работник еще не потерял последние надежды на благополучное завершение кризиса.

5. Потеря готовности к сотрудничеству, когда работник борется не за сохранение интереса к работе, а за сохранение са­моуважения. Он откровенно избегает выполнения своих функци­ональных обязанностей, может агрессивно вести себя по отноше­нию к коллегам, находя удовлетворение в унижении других.

6. Уход из организации может быть действительным, когда человек действительно увольняется, или скрытым, когда он пере­стает считать себя членом коллектива, относится к работе как к каторге и может находить удовлетворение в действиях, направ­ленных против организации в целом или против своего конкретно-го начальника.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

+7(908)07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!