Управление межгрупповыми связями

Ни одна команда не работает сама по себе. Команда неизбежно связана с людьми или группами вне ее. Высокая степень зависимо­сти команд или групп друг от друга при достижении целей может вызывать конфликты и соперничество. Возможность для конфликта выше в случае односторонней или «последовательной» зависимости, когда одна группа зависит от результатов работы другой, и без этих результатов группа не может продвигаться вперед. Еще большая возможность для конфликтов заложена в ситуациях «взаимной за­висимости», когда все команды зависят друг от друга при планиро­вании и выполнении сложной работы.

Взаимная зависимость и возможность конфликта в межгруппо­вых взаимоотношениях требуют от лидера умения налаживать связи между собственной и другими командами. Наряду с координацией ролей внутри собственной команды, лидер выступает также в роли ее адвоката, дипломата и представителя при взаимодействии с дру­гими группами. Достижение взаимовыгодных и долговременных со­глашений между командами часто требует от лидера владения эле­ментами сделки, компромисса или взаимных уступок. Управление такими внешними взаимоотношениями не может быть отделено от участия лидера в формировании внутренней структуры своей ко­манды.

Даже наиболее жизнеспособные и предприимчивые команды со временем работают слабее, если атмосфера организации, в которой они выросли, перестает подпитывать их с помощью систем найма нового персонала, продвижения, развития и поощрения. Конечно, нереально, чтобы команда смогла влиять на сложившиеся способы ведения дел своей организации, однако члены команды должны иметь и использовать знания о меняющихся ситуациях и обстоя­тельствах внутри и вне организации. Эти изменения могут быть связаны с изменениями окружающей среды, социальными, финан­совыми или деловыми, прямо или косвенно воздействующими на работу команды. Это потребует от тех, кого называют «исследовате­лями ресурсов», и от любознательных членов команды изучения окружающей среды в интересах команды. Основными навыками здесь являются анкетирование, установление связей, согласование на первый взгляд несвязанных фактов, политическое чутье и уме­ние интерпретировать стратегические намерения своей собственной и других организаций. Развитие и успех команды зависят от пра­вильно понятых тенденций, которые могут сигнализировать о гря­дущих переменах во внешней среде. Важная роль здесь принадле­жит здравому сочетанию осторожности и интуиции, основанной на информированности. Ценность лидера для команды определяется не только его умственными способностями и практическими навы­ками, но и способностью «читать ситуацию», посмотреть свежим взглядом на рутинную информацию и творчески использовать внутренние и внешние возможности. Подобно многим другим гра­ням деятельности менеджера, при построении команды от него требуется. больше искусства, чем науки, даже при анализе тенден­ций развития внешнего окружения.

Различают формальные и неформальные организации и, соот­ветственно, формальные и неформальные группы. К формальным группам относятся управляемые целевые группы, к неформаль­ным — группы по интересам и дружеские. Люди объединяются в группы из соображений безопасности, престижа, самоуважения, силы для удовлетворения потребностей и достижения целей.

В своем развитии группы проходят! следующие стадии: зарожде­ние, бурное развитие, нормальное функционирование, высшая точ­ка развития и переоформление организации (или завершение ее су­ществования).

Поведение рабочих групп определяется двумя группами факто­ров: внешней средой и ресурсами группы. Основные факторы внешней среды группы могут быть определены следующим образом: организационная стратегия, структура власти в организации, фор­мальные регуляторы, ресурсы организации, процесс отбора челове­ческих ресурсов, система поощрений и оценки результатов труда, культура организации, организация рабочего места. Ресурсы группы определяются способностями и навыками членов группы, их лич­ными качествами.

Рабочие группы отличаются от любого другого собрания людей наличием постоянной структуры, которая определяет поведение составляющих их людей и дает возможность предсказывать поведе­ние отдельных членов группы и группы в целом. Основными эле­ментами этой структуры являются следующие: формальное лидер­ство, групповые роли, групповые нормы, статус членов группы и ее состав.

Большинство видов деятельности группы требует разнообразия умений и знаний. Когда группа разнообразна по составу, возрастает вероятность, что у нее имеются все необходимые характеристики, чтобы выполнять задания эффективно. Такое разнообразие обеспе­чивается профессиональной подготовкой, уровнем образования, личными и демографическими характеристиками состава группы.

Группы различаются по показателю сплоченности (степени симпатии членов группы друг к другу). Для повышения сплоченно­сти группы можно следовать следующим рекомендациям: поддер­живать стабильный состав группы; согласовывать с группой зада­ние; содействовать совместному времяпровождению членов группы; повысить статус группы и сложность приобретения в ней членства; стимулировать соревнование с другими группами; поощрять не от­дельных членов группы, а группу в целом.

Для повышения производительности и уровня синергизма груп­пы в современных организациях внедряются принципы командной работы. В командах, в отличие от групп, выполнение задания зави­сит от личного вклада членов команды, когда каждый ее член ответ­ственен как за личный вклад, так и за общие результаты.

Другие отличия состоят в том, что если члены групп могут раз­делять общую цель, то члены команд помимо прочего разделяют и общие обязательства по достижению цели, а также в том, что ко­манды отличаются от групп характером своей связи с менеджмен­том: они обладают высокой степенью свободы и в состоянии само­стоятельно устанавливать промежуточные цели и заниматься расче­том времени выполнения работы.

При формировании команд необходимо учитывать существова­ние четырех стадий этого процесса: подготовка, создание рабочих условий, формирование и построение команды, содействие в рабо­те. Начавшую функционировать команду необходимо обеспечить постоянной поддержкой со стороны менеджмента организации.

Команды наиболее эффективны в следующих случаях: при раз­работке стратегий в условиях высокой неопределенности среды; размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов; реализации одновременно нескольких стратегий; необ­ходимости координации сложных работ; большом разбросе во мне­ниях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив; конфликте интересов заинтересованных сторон; высокой степени сопротивления стратегическим изменениям. Внутренние условия эффективности команды определяются следующими обстоятельст­вами: удовлетворение потребностей индивидуального членства; ус­пешное взаимодействие в команде; решение поставленных перед командой задач.

Квалифицированный менеджер — руководитель команды дол­жен владеть навыками, обеспечивающими следующую деятельность: уточнение с командой промежуточных целей (подцелей) для реше­ния главной задачи, поставленной перед командой; определение за­дачи (или задач) каждого члена команды, за которую он несет от­ветственность; распределение работы между членами команды в со­ответствии с определенными задачами; согласование стандартов и показателей качества, связанных с новым стратегическим проектом; согласование с членами команды методов оценки достижения ими целей.