Виды и принципы стратегического менеджмента

План

Введение           3
1. Виды и принципы стратегического менеджмента    4
2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия    9
Заключение          16
Список литературы         17

Введение

Проблема номер один для любой организации, действующей в условиях рынка, - это проблема ее выживаемости, обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными фирмами по-своему, но в ее основе лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического менеджмента. Сущность этой концепции заключена в ответе на вопрос: "Как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?"
Нарастание нестабильности, отражением которой являются быстрые изменения потребительского спроса, глобализация бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования работников, организаций к качеству жизни и другие, носит объективный и всеобщий характер. Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки внешней среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности организации.

1. Виды и принципы стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.
Содержанием стратегического менеджмента являются:
- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,
- анализ внешней среды фирмы,
- анализ ее внутренней обстановки,
- выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы,
- анализ портфеля диверсифицированной фирмы,
- проектирование ее организационной структуры,
- выбор степени интеграции и систем управления,
- управление комплексом " стратегия - структура - контроль",
- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,
- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,
- совершенствование стратегии, структуры, управления (2).
Для того чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии - стратегическими менеджерами. Их задача - обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.
По мнению Э. Враппа (университет Чикаго) наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:
- быть хорошо информированы,
- уметь управлять своими временем и энергией,
- быть хорошими политиками (создателями консенсуса),
- они не должны быть, как эксперты,"зациклены",
- способностью продвигать программу в частных направлениях (6).
Хорошая информированость предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей.
Они должны уметь распределять свое время и энергию среди различных дел, решений или проблем. Они должны знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частное решение.
Хороший политик должен обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не давить своим авторитетом для их продвижения. Он должен действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор.
Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающейся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке.
Стратегическое управление исходит из следующих предпосылок:
— наличие реальных представлений о том, чего организация надеется достичь в будущем;
— основной источник проблем фирмы находится вовне ее;
— фирма должна обладать возможностью и способностью своевременного выявления проблем и механизмов их решения;
— управленческая реакция на возникновение опасностей и угроз должна следовать не после того, как они уже стали реальностью, а заблаговременно, на основе принципа "не тушения пожаров, а предотвращения их";
— центр тяжести управления смещается в сторону действий по недопущению возникновения негативных проблем и их минимизации, если избежать оказалось невозможно;
— потенциал организации должен постоянно "подстраиваться" под открывающиеся возможности и стратегические задачи с тем, чтобы на основе разработки целей и современной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке;
— текущее управление выступает продолжением, конкретизацией стратегического управления и осуществляется исключительно в рамках действующей стратегии.
Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых делается упор на различные его аспекты и особенности. Так, стратегическое управление — это сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации перспективных целей компании через осуществление изменений в организации (10).
Стратегическое управление выступает как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением. В то же время стратегическое управление - это область научных знаний, изучающая приемы, инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют добиваться ей своих целей, соответствует ее внутренним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды.
Стратегическое управление - это управление в социально-экономических системах, в котором можно выделить следующие стороны:
функциональную, при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленную на достижение определенных результатов;
процессную, в рамках которой управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению проблем, т. е. процесс подготовки и принятие решений;
элементную, при которой управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов.
Функциональный разрез необходим для содержательного понимания того, как действует система, каков механизм определения и обеспечения реализации целей. Объектами изучения здесь являются виды управленческой деятельности, их содержание, функциональное разделение труда, формирование органов управления, их структура, возникновение и разрешение конфликтных ситуаций и т. п., а также результаты деятельности организации, зависимость их от факторов воздействия внешней и внутренней среды. Стратегическое управление предполагает, что для достижения требуемых результатов возможно изменение как состава видов управленческой деятельности в организации, так и ее содержания (например, усиление исследовательских и проектных подразделений, создание самостоятельных служб развития и др.)
Процессный разрез необходим для понимания того, как формируется и действует технология управления. Объектами изучения здесь выступают стадии процесса управления, его этапы, их последовательность, организация работ, затраты и т. п. (5, с. 99)
Элементный разрез необходим для определения роли и значения каждого элемента в управлении, исследования внутреннего строения системы. Здесь принимается во внимание организация труда работников, стиль управления, техническая оснащенность, информационная система, работа с кадрами и т. п.
Стратегическое управление предприятием можно рассматривать с трех точек зрения:
1. Виды деятельности, выполняемые на предприятии:
— маркетинг;
— исследования и разработки;
— производство продукции;
— снабжение;
— сбыт;
— управление персоналом.
2. Этапы процесса управления:
— анализ ситуации и выявление проблем;
— определение цели;
— планирование деятельности по достижению цели;
— осуществление рыночной деятельности;
— контроль и оценка достигнутых результатов.
3. Элементы механизма управления:
— информация;
— кадры;
— техника управления;
— структура организации;
— финансовые средства;
— технология процессов управления.
Охарактеризуем основные принципы стратегического управления.
1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития предприятий полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования новых технологий и другие определяющие возможности организации.
2. Постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации.
3. Обеспечение взаимодействия и взаимовлияния между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Важно поддерживать конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации.
4. Индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна, поскольку имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, фирменной культурой и другими характерными чертами. Поэтому разработка стратегий производится с учетом таких особенностей.
5. Четкое организационное отделение задач стратегического управления от задач оперативного управления.
Указанные принципы в разной мере реализуются на предприятиях, что отражается на конкурентных преимуществах (6).

2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Рассмотрим сильные и слабые стороны крупнейшего предприятия нашего города ОАО ММК. Будучи крупнейшим в России производителем черных металлов, комбинат способен достичь эффекта экономии, обусловленного масштабом производства. Как и другие российские предприятия черной металлургии,  ММК  пользуется преимуществами по издержкам, что обусловлено низкой стоимостью рабочей силы и все еще ощущающимся эффектом девальвации рубля в 1998 г., когда рост обменного курса твердой валюты к рублю опережал рублевую инфляцию (хотя разрыв между этими двумя показателями постепенно сокращается).
Благодаря этому в целом за последние три года доля прибыли до налогов, процентов и амортизации (EBITDA) в выручке составила 22%, что выше среднего уровня. Высокая доля экспорта позволяет компании получать доходы в твердой валюте и увеличивает диверсификацию рынка. Быстро растущий спрос на продукцию черной металлургии на внутреннем рынке, подстегиваемый ростом ВВП и благоприятными ценами на нефть, позволяет компании увеличить продажи на внутреннем рынке, в некоторой мере защищая ее от воздействия неблагоприятной ситуации на мировом рынке. ММК расположен поблизости от источников сырья и от наиболее активных российских региональных рынков продукции черной металлургии.
Осуществляемая компанией в течение последних трех лет инвестиционная программа, размер которой достиг 500 млн. долларов, обеспечили ММК эффективную, в значительной части, производственную базу. Этого удалось достичь при сохранении низкого уровня долга (доля долга в капитале на 31 декабря 2000 г. составила 7%), поскольку инвестиционная программа финансировалась из внутренних источников компании и частично за счет бюджетных средств.
Рассмотрим указанные факторы более подробно.
Важнейший фактор успеха ММК – грамотное руководство и определение стратегических задач развития предприятия:
1. В области снабжения.
Развитие собственной железорудной базы через  развитие интеграционных отношений с ГОКами РФ и ближнего зарубежья (Михайловский ГОК, ССГПО), а также разработки месторождений Южного Урала. (Малый Куйбас, Подотвальное,  и др.).
Создание собственной угольной базы путем развития интеграционных отношений с предприятиями угольной отрасли, а именно Южно-Якутского и Карагандинского угольных бассейнов, участия в разработке новых месторождений Кузбасса.
Развитие собственного комплекса по заготовке и подготовке стального скрапа.
Установление интеграционных отношений с производителями ферросплавов России, Украины, Казахстана и Грузии.
Создание единой логистической системы.
2. В области производства и технического развития.
ОАО “ММК” занимает первое место по производству стальной металлопродукции в РФ  и 15 место в мировом рейтинге по итогам 2002 года. Так же следует отметить, что ОАО “ММК” выпускает наиболее широкий сортамент продукции от стальной заготовки, идущей на экспорт до продукции 5-го передела.
На ОАО “ММК” проводится широкомасштабная реконструкция, затрагивающая все переделы и производства. Основные направление (цели) реконструкции:
• автоматизация технологических процессов;
• внедрение энергосберегающих  и ресурсосберегающих технологий;
• развитие комплекса глубокой переработки (лист с полимерным покрытием и т.д.);
• повышение качества выпускаемой продукции;
• снижение затрат на производство.
В ноябре 2001 года Советом Директоров ОАО “ММК” была одобрена “Сводная Инвестиционная программа ОАО “ММК” на период до 2010 года”  общей стоимостью более  одного миллиарда долларов США.
3. В области сбыта
В настоящее время ОАО “ММК” продает на экспорт около 52 % производимой м/продукции и на внутренний рынок приходиться, соответственно – 48%.  В связи с оживлением внутреннего рынка и обострением конкуренции на внешних рынках к 2010 соотношение экспорт /к внутреннему рынку должно поменяться. Экспорт может составить – 45% и внутренний рынок – 55%. Основные тенденции (устремления) компании в сбытовой области:
 организация региональных  центров продаж металлопродукции ОАО “ММК”;
 развитие интеграционных отношений с компаниями потребителями м/продукции как на внешнем так и на внутренних рынках;
 создание сервисных центров в центральном регионе в 2003-2004 гг., поволжском и южных регионах – 2007г.
 развитие гибкой системы оплаты и скидок для потребителей продукции ОАО “ММК”;
 активное продвижение имиджевой программы ОАО “ММК”;
 вертикальная интеграция;
 сохранение доли на внутреннем рынке.
Важный фактор успеха – общие тенденции развития экономики. Динамичное развитие российской экономики открывает возможность для ОАО “ММК” увеличения продаж на внутреннем рынке. А в случае присоединения России к ВТО в 2004-2005 годах, торговые партнеры нашей страны будут вынуждены принять меры  по приведению в соответствие с правилами ВТО практики применения ограничительных мер в отношении  отечественных товаров и услуг.
Одним из важнейших результатов вступления страны в ВТО будет рост производительности труда и повышение в целом уровня национальной конкурентоспособности.
Кроме того, необходимо отметить, тот факт, что прибыль предприятия расходуется не только на выплаты акционерам, но и на реорганизацию и реструктуризацию производства, т.е. грамотный финансовый менеджмент. Было осуществлено:
• Внедрение современной технологии, оборудования и производство на их основе высококачественного х/л в объеме 800 тыс. тонн в год, отвечающего мировым стандартам, используемого в автомобилестроении, производстве бытовой техники, строительстве и других экономических отраслях.
• Создание на ОАО "ММК" современного комплекса по выпуску конкурентоспособной высокоэффективной продукции с высокой добавленной стоимостью.
• Увеличение доли экспортных продаж х/к листа производства ОАО "ММК" на 300-320 тыс. тонн.
• Возможность проведения мероприятий по реконструкции 4-х клетьевого стана тандем холодной прокатки без потери мирового рынка холоднокатаного листа.
• Обеспечение высококачественным подкатом агрегата непрерывного горячего цинкования, предполагающего к строительству в ближайшее время, в объеме 50 000 тонн.
ОАО «ММК» признает наличие рисков в процессе осуществления финансово-хозяйственной деятельности, оценивает и вырабатывает механизмы управления рисками Компании.
Задачей управления рисками, осуществляемого Компанией, является снижение негативного влияния изменений внешнего окружения на финансовый результат.
В Компании разработана Карта рисков, включающая в себя основные виды рисков, присущие деятельности Компании, и эффективная программа управления рисками.
ОАО «ММК» признает наличие рисков, связанных с потерями в результате аварий на производстве. ОАО «ММК» осуществляет полное страховое покрытие имущественных активов в страховой компании «СКМ» с дальнейшим перестрахованием на  крупнейших европейских (английском и немецком) рынках перестрахования.
При работе с покупателями продукции ОАО «ММК» ориентируется на крупных, проверенных и платежеспособных потребителей. Значительный объем продаж Компании производится на условиях предварительной оплаты, что исключает возникновение риска неполучения денежных средств за отгруженную продукцию.
Поставки на условиях последующей оплаты имеют незначительный объем и осуществляются при наличии банковской гарантии или с использованием обеспечения в виде залога ликвидных активов покупателя. Также в целях минимизации риска производится оценка кредитоспособности покупателей при отгрузке продукции в кредит.  Данные меры, а также грамотное юридическое сопровождение, позволяют снизить риск неплатежей.
ОАО «ММК» реализует около 50% производимой металлопродукции на экспорт, поэтому существует возможность недополучения прибыли в результате воздействия изменений обменного курса на ожидаемые потоки денежных средств, т. е. компания подвержена валютным рискам.
Поскольку основными валютами экспортных сделок являются доллар США и EUR, и валютные обязательства Компании выражены в USD и EUR, основным методом защиты от валютного риска по обязательствам в иностранной валюте является оптимальное равновесие (соотношение) активов и пассивов Компании, выраженных в одинаковой валюте. ОАО «ММК» имеет возможность снизить валютные риски, регулируя величину и срочность валютных активов и пассивов.
Данный риск возникает при несовпадении сроков поступления активов и погашения обязательств. ОАО «ММК» в течение 2001-2003 гг. поддерживало показатели текущей ликвидности и коэффициент покрытия на высоком уровне. Кратко- и среднесрочное планирование (бюджетирование) денежных поступлений и выплат позволяет Компании выполнять свои обязательства в срок и в полном объеме.
Соотношение наиболее ликвидных активов и обязательств Компании говорит о высокой платежеспособности и, соответственно, низком риске ликвидности.
При реализации инвестиционной программы ОАО «ММК» подвергается инвестиционным рискам, т. е.  рискам, связанным с недополучением прибыли в результате неопределенности основных показателей проекта. В целях снижения рисков ОАО «ММК» на стадии разработки проекта производит финансово-экономическую оценку эффективности и анализ  риска проекта с учетом факторов неопределенности.
В основе снижения операционного риска на ОАО «ММК» лежит четкое разграничение полномочий и обеспечение экономической обоснованности решений.
Упорядоченное закрепление сфер ответственности обеспечивает персональную ответственность должностных лиц на всех уровнях управления. Система распределения ответственности и полномочий в Компании реализована за счет внедрения ряда нормативных документов.
Под рыночными рисками ОАО «ММК» понимает влияние на сбытовую политику организации комплекса внешних обстоятельств и воздействий, таких как экономический спад, торговые барьеры и квоты и т. п.  ОАО «ММК» осуществляет мероприятия по минимизации данных рисков путем проведения мониторинга тарифно-квотных ограничений на ключевых и перспективных рынках сбыта и корректировки сбытовой политики в соответствии с ними. Также ОАО «ММК» уделяет особое значение взаимодействию с государственными структурами с целью выработки приемлемой политики развития и поддержки российской металлургии в целом и ОАО «ММК» в частности.

Заключение

В общем виде стратегический менеджмент представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и системы действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды.
Стратегический менеджмент - область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке основополагающих целей, распределении ресурсов оптимальным образом, использовании всего того, что дают организации конкурентные преимущества.
Выделяют следующие принципы стратегического менеджмента: обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации; постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации; обеспечение взаимодействия и взаимовлияния между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами; индивидуализация стратегий; четкое организационное отделение задач стратегического управления от задач оперативного управления.
Рассмотрев основные положительные и отрицательные стороны в деятельности ОАО ММК, можно сказать, что основные тенденции бизнеса ОАО ММК в области производства определяются  стремлением руководства компании к обновлению производственных мощностей и увеличению как сортамента так и объемов выпускаемой продукции, диверсификации производства.

Список литературы

1. Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью - М: Знание, 2002.
2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М: Центр экономики и маркетинга, 2001.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр.  спец. «Менеджмент» - М.: Гардарика, 1998.
4. Герчикова, И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
5. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: учебное    пособие    -    М:    Информационно    внедренческий    центр "Маркетинг", 1999.
6. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Лого, 2004.
7. Петров   А.Н.   Статегическое   планирование   развития   предприятия, учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2001.
8. Проблемы теории и практики управления. Журнал № 1/99. с. 89-100.
9. Проблемы теории и практики управления. Журнал № 1/98 с. 97-101, 107-113.
10. Проблемы теории и практики управления. Журнал. № 1/01 с. 110-115.
11. Проблемы теории и практики управления. Журнал. № 6/01 с. 102-107.
12. Производственный менеджмент / Под ред. С.Д.Ильенковой. – М.: Норма, 2000.
13. www.mmk.ru

(18.5 KiB, 46 downloads)

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

Контрольные работы в Магнитогорске, контрольную работу купить, курсовые работы по праву, купить курсовую работу по праву, курсовые работы в РАНХиГС, курсовые работы по праву в РАНХиГС, дипломные работы по праву в Магнитогорске, дипломы по праву в МИЭП, дипломы и курсовые работы в ВГУ, контрольные работы в СГА, магистреские диссертации по праву в Челгу.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

magref@inbox.ru

+7(951)457-46-96

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!