Управление конфликтами на ММК [практический кейс]

Исследование уровня конфликтности было проведено по месту прохождения преддипломной практики – Паросиловой цех ОАО ММК. Начальник цеха – Вахромеев Иван Евгеньевич.
Целью поведенного исследования является анализ уровня конфликтности сотрудников (управленцев, рабочих).
Данное исследование проведено нами в рамках анализа системы управления персоналом в данном структурном подразделении ОАО ММК.
Для достижения поставленной цели нами использовалась модифицированная практическая методика, предложенная Ф.М.Бородиным (1, с. 37).
Гипотеза исследования: проблемы (конфликты, текучесть кадров) в коллективе во многом связаны с тем, что в цеху в процессе управления используются исключительно организационно-распорядительные методы, сопровождаемые излишне жестким (авторитарным) стилем управления.
В исследовании принимало участие 22 работника предприятия:
• начальник цеха;
• начальники структурных подразделений;
• мастера и бригадиры;
• рабочие и т.д.
Данный тест направлен на выявление зависимости уровня кофликтности в коллективе в зависимости от методов управления руководителей.
Результаты анкетирования представлены в таблице 1.

Таблица 1

Показатели уровня конфликтности на предприятии Рабочие Низовое звено Высшее звено
1 Доверие вышестоящему руководителю  2,6 2,3 1,8
2 Открытость в отношениях между руководителями и подчиненными 2,5 2,1 1,9
3 Уровень развития и удовлетворения потребностей  2,2 1,8 1,7
4 Ответственность и сознательность работников 2,1 1,9 1,9
5 Степень кооперации в отношении с коллегами 2,7 2,7 2,0
6 Общая удовлетворенность работой в организации 2,9 2,4 1,8
7 Позиция ухода от конфликта 2,7 2,4 1,9
8 Степень авторитарности руководства предприятия 3,1 2,7 2,3
9 Настроенность на решение конфликтных ситуаций силовым путем 2,9 2,5 2,1
10 Возможность позитивного решения конфликта в организации 2,4 2,0 1,6

Данные таблицы 1 обобщены в профиле организационной культуры ПСЦ ОАО «ММК» (см. диаграмму 1).

Диаграмма 1. Уровень конфликтности ПСЦ ОАО «ММК»

Как видно из таблицы, в разрезе основных иерархических уровней, представители высшего (начальник цеха и начальники структурны подразделений) и среднего руководства (мастера) в целом оценивают сложившийся уровень конфликтности ниже (по отдельным параметрам – значительно), нежели управленцы низового звена и работники. Этот феномен, думается, во многом можно отнести на счет весьма распространенного на ММК в целом «технократизма», для которого характерна ориентация на совершенствование технико-экономических параметров развития (снижение себестоимости, повышение качества продукции, увеличение объема продаж, доли рынка и т.п.) при игнорировании "человеческого фактора". В результате такого подхода (отчасти оправданного сложной социально-экономической обстановкой в стране и необходимостью "выживания") социальные и духовные потребности людей просто "выпадают" из орбиты приоритетного внимания руководства, становятся "'периферийными". Это порождает адекватную реакцию внутреннего протеста, что, как представляется, во многом и продемонстрировали результаты анкетирования.
Довольно невысоким оказался уровень развития системы мотивации, в какой преобладают чисто материальные подходы. Пренебрежение социально-психологическими методами воздействия во многом объясняет тот факт, что оказались далекими от желаемых показатели преданности людей своей организации и обшей удовлетворенности от работы в цехе, причем по последнему параметру разница во мнениях между руководителями и исполнителями очень значительна.
Анкета показала, что авторитарный стиль управления подкрепляется почти полным отсутствием в ПСЦ социально-психологического метода управления.
Руководители среднего и высшего звена общаются друг с другом и с работниками в форме приказов, распоряжений, директив и должностных инструкций. Отсутствие управленческого опыта у некоторых руководителей заставляет их «скрываться за бумажкой», то есть широко использовать приказы. Кроме того система «социальной заботы» о работниках оторвана от процесса управления и методы дополнительного стимулирования труда персонала не используются.

Рекомендации

Изменение стиля управление с авторитарного на демократический. Руководитель должен знать имена и должности своих сотрудников, их достоинства и недостатки, личные проблемы; быть выдержанным в отношениях с каждым, уметь ладить с людьми, не демонстрировать своего превосходства. Для достижения этой задачи можно провести с руководителями структурных подразделений мини-тренинги.
В то же время хороший руководитель не плывет по течению. Он обязан управлять ситуацией, знать, кода и до какой степени нужно предпринять те или иные действия, быть требовательным, контролировать подчиненных, и, в то же время, не понукать их. Поэтому необходимо выработать четкую направленность поведения, в наибольшей степени соответствующую особенностям личности его и подчиненных.
В любом случае поведение должно быть независимым, естественным, последовательным, принципиальным, взвешенным, одинаковым в служебной и неслужебной обстановке. Люди уважают руководителей за надежность, внимательное отношение, способность принимать трудные решения.
Требование к подчиненному должно быть понятно изложенными. Исполнителю нужно объяснить, что и к какому сроку требуется сделать, какие средства при этом использовать; с кем нужно поддерживать контакты; каковы последствия в случае удачного или неудачного завершения работы.
Необходимо давать возможность работникам проявлять инициативу и признавать право на ошибку. Успех любого руководителя зависит от успехов сотрудников, поэтому он должен хорошо знать и неукоснительно соблюдать принципы взаимоотношений с подчиненными. Остановимся вкратце на некоторых из них.
Руководитель должен понимать, что происходит в коллективе организации или подразделения, контролировать в целом ситуацию и знать возможности людей, чтобы уметь оценить их действия и помочь им при необходимости. В то же время, ему следует помнить, что мелочная опека, проверки, вмешательство в детали расхолаживают исполнителей, убивают интерес к работе.
Руководитель должен учитывать свое влияние на подчиненных и социально-психологический климат в коллективе. Ему необходимо целенаправленно формировать общее благожелательное отношение к себе со стороны подчиненных. Это обусловлено тем, что они сравнительно редко вступают с ним в непосредственный контакт и не всегда могут оценить его положительные качества.
Работа должна распределяться среди подчиненных с учетом верхней границы их возможностей, иначе либо будет иметь место перегрузка, либо потери, либо демотивация. В тоже время, исполнителям нужно гарантировать необходимую помощь и поддержку.
На наш взгляд, данные рекомендации, при их выполнении, могут существенно улучшить психологический климат в коллективе, а также снизить уровень конфликтности среди руководителей ПСЦ ОАО «ММК».

Литература

1. Бородин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: Конфликт. - Новосибирск, 1984.

(15.3 KiB, 51 downloads)

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

Контрольные работы в Магнитогорске, контрольную работу купить, курсовые работы по праву, купить курсовую работу по праву, курсовые работы в РАНХиГС, курсовые работы по праву в РАНХиГС, дипломные работы по праву в Магнитогорске, дипломы по праву в МИЭП, дипломы и курсовые работы в ВГУ, контрольные работы в СГА, магистерские диссертации по праву в Челгу.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

magref@inbox.ru

+7(951)457-46-96

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!