Управление межгрупповыми связями
Ни одна команда не работает сама по себе. Команда неизбежно связана с людьми или группами вне ее. Высокая степень зависимости команд или групп друг от друга при достижении целей может вызывать конфликты и соперничество. Возможность для конфликта выше в случае односторонней или «последовательной» зависимости, когда одна группа зависит от результатов работы другой, и без этих результатов группа не может продвигаться вперед. Еще большая возможность для конфликтов заложена в ситуациях «взаимной зависимости», когда все команды зависят друг от друга при планировании и выполнении сложной работы.
Взаимная зависимость и возможность конфликта в межгрупповых взаимоотношениях требуют от лидера умения налаживать связи между собственной и другими командами. Наряду с координацией ролей внутри собственной команды, лидер выступает также в роли ее адвоката, дипломата и представителя при взаимодействии с другими группами. Достижение взаимовыгодных и долговременных соглашений между командами часто требует от лидера владения элементами сделки, компромисса или взаимных уступок. Управление такими внешними взаимоотношениями не может быть отделено от участия лидера в формировании внутренней структуры своей команды.
Даже наиболее жизнеспособные и предприимчивые команды со временем работают слабее, если атмосфера организации, в которой они выросли, перестает подпитывать их с помощью систем найма нового персонала, продвижения, развития и поощрения. Конечно, нереально, чтобы команда смогла влиять на сложившиеся способы ведения дел своей организации, однако члены команды должны иметь и использовать знания о меняющихся ситуациях и обстоятельствах внутри и вне организации. Эти изменения могут быть связаны с изменениями окружающей среды, социальными, финансовыми или деловыми, прямо или косвенно воздействующими на работу команды. Это потребует от тех, кого называют «исследователями ресурсов», и от любознательных членов команды изучения окружающей среды в интересах команды. Основными навыками здесь являются анкетирование, установление связей, согласование на первый взгляд несвязанных фактов, политическое чутье и умение интерпретировать стратегические намерения своей собственной и других организаций. Развитие и успех команды зависят от правильно понятых тенденций, которые могут сигнализировать о грядущих переменах во внешней среде. Важная роль здесь принадлежит здравому сочетанию осторожности и интуиции, основанной на информированности. Ценность лидера для команды определяется не только его умственными способностями и практическими навыками, но и способностью «читать ситуацию», посмотреть свежим взглядом на рутинную информацию и творчески использовать внутренние и внешние возможности. Подобно многим другим граням деятельности менеджера, при построении команды от него требуется. больше искусства, чем науки, даже при анализе тенденций развития внешнего окружения.
Различают формальные и неформальные организации и, соответственно, формальные и неформальные группы. К формальным группам относятся управляемые целевые группы, к неформальным — группы по интересам и дружеские. Люди объединяются в группы из соображений безопасности, престижа, самоуважения, силы для удовлетворения потребностей и достижения целей.
В своем развитии группы проходят! следующие стадии: зарождение, бурное развитие, нормальное функционирование, высшая точка развития и переоформление организации (или завершение ее существования).
Поведение рабочих групп определяется двумя группами факторов: внешней средой и ресурсами группы. Основные факторы внешней среды группы могут быть определены следующим образом: организационная стратегия, структура власти в организации, формальные регуляторы, ресурсы организации, процесс отбора человеческих ресурсов, система поощрений и оценки результатов труда, культура организации, организация рабочего места. Ресурсы группы определяются способностями и навыками членов группы, их личными качествами.
Рабочие группы отличаются от любого другого собрания людей наличием постоянной структуры, которая определяет поведение составляющих их людей и дает возможность предсказывать поведение отдельных членов группы и группы в целом. Основными элементами этой структуры являются следующие: формальное лидерство, групповые роли, групповые нормы, статус членов группы и ее состав.
Большинство видов деятельности группы требует разнообразия умений и знаний. Когда группа разнообразна по составу, возрастает вероятность, что у нее имеются все необходимые характеристики, чтобы выполнять задания эффективно. Такое разнообразие обеспечивается профессиональной подготовкой, уровнем образования, личными и демографическими характеристиками состава группы.
Группы различаются по показателю сплоченности (степени симпатии членов группы друг к другу). Для повышения сплоченности группы можно следовать следующим рекомендациям: поддерживать стабильный состав группы; согласовывать с группой задание; содействовать совместному времяпровождению членов группы; повысить статус группы и сложность приобретения в ней членства; стимулировать соревнование с другими группами; поощрять не отдельных членов группы, а группу в целом.
Для повышения производительности и уровня синергизма группы в современных организациях внедряются принципы командной работы. В командах, в отличие от групп, выполнение задания зависит от личного вклада членов команды, когда каждый ее член ответственен как за личный вклад, так и за общие результаты.
Другие отличия состоят в том, что если члены групп могут разделять общую цель, то члены команд помимо прочего разделяют и общие обязательства по достижению цели, а также в том, что команды отличаются от групп характером своей связи с менеджментом: они обладают высокой степенью свободы и в состоянии самостоятельно устанавливать промежуточные цели и заниматься расчетом времени выполнения работы.
При формировании команд необходимо учитывать существование четырех стадий этого процесса: подготовка, создание рабочих условий, формирование и построение команды, содействие в работе. Начавшую функционировать команду необходимо обеспечить постоянной поддержкой со стороны менеджмента организации.
Команды наиболее эффективны в следующих случаях: при разработке стратегий в условиях высокой неопределенности среды; размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов; реализации одновременно нескольких стратегий; необходимости координации сложных работ; большом разбросе во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив; конфликте интересов заинтересованных сторон; высокой степени сопротивления стратегическим изменениям. Внутренние условия эффективности команды определяются следующими обстоятельствами: удовлетворение потребностей индивидуального членства; успешное взаимодействие в команде; решение поставленных перед командой задач.
Квалифицированный менеджер — руководитель команды должен владеть навыками, обеспечивающими следующую деятельность: уточнение с командой промежуточных целей (подцелей) для решения главной задачи, поставленной перед командой; определение задачи (или задач) каждого члена команды, за которую он несет ответственность; распределение работы между членами команды в соответствии с определенными задачами; согласование стандартов и показателей качества, связанных с новым стратегическим проектом; согласование с членами команды методов оценки достижения ими целей.