Управление ранжированием стратегических задач

План

Введение             3
1. Управление посредством выбора стратегических решений путем ранжирования стратегических задач      4
2. Проблемы управленческого анализа, его место в разработке стратегии предприятия          6
Выводы            17
Список литературы          18

Введение

Растущая нестабильность окружающей внешней деловой среды требует от организации разработки все более сложных и детализированных систем управления.
Выбор необходимой системы определения позиции обусловлен сложностью и новизной задач, которые диктует окружающая обстановка. Выбор решения зависит от характера изменений и предсказуемости задач.
В практике стратегического управления сложилось два типа систем: система определения позиции (долгосрочное стратегическое планирование, управление путем выбора стратегических позиций), т. е. направляющее наступление организации в ее внешнее окружение; система своевременной реакции (управление с использованием ранжирования стратегических задач), дающая ответ на быстрые и неожиданные изменения во внешнем окружении организации. В данной контрольной работе мы рассмотрим последнюю систему.

1. Управление посредством выбора стратегических решений путем ранжирования стратегических задач

До 70-х годов эволюция систем обеспечивала решение проблем, связанных, во-первых, с растущей неожиданностью событий и, во-вторых, с усиливающейся невозможностью предвидеть будущее.
К середине 70-х годов такие системы мобилизации возможностей в расчете на ожидаемый ход событий, как долгосрочное и стратегическое планирование и управление посредством выбора стратегических позиций, - системы, основанные на принципе предвосхищения новых задач путем разработки стратегий, - оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы, однако выходят на поверхность и развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения [1].
Планирование своевременных решений - это процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс настолько сложен, что фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом с его внезапными прорывами и т.д., т.е. со всем тем «снегом на голову», который сыплется слишком быстро и не вписывается в плановый цикл
Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, фирмы взяли на вооружение принцип своевременных решений, или так называемое управление путем ранжирования стратегических задач, показанное на рис. 1.
Этой системой легко овладеть и пользоваться Она предусматривает следующее.
1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней обстановке: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.

Рис. 1. Управление на основе ранжирования стратегических задач

2. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству фирмы как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей.
3. Высшее руководство вместе с плановой службой фирмы делит все задачи на четыре категории: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.
4. Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям фирмы, либо в случае необходимости быстро подключить различные подразделения специальным оперативным группам.
5. Принятие решений контролируется высшим руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.
6. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.
В концептуальном отношении управление путем ранжирования стратегических задач - система очень простая, значительно проще, чем стратегическое планирование или периодическое использование методов стратегического управления.

2. Проблемы управленческого анализа, его место в разработке стратегии предприятия

2.1. Характеристика предприятия

Проанализируем проблемы управленческого анализа и его место в разработке стратегии предприятия на примере ОАО «КМК» (Кировский молочный комбинат).
Молочный завод в г. Кирове (старое название «Вятка») основан в 1933 году Постановлением №64/6 Президиума Вятгорсовета.
В цельномолочную зону Вятского молочного завода входили: Трехреченский, Медянский, Цепелевский заводы, которые вырабатывали масло сливочное, творог, сметану, сырки, брынзу.
15 декабря 1934 года Вятский завод был переименован в Кировский городской молочный завод в связи с переименованием города. В состав завода входили низовые заводы - Слободской, Трехречинский, Блиновский, Цепелевский, Тиминский, сепараторные отделения - Ямновское, Пасеговское, Стуловское, Бобинское.
В первые годы, непосредственно на Кировском заводе перерабатывалось в среднем до 1000 тонн молока в год, а к 1940 году поступление молока составляло до 3000 тонн в год.
В 1953 году мощность завода доведена до 20 тонн молока в смену. Однако удовлетворить потребность населения города в молочной продукции и тем более увеличить выпуск продукции в потребительской упаковке завод не имел возможности. По этой причине в 1957 году принято решение городскими органами власти совместно с Минмясомолпромом о строительстве нового завода по типовому проекту мощностью 75 тонн переработки молока в смену.
Новый завод был сдан в эксплуатацию 1 июля 1962 года.
С увеличением спроса на выпускаемую продукцию на заводе велись работы по техническому перевооружению. Выполнение намеченных мероприятий позволило довести производственную мощность завода в 1970 году до 105 тонн переработки молока в смену, добиться высоких технико-экономических показателей.
В 1970 году к Кировскому молочному заводу и Мурыгинскому маслоцеху присоединены Оричевский и Кирово-Чепецкий, а в 1982 году - Юрьянский заводы. Таким образом, на базе гормолзавода в 1970 году образован молочный комбинат.
В 1978 году началась реконструкция головного предприятия, а в декабре 1980 года была закончена первая очередь: в пристрое производственного здания разместились аппаратно-диетический цех, цех разлива продукции в бутылки, в подвальном помещении - тарный участок.
Во всех цехах установлено более производительное оборудование, произведена максимально возможная механизация.
Мощность комбината в 1980-85 гг составила: по производству молочной продукции - 150 тонн в смену, по маслу- 18,3 тонны в смену.
В 1986 году, в связи с образованием Агропрома, Кирово-Чепецкий, Оричевский и Юрьянский заводы вновь стали самостоятельными, название комбината за предприятием сохранено.
За годы деятельности, в результате реконструкции комбината, мощность по переработке молока достигла 400 тонн в сутки.
С 15.04.1993 г. предприятие преобразовано в Акционерное общество закрытого типа.
ЗАО «Кировский молочный комбинат» имеет в области три территориально-обособленных подразделения: Орловское отделение (г.Орлов), Зуевское отделение по производству молочных продуктов (г.Зуевка), Нагорский пункт приемки молока (п.Нагорск) и дочернее Общество - ЗАО «Даровской маслозавод» (пгт.Даровской).
Сегодня Кировский молочный комбинат – одно из крупнейших, эффективно работающих предприятий молочной промышленности Российской Федерации.
За 2005 г. произведено цельномолочной продукции 97113 тонн. В том числе, молока пастеризованного в ассортименте – 33064 тн, сливок- 1866 тн, кисломолочной продукции – 14064 тн, сметаны «Кировская»- 7300 тн, творожных изделий- 2850 тн. Объём производства масла животного за 2005г составил –1092 тн, из них 724 тн. – фасованного масла в кашированной фольге. Участком сухого молока выработано 1662 т. СОМ и СЦМ. На Орловском отделении произведено 373 тонны твердых сыров.
География сбыта продукции:г. Киров, Кировская область, Коми республика, Архангельская область, Костромская область, Республика Татарстан, Республика Марий Эл, Чувашская республика, Нижегородская область, г. Москва и Московская область, Пермская область, Ямало-ненецкий АО и другие.
ЗАО «Кировский молочный комбинат» это высокотехнологичное предприятие, оснащенное современным оборудованием лучших мировых фирм «Тетра-Пак», «Альфа-Лаваль», «Геа-Финна», «Пак Лайн», «Галди», «Трепко» и др., располагающее значительными производственными мощностями, имеющее многолетний опыт работы и коллектив высококвалифицированных специалистов.
Только из натурального экологически чистого молока вырабатывается комбинатом широкий ассортимент цельномолочной продукции.

2.2. Управленческий анализ и его место в разработке стратегии ОАО «КМК»

Жесткая конкуренция, появившаяся на рынке молочной промышленности, оказала особое влияние на развитие и внедрение в систему управления на ОАО «КМК» управленческого анализа, в частности его элемента - управленческого анализа затрат. Понимая то, насколько важен поиск истинной себестоимости продукции для принятия управленческого решения, руководители предприятия сталкиваются с проблемой поиска надежного и простого инструмента для ее решения.
Управленческий анализ затрат не только предполагает формирование аналитической информации на базе управленческого учета, но и осуществляет специальные меры при выборе и оценке принимаемого управленческого решения.
Несмотря на то, что прошло уже более десяти лет с начала становления управленческого учета на российский предприятиях, система управленческого анализа, которая должна развиваться параллельно, по ряду причин отошла на второй план, что сделало управленческий учет бесполезным накопителем информации, не имеющей инструмента для обработки. Управленческий анализ представляет собой новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента, который призван разрешить сложившиеся противоречия. Существующие традиционные методы менеджмента и экономического анализа не позволяют выявить причинно-следственную связь между возникающими на предприятии затратами и управленческими решениями, посредствам которых они возникают.
Поэтому столь актуальна стала проблема поиска и внедрения в широкую практику такой системы, которая могла бы соединить данные элементы. Такая система должна иметь целостный характер, т.е. быть взаимоувязана в единый учетно-аналитический механизм управления затратами.
Необходимость успешного конкурирования ставит перед руководителями ОАО «КМК» предприятий задачи усовершенствования внутренних процессов: снижения себестоимости молочной продукции, осуществления производства с большей скоростью и повышения качества. Следование за изменяющимися требованиями рынка влечет за собой организационную перестройку, внедрение новых бизнес-процессов, привлечение нового персонала для решения совсем не производственных задач. В ряде случаев на ОАО «КМК» были вынуждены отказываться от привлекательных возможностей расширения объемов производства и номенклатуры по причине сложностей не производственного, а только управленческого характера.
В результате чего возникает объективная необходимость формирования системы управленческого анализа на предприятиях молочной промышленности. В рамках данной системы можно решить ряд следующих задач:
-  достижение управляемости основных бизнес-процессов;
-  введение строгого и оперативного учета материальных ценностей;
-  сокращение издержек производства;
-  достижение максимально гибкого производства за счет управления;
-  введение системы управление материальными запасами, контроля резервов;
-  введение систем управления в процессах продаж;
-  оперативное управление финансами.
Каждая из перечисленных задач может быть решена поодиночке. Для этого предприятие может разработать для себя систему «ручной работы» по управлению или воспользоваться сторонним опытом. Помимо значительных усилий по разработке подобная система потребует большого числа подготовленных специалистов. Альтернативным способом может стать использование системы управленческого анализа, в рамках которой хороший результат может быть получен при совместной реализации поставленных задач, когда каждая из них пользуется результатами работы других модулей. Наилучший результат достигается при сочетании всех функций при использовании на предприятиях молочной промышленности интегрированной системы управленческого анализа.
На современном этапе развития учета и управления становление и внедрение системы управленческого анализа затрат являются достаточно сложным и длительным процессом, состоящим из нескольких последовательных этапов. В целом внедрение системы управленческого анализа на ОАО «КМК» можно представить следующим образом:

-  описание существующей информационной (бухгалтерской) системы организации;
-  определение требований к необходимой управленческой информации;
-  построение формализованной системы, способной обеспечить менеджеров необходимой управленческой информацией;
-  построение системы управленческой отчетности;
-  построение системы внутрипроизводственного анализа;
-  построение системы финансового планирования.

На внедрение системы оказывают влияние такие факторы, как продолжительность существования организации на рынке, размер, структура, уровень автоматизации управления и учета и постановки менеджмента в организации.
При формировании системы управленческого анализа необходимо рассмотреть ряд особенностей предприятий молочной промышленности, учет которых позволит построить наиболее эффективную систему. К таким особенностям относятся:

-  большая номенклатура выпуска готовой продукции;
-  невысокий срок хранения как материалов, так и самой продукции;
-  большое значение уделяется упаковке товара, как маркетинговой составляющей успешного функционирования организации;
-  строгий контроль за качеством продукции, как со стороны государства, так и со стороны потребителей;
-  строго нормированный технологический процесс;
-  контролируемый и нормированный снабженческо-сбытовой процесс;
-  как следствие — сложность расчета себестоимости единицы продукции;
-  как следствие — высокие накладные расходы, требующие грамотного распределения.

Также при формировании системы управленческого анализа затрат на ОАО «КМК» необходимо учитывать фактор сезонности: например, максимум потребления приходится на зиму-весну, минимум - на лето. Так, гораздо сильнее по сравнению с другими молочными продуктами сезонность проявляется при потреблении мороженого. Если зимой доля потребителей мороженого среди всего населения России в период 2001-2002 гг. составила 60%, то летом этот показатель достиг 78%. Таким образом, в данной ситуации определенную сложность при организации системы управленческого анализа затрат на предприятиях молочной промышленности представляет тот факт, что система показателей эффективности должна учитывать сезонные колебания.
Кроме производственных вопросов на ОАО «КМК» необходимо уделять особое внимание тому, что происходит с производимой (или планируемой к выпуску) продукцией в системе ее созидания, т.е. на предпроизводственной (снабженческой), производственной и постпроизводственной (сбытовой) стадиях. Без учета этих факторов невозможно нормально работать, особенно в условиях жесткой конкуренции со стороны других российских производителей и импортеров. Организационно-технический аспект формирования системы управленческого анализа затрат на ОАО «КМК» можно рассмотреть с двух позиций: с учетной позиции и аналитико-управленческой. Управленческий подход графически интерпретирован на рис. 1.

2.3. Проблемы управленческого анализа на ОАО «КМК»

Под проблемой обычно понимается несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным руководителем (управляющим субъектом) [2]. Другое определение: проблема есть противоречие в организации, требующее его управленческого решения. Однако среди руководителей предприятий довольно распространено использование понятия «проблема» как синонима трудности, препятствия, нехватки чего-либо. Правильная постановка проблемы предприятия во многом определяет успешность ее разрешения. Для того чтобы избежать опасности подмены проблемы в ходе анализа внутренней информации, необходимо дополнить такой анализ результатами наблюдения за управленческой деятельностью и анализом процесса принятия управленческих решений. Именно поэтому для проведения управленческого анализа на ОАО «КМК» привлекаются консультанты. Привлечение консультантов дает предприятию:
• новизну информации о состоянии организации. Консультанты обеспечивают руководство предприятия информацией, которую оно иначе просто не может получить;
• выход на основную проблему, решение которой снимет другие проблемы или снизит их остроту.
Типичным примером подмены проблемы является ситуация со сбытом. Проблема в. этом случае определяется так: «Нет сбыта. У покупателей нет денег». Однако это явно не проблема предприятия. Появление денег у потребителей не приведет автоматически к покупке продукции именно данного предприятия, так как по большинству товаров на рынке у потребителей есть возможность выбора. Потребитель будет выбирать, сравнивая, например, одежду, обувь российских производителей с иностранной продукцией. В этой ситуации за потребителей надо бороться, а для этого необходимо развивать маркетинг, постепенно менять ориентацию предприятия с производства на потребности рынка. Именно в противоречии между рыночной внешней средой и внутренней производственной ориентацией и заключается главная проблема ОАО «КМК». Но проблемы могут возникать не только в отношениях с изменившейся внешней средой, но и внутри организации: недостаточная мотивация работников предприятия, отсутствие системы управленческого учета и т. д.
А. Пригожий выделяет три типа проблем предприятий. Сущностные проблемы предприятий, которые нельзя решить, можно лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях и избегать их обострения. К таким проблемам относится противоречие между стабильностью и развитием предприятия. Успешное выполнение текущих задач требует устойчивости и стабильности организации (это цели системы), но изменяющиеся внешние условия требуют перемен: в целях, структуре управления, методах работы на рынке, мотивации персонала. Здоровый консерватизм предприятия противостоит потребности в развитии, которое нарушает стабильность и равновесие внутри организации. К сущностным проблемам относится также проблема департаментализации. Суть ее заключается в иерархичности построения предприятия, в необходимости деления общей цели предприятия на более частные цели, а тех, в свою очередь, - на локальные цели и подцели. В этих условиях каждое подразделение предприятия склонно преувеличивать значение своей подцели. Кроме того, оно по-своему трактует смысл заданной цели, накладывая на нее личный и групповой интерес. Такие противоречия между целями подразделений по горизонтали и по вертикали с общими целями предприятия привычны и неизбежны.
Социокультурные проблемы в отличие от сущностных проблем имеют место на предприятиях не всегда. Их наличие зависит от определенного типа деловой и организационной культуры. Скажем, советским руководителям была чужда ориентация на клиентов, у них преобладал центристский стиль руководства: начальник стараются все контролировать, не любит делегировать полномочия. На Западе руководящий состав занят стратегией предприятия, в России такая работа ведётся редко и неумело. Социокультурные проблемы предприятия могут быть решены через обучение персонала, развитие деловой и организационной культуры; однако это требует [времени.
Ситуационные проблемы могут появиться из-за ошибок конкретных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны: они есть на одном предприятии, но отсутствуют на другом. Это, например, отсутствие взаимопонимания между руководителями двух подразделений. Ситуационные проблемы могут быть очень сложными, хотя и вполне решаемыми.
Грамотное определение проблем облегчает принятие как тактических, так и стратегических управленческих решений.
На ОАО «КМК» возникают серьезные проблемы, связанные с точным отнесением затрат на себестоимость единицы изделия, что является причиной ее искажения и, как следствие, принятием некорректных и неэффективных управленческих решений и ведением неверной ценовой, маркетинговой политики. Данные проблемы обусловлены особенностями молочной промышленности. Управленческий анализ затрат, построенный на основе трехуровневой концепции, способен разрешить все возникающие трудности. Так как в рамках данного подхода не просто происходит деление затрат на прямые и накладные, а используется формула (прямые и накладные) 3+1. Данная формула устраняет все недостатки используемых учетных и аналитических систем, повышая качество управления благодаря определению достоверной себестоимости - основной цели управленческого анализа для принятия эффективных управленческих решений.

Заключение

Планирование своевременных решений - это процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс настолько сложен, что фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом с его внезапными прорывами и т.д., т.е. со всем тем «снегом на голову», который сыплется слишком быстро и не вписывается в плановый цикл
Управление путем ранжирования стратегических задач - система очень простая, значительно проще, чем стратегическое планирование или периодическое использование методов стратегического управления.
По результатам второй части работы можно сделать вывод, что отсутствие практических методик гармонизации взаимодействия систем учета, анализа и управления в области затрат предприятий молочной промышленности делает затруднительным признание управленческого анализа со стороны практического менеджмента организаций.
Недостаточная разработанность теоретических и практических аспектов по вопросам управленческого анализа затрат и построения учетно-аналитической системы требует дальнейших исследований в этой области.
На российских предприятиях довольно типична ситуация, когда привлеченные для проведения анализа специалисты воспринимаются как ревизоры, действующие в интересах контролирующей инстанции либо в интересах директора и высших менеджеров. Однако эффективная работа консультантов обеспечивается только в том случае, когда руководство и работники предприятия осознают необходимость и значимость данного процесса для предприятия, оказывают поддержку консультантам и сами активно участвуют в проведении управленческого анализа.

Список литературы

1. Вачугов В. Стратегический менеджмент. – М.: Высшая школа, 2005.
2. Гончаров В., Зелъднер А. Пути стабилизации производства в пищевой промышленности. — Экономист. - 1995. - №7. - С. 61 - 63.
3. Друри К. Управленческий и производственный учет: Учебник: Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
4. Зуб А. Стратегический менеджмент. – М.: Изд-во МГУ, 2005.
5. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Дело, 2004.
6. Пашигорева Г. И., Савченко О. С. Системы управленческого учета и анализа . — СПб.: Питер, 2003.
7. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. – М.: Инфра-М, 2004.
8. Чандлер А. Стратегическое планирование. – М.: Норд, 2006.

Управление ранжированием стратегических задач
Управление ранжированием стратегических задач
Управление ранжированием стратегических задач.zip
50.5 KiB
45 Downloads
Детали

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

Контрольные работы в Магнитогорске, контрольную работу купить, курсовые работы по праву, купить курсовую работу по праву, курсовые работы в РАНХиГС, курсовые работы по праву в РАНХиГС, дипломные работы по праву в Магнитогорске, дипломы по праву в МИЭП, дипломы и курсовые работы в ВГУ, контрольные работы в СГА, магистерские диссертации по праву в Челгу.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

magref@inbox.ru

+7(951)457-46-96

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!