Управление как механизм и процесс

Содержание

Введение            3
1. Понятие и сущность управления        4
2. Управление как процесс         8
3. Управление как механизм         16
Заключение           21
Список литературы          22

Введение

Успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.
В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.
Система управления предприятиями должна отвечать современным рыночным условиям: обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ассортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объем выпуска разовых партий - больше; быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда; учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), в корне изменившую отношение к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги; учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия управленческих решений; и т.д.
Это далеко не полный перечень проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. Для реализации их существует объективная необходимость в анализе управления как процесса и механизма.

1. Понятие и сущность управления

Понятия «управление» и «менеджмент» традиционно воспринимаются как синонимы, что отражает общую природу, субъектно-объектное единство, однородность сущности и содержания подразумеваемого воздействия. В широком смысле такой подход не только возможен, но и необходим, поскольку обеспечивает простоту обозначения и единую основу восприятия социально-экономических процессов. Но профессиональное применение этих терминов обусловливает необходимость четкого обоснования и уточнения как их научных дефиниций, так и конкретного применения, контекста и специализации их практического использования. Особое, прикладное значение это приобретает в такой конкретной сфере деятельности, как администрирование, предметно раскрывающей и детально конкретизирующей состав и содержание структур и процедур современных социально-экономических организаций и их систем управления [11, c. 23].
Однородность первичного восприятия их понимания и содержания основывается на универсальном переводе англоязычного термина «to manage» как «управлять». Более тщательный, контекстно ориентированный, развернуто-инвариантный перевод конкретизирует значение этого термина такими дополнительными определениями, как «уметь», «добиваться», «ухитряться», «искусно управлять». Итальянское понятие «managgiare» дословно означает «править лошадью», но ассоциативно применяется при обозначении любых форм жесткого господства, правления, основанного на овладении искусством достижения цели. Смысловое понимание французского термина «menager» раскрывается значениями «беречь», «устраивать», «хозяйствовать». При этом его практическое применение традиционно наполняется содержанием франкоязычного термина «gestion», как правило, раскрывающего, детализирующего и в конечном счете заменяющего в прикладном употреблении термин «управление» понятием «администрирование». Продолжая лингвистический анализ, мы, рано или поздно приходим к латинским корням понятия «менеджмент», основанного на термине «manus», дословно означающем руку, но широко применявшемся в обиходе для обозначения насилия, господства, власти, активного действия. Общая для всех этих понятий составляющая, определяющая значение, очищенное от древневековой жесткости его применения, позволяет сегодня достаточно обоснованно определить менеджмент прежде всего как руководство [12, c. 64].
Подобное определение возвращает нас к сопоставлению профессионального применения таких привычно близких в русском языке понятий, как «руководство» и «управление». Их также объединяет уже рассматривавшееся понятие «править», подразумевающее деятельность руководителя по организации и осуществлению управления подчиненными. С развитием отечественных исследований теории и практики управления эти понятия все больше уточнялись, получая не только конкретное, смысловое различие, но и четко дифференцированное применение. В результате этого сегодня мы привычно и однозначно разделяем руководителя и аппарат управления, руководство и процесс управления, стили руководства и управления и т.д. Вместе с тем руководство нередко воспринимается как составляющая управления, а прикладное понимание термина «менеджмент» выходит за рамки этого значения. Все это требует детального и предметного анализа различий в их понимании и применении [12, c. 65].
С одной стороны, в сегодняшнем русскоязычном прикладном употреблении термин «менеджмент» обозначает не только вид профессиональной деятельности, но и непосредственно осуществляющего ее субъекта. В обиходе его нередко определяют и как «руководство», что еще раз прямо указывает на однозначность практического употребления его значения с применением понятия «менеджмент». Такая однозначность основывается на едином, официально и профессионально закрепляемом статусе группы первых лиц организации, одинаково привычно и адекватно называемых сегодня как ее руководством, так и менеджментом. При этом необходимо четко понимать, что собственно к составу менеджмента организации относятся далеко не все участники такой деятельности, а только те, у кого есть подчиненные им специалисты или исполнители, и те, кто наделен правом постановки цели их деятельности, т.е. статусом руководителя [12, c. 66].
Такое понимание исключительно важно сегодня, когда (как это традиционно происходит у нас в период перемен) новым модным термином называют слишком широкий круг субъектов. Сегодня не только в бытовом употреблении, но и в официальных документах организаций часто можно встретить такие наименования должностей, как «менеджер по продажам», «менеджер по снабжению», «менеджер расчетно-кассового узла» [1, c. 31]. В большинстве случаев эти работники не имеют собственных подчиненных, хотя в той или иной степени управляют или могут управлять предметами или процессами. Их деятельность полностью соответствует рассмотренному выше управлению первого рода, но они сами ни в коем случае не являются руководителями. Вот почему наиболее убедительным в отличие от термина «руководитель» представляется употребление термина «менеджер» или «менеджмент». Такое употребление слов происходит при обозначении субъектов или собственно процессов руководства, что достаточно полно обосновывается проведенными выше сравнениями [1, c.32].
С другой стороны, одна из наиболее образных, распространенных, классических дефиниций понятия «менеджмент» определяет его сущность как «искусство постановки и достижения цели». Сравнение этого определения с общепринятым пониманием термина «управление» (обозначаемого как «процесс выработки, принятия и реализации решения») указывает на содержательный акцент различий в представлении и применении этих понятий. Если в менеджменте ключевым звеном позиционируется цель, прямо указывающая на его приоритетно-стратегическую ориентацию, то в управлении во главу угла ставится решение, подчеркивающее актуальность, адаптивность и адекватность для объекта. Такое различие обусловливает самостоятельную ориентацию менеджмента и управления, не разделяя внутреннего содержания осуществляемых процессов.
Место и роль решения в управлении обусловливает прежде всего его прикладной, практический и только (в конечном счете) теоретический, интеллектуальный аспект в обычном для большинства из нас представлении. Такое положение особенно характерно для «ситуационного подхода», традиционно широко и разнообразно применяемого в отечественной практике управления. К сожалению, частым проявлением такого подхода становится волюнтаризм решений руководителя при обязательности их исполнения персоналом управления. Этот негативный пример очень образно подчеркивает, что правом принятия решения обладает далеко не каждый участвующий в нем управленец, а только руководитель, наделенный соответствующими полномочиями [12, c. 65].
Собственно, само понятие «управление» классически определяется как «целенаправленное воздействие», что прямо указывает на уже имеющуюся или ставящуюся «сверху» цель, достигаемую в процессе выработки и осуществления решения. Это достаточно четко отражает сложившееся соотношение, определяющее первичность менеджмента и производность управления, реализуемое в рамках одной организации. Они проявляются в единстве цели, общности организации, преемственности менеджмента и управления, их последовательности, кооперации и взаимодействии. Все это позволяет сделать вывод о том, что основное содержание менеджмента и управления представляет собой в значительной степени общую совокупность деятельности руководителей, специалистов и исполнителей организации по постановке и достижению ее целей путем выработки, принятия и реализации решения [12, c. 67].
В целом область деятельности, называемая управлением организацией, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).
Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.
Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления [9, c. 52].
Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.
Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:
- прогнозирование и планирование;
- организация работы;
- мотивация;
- координация и регулирование;
- контроль, учет, анализ.
Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:
- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
- организация работ по стандартизации;
- учет и отчетность;
- экономический анализ;
- техническая подготовка производства;
- организация производства;
- управление технологическими процессами;
- оперативное управление производством;
- метрологическое обеспечение;
- технологический контроль и испытания;
- сбыт продукции;
- организация работы с кадрами;
- организация труда и заработной платы;
- материально-техническое снабжение;
- капитальное строительство;
- финансовая деятельность.

2. Управление как процесс

Процессный подход к управлению отражает стремление теоретиков и практиков менеджмента интегрировать все виды деятельности по решению управленческих проблем в единую цепочку, разорванную в результате «чрезмерного увлечения» функциональным подходом, при котором каждая из функций рассматривается вне связи с другими. При этом внимание фокусируется на взаимосвязанности отдельных действий, каждое из которых, в свою очередь, является процессом. Таким образом, управление представляется как динамически изменяющиеся в пространстве и времени, связанные между собою управленческие функции, целью которых является решение проблем и задач организации [9, c. 101].
Процесс управления обеспечивается профессионально подготовленными специалистами в области управления, которые формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения. Умение ставить и реализовывать цели основатель школы научного менеджмента Ф.У. Тейлор определял как искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом. Этим искусством должна обладать определенная категория людей - менеджеры, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения целей. Они обеспечивают условия для производительного и эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям. Поэтому управление - это еще и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации. Новая роль человека как ключевого ресурса требует от менеджеров усилий по созданию условий для реализации заложенных в нем потенций к саморазвитию. Отсюда - необходимость внимания к таким факторам, как организационная культура, различные формы демократизации управления, участие работающих в прибылях, собственности, управлении, стиль руководства и лидерство. Важнейшей характеристикой менеджмента на современном этапе является ориентация на новую социальную группу в организациях — когнитариат, мощь которого основывается на знании и использовании интеллекта, а не мускульной силы. Когнитариат, имеющий доступ к информации и наделенный высокой культурой, не может рассматриваться как один из экономических факторов производства, а трактуется как ключевой ресурс, эффективное использование и наращивание которого становится центральной задачей менеджмента [9, c. 103].
При этом автократический стиль управления должен уступить место более демократическим отношениям между менеджерами и прочими работниками; это обязательное условие повышения качества жизни на современном этапе.
Управление нередко идентифицируется с органами или аппаратом управления. Менеджмент - специфический орган современных организаций, как коммерческих, так.и некоммерческих. Без него организация как целостное образование не может существовать и работать эффективно. Поэтому аппарат управления является составной частью любой организации и ассоциируется с понятием ее менеджмента. Главная задача людей, занятых в этом аппарате, - это эффективное использование и координация всех ресурсов организации (капитала, зданий, оборудования, материалов, труда, информации) для достижения ее целей.
Аппаратный подход к управлению фокусирует внимание на его структурном составе, на характере связей между звеньями и элементами структуры управления, на степени централизации и децентрализации распределения функций, на полномочиях и ответственности работников, занимающих разные позиции (должности) в аппарате.
Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления». Чаще всего под ним понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы [10].
В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом управления организации, а также его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами. Наряду с этим в литературе широко, используется и другое определение процесса управления, в котором в качестве его ключевого момента рассматриваются не функции, а управленческое решение, на разработку, принятие и выполнение которого направляются усилия и организационная деятельность профессиональных управляющих. Процесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений.
Между этими двумя подходами к определению сущности процесса управления нет противоречий, они дополняют друг друга, образуя непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящее в ней процессы.
Так, составление плана на предстоящий плановый период связано с принятием таких решений, как постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей и задач. Процесс организовывания неизбежно вызывает необходимость принятия решений по вопросам о структуре производства и управления, об организации производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, об организации труда рабочих и специалистов. Процесс контроля связан с принятием решений о том, что, как и когда контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как производить анализ полученной информации и каким образом корректировать процессы в соответствии с данными контроля и т. д. [10, c. 73]
Таким образом, начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подается на «вход» управляемого объекта. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. В центре этой циклически развивающейся деятельности находятся три элемента процесса: проблема, ее решение и люди, участвующие в процессе на всех его этапах.
Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производства продукции) желаемому или заданному (запланированному). Именно в связи с отклонением от плановых (или нормативных) состояний, которое отмечается в определенный момент времени или прогнозируется на будущее, и возникают чаще всего проблемы в организациях. Но их источником может быть и изменение самих целей или нормативов. Например, если в результате анализа информации о продажах изделия руководство предприятия принимает решение о снятии его с производства и о переключении на другой вид продукции, это может радикально изменить целевые установки всех подразделений, связанных с данными видами продукции. Менеджеры должны заново составить планы, найти и перераспределить ресурсы, организовать обучение персонала и т.д. [3, c. 155]
Совершенно очевидно, что необходимость введения изменений, требующих для своей реализации ресурсов й времени, должна быть обоснована анализом факторов, оказывающих воздействие на состояние и положение организации. Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы, называется ситуацией, а рассмотрение проблемы с учетом воздействующих на нее ситуационных факторов позволяет описать проблемную ситуацию. Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (места и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения ее воздействия на работу организации или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы (они могут быть внешними и внутренними по отношению к организации) [3, c. 156].
К внутренним факторам, в наибольшей мере зависящим от самого предприятия, относят цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, в том числе и НИОКР, и т. д.
Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования. Например, если произошло изменение стратегического направления в развитии организации, необходимо определить, как это отразится на деятельности таким подсистем, как производство, научно-технический прогресс, персонал и т. д. Другими словами, управляющая система должна разработать план организационных изменений, направленных на достижение целей новой стратегии развития [3, c. 157].
Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации, так как формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Да и сами факторы оказывают различное влияние на работу организации. Например, поставщики, потребители, конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы, другие организации и институты общества, непосредственно связанные с той областью деятельности, которой занимается данная организация, оказывают прямое влияние на ее работу, характер возникающих проблем и их разрешение. В качестве примера можно напомнить о проблемах отечественных предприятий, возникших в период разрушения прежней системы хозяйственных связей и изменения отношений между поставщиками и потребителями продукции. В ряде случаев это привело к остановкам производства, к кардинальному изменению ассортимента выпускаемой продукции, к необходимости поиска новых поставщиков. Изменение вкусов и приоритетов потребителей также вызывает множество проблем в организации, которая до этого ориентировала свое производство на удовлетворение их потребностей. Надо ответить на вопросы: искать ли новые рынки сбыта? вводить ли новые виды продукции и услуг? и т. п. [3, c. 158]
Вторая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное (опосредованное) влияние, которое необходимо учитывать. К ней относят состояние экономики страны (или региона), уровень научно-технического и социального развития, социокультурную и политическую обстановку, существенные для данной организации события в других странах и т. п. Например, экономическое состояние страны (региона) воздействует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и др. Так, инфляция приводит к сокращению покупательной способности и снижает спрос на продукцию, производимую организацией. Повышение уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызывает соответствующее увеличение затрат на производство в организации, что имеет своим следствием рост цен на ее продукцию и может вызвать «отток» определенной группы потребителей. При сокращении своих доходов покупатели изменяют состав и структуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос. Уровень научно-технического развития в стране оказывает сильное влияние на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологию, с помощью которой производится продукция, на состав и структуру персонала организаций и что особенно важно - на конкурентоспособность продукции и технологий. Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии - сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами.
Анализ ситуационных факторов позволяет рассмотреть проблему в связи с вызвавшими ее событиями и изменениями во внутренней и внешней среде организации и начать поиск решения.
Управленческое решение - это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии [4, c. 90].
Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них - это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития) [4, c. 92].
В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д. Их классификация позволяет выделить классы или виды решений, требующих различного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и других ресурсов.
Известно, например, что количество оперативных решений, принимаемых в организациях, значительно (иногда многократно) превышает количество тактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому времени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение общих затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений в организациях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста предприятий существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.
Классификация решений на высоко и слабо структурированные позволяет более эффективно организовать процесс путем разработки разных подходов и действий, обеспечивающих движение к поставленным целям. Решения в высокой степени структурированные известны также как запрограммированные. Они являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число альтернатив ограничено и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т. д.
В качестве примера можно привести задачу определения числа руководителей при заданной норме управляемости. Выделение класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Слабо структурированные решения (незапрограммированные) принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решения путем построения адекватных математических моделей, и основную роль в поиске играет человек и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ведущую к решению задачи. Слабо структурированными являются решения, связанные с определением целей и формулировкой стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т. п. [4, c. 156]
Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов сложности организации; к такому же результату приводят современные тенденции к глобализации экономики, увеличению ее открытости, так как их прямым следствием становятся рост числа связей между организациями, большая динамичность и изменения как внешней среды, так и внутренней организации каждого предприятия. В то же время, современные разработки в области исследования операций, развитие информационной технологии и компьютеризация позволяют значительно повысить долю программируемых решений, которые, как уже было отмечено, характеризуются большей точностью и в ряде случаев требуют меньших затрат времени и других ресурсов.
Между двумя видами решений - запрограммированными и незапрограммированными - находится множество их комбинаций, и именно это множество является реальностью, в которой принимаются управленческие решения. Программируемость решений повышается по мере продвижения сверху вниз по вертикали управления. Поэтому высшему звену управления приходится иметь дело в основном со слабо структурированными решениями, на среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и незапрограммированных решений (при этом надо отметить, что автоматизация труда в этом звене сопровождается ростом удельного веса решений, характеризующихся большей структурированностью), в низовом звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам.

3. Управление как механизм

В экономической теории понятие “механизм” используется в сочетании со словами “экономический”, “хозяйственный”, “организационный” и др. При этом эти понятия ассоциируются с управлением.
Слово “механизм” в прямом смысле применяется в техническом значении, толкование его связано с внутренним устройством машины.
В переносном значении это слово трактуется как “система, устройство, определяющее порядок какого-нибудь вида деятельности. Государственный механизм” [6, c. 22].
Понятие “механизм” сочетается с эпитетом “механический”. Последнее означает “сознательно не регулируемый”, следовательно, при использовании понятия “механизм” предполагается создание такой системы (экономической, хозяйственной, организационной), которая обеспечивает постоянное управляющее воздействие, направленное на обеспечение определенных результатов деятельности.
Из практики отечественных предприятий можно привести много примеров создания и использования механизмов управления. Наиболее ярким из них является Щекинский эксперимент, представлявший систему экономических и организационных мер, направленных на обеспечение высоких показателей производительности труда. Важнейшей мерой при этом было предоставление прав предприятию самостоятельно устанавливать задания по росту производительности труда при условии сохранения базового фонда заработной платы. Заработная плата высвобожденных работников оставалась в распоряжении предприятия и могла использоваться на повышение оплаты труда работникам при условии расширения зон обслуживания, совмещения профессий и др., повышающих интенсивность труда [6, c. 24].
Эксперимент дал прекрасные результаты, особенно на предприятиях, где имелись большие резервы роста производительности труда и где существовала возможность трудоустройства высвобождаемых работников.
Однако, как система Щекинский эксперимент оказался несовместимым с принципами социалистической экономики. В результате его проведения заработная плата работников одной квалификации на разных предприятиях все более и более различалась, так же как и возможности решения проблем социальной инфраструктуры.
Другой пример можно привести из действующей практики государственного регулирования. Так, установление таможенных ограничений, льгот, тарифов позволяет регулировать либо развитие производств каких-то продуктов в России, либо подавление их за счет импорта этих продуктов из зарубежных стран [7, c. 88].
Организационный механизм представляет систему методов, способов и приемов формирования и регулирования отношений объектов с внутренней и внешней средой.
Понятие организационных механизмов связывается с объективностью действия тектологических и экономических законов, закономерностей и принципов, составляющих их основу и сущность и являющихся средством обеспечения необходимых результатов. Особенности организационных механизмов определяются характером действий по организации управления. Последние представляют собой:
— действия по образованию, созданию, формированию целого, как совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих частей, объединение которых обусловлено целями строения целого - управляющей системы (УС);
— действия по формированию, созданию элементов (частей) целого, как подсистем УС;
— действия по обеспечению внутренней упорядоченности, согласованности, взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей управляющей системы;
— действия по приведению в соответствие УС и ее элементов со стратегической миссией, целями и характером объекта управления;
— действия по адаптации СУ к внешней среде [7, c. 90-91].
Таким образом, действия по организации управления можно представить как формирующие, упорядочивающие и регулирующие. Именно характер действий определяет те методические подходы, методы и приемы, которые являются инструментами организационных механизмов. Это, прежде всего, методы разделения (расчленения) целого на элементы и методы соединения (сочетания, комбинирования), объединения. Первые широко представлены в организационных механизмах графическими методами, методами структуризации, эвристическими методами, способами оптимизации, матрицами взаимосвязей и зависимостей и др., вторые - сетевым методом планирования и управления, функционально-стоимостным анализом, методами оптимизации решений, графическими и эвристическими методами и т. п.
Итак, универсальными слагаемыми организационных механизмов являются методы и способы соединения и разъединения элементов системы и сочетания их с другими системами. При этом результативность этих действий может быть различной. Она зависит от свойств элементов: активностей и сопротивлений, которые отражают их отношения (их реакцию на соединение и разъединение).
Составляющие организационного механизма управления (структурные, организационно-административные, информационные механизмы) обладают свойством комплексности воздействия, поскольку, будучи организационными по основному характеру их воздействия, они носят одновременно черты экономического и мотивационного механизмов и в силу этого имеют сильные взаимосвязи с последними.
Для низового (предприятие) и среднего (корпорация) уровней организации производства и управления характерен следующий состав структурных механизмов развития: механизм гибкой перестройки системы целей (выделение приоритетов), механизм усиления организационного потенциала предприятий и корпораций за счет рационализации структуры организации (структурной перестройки) и механизм взаимодействия и взаимопроникновения субъектов хозяйствования. На региональном и межрегиональном уровнях данный состав дополняется механизмом структурной перестройки экономики [7, c. 92].
Основными составляющими организационно-административного механизма являются программно-целевое планирование развития производства (инвестиционные программы, бизнес-планы), стандартизация и сертификация. Программно-целевое планирование имеет организационно-экономическое содержание, стандартизация и сертификация - организационно-техническое. Этим механизмам свойственна административная природа воздействия, так как они носят обязательный характер. Комплексность их воздействия может быть достигнута включением планов стандартизации и сертификации в состав целевой программы.
Отметим, что на государственном уровне управления стандартизация и сертификация носят не только обязательный характер (как нормы права), но в ряде случаев содержат рекомендательные нормы, обеспечивая тем самым свободу выбора. Как нормы права они являются механизмами реализации промышленной политики государства, то есть механизмами государственного регулирования производства.
В рыночной экономике, в условиях децентрализации управления, возрастает роль информационных механизмов, особенно для производств, потенциал которых соответствует постиндустриальной эпохе. Включение предприятий и корпораций в международную производственную кооперацию возможно при условии существенного роста их информационного потенциала. Информационный механизм должен стать важнейшей составляющей комплексного механизма управления деятельностью и развитием производства.
Для современного этапа развития производства целесообразно формирование информационного механизма в составе:
• механизма организации оперативной и фундаментальной научно-технической информации о новейших достижениях отечественной и зарубежной науки и техники;
• механизма распространения (диффузии) нововведений на основе разнообразных контактов разработчиков и потребителей технических и организационных новшеств;
• механизма маркетинговой информации о состоянии рынка потребительских товаров, рынка технологий и рынка промышленной (интеллектуальной) собственности;
• механизма рефлексивного взаимодействия предприятий, конкурирующих на рынке, и соперничающих организаций - разработчиков новых видов продукции и технологий.

Заключение

Управление определяется как «целенаправленное воздействие», что прямо указывает на уже имеющуюся или ставящуюся «сверху» цель, достигаемую в процессе выработки и осуществления решения. Основное содержание менеджмента и управления представляет собой в значительной степени общую совокупность деятельности руководителей, специалистов и исполнителей организации по постановке и достижению ее целей путем выработки, принятия и реализации решения.
Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.
Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления.
Организационный механизм представляет систему методов, способов и приемов формирования и регулирования отношений объектов с внутренней и внешней средой.
Понятие организационных механизмов связывается с объективностью действия тектологических и экономических законов, закономерностей и принципов, составляющих их основу и сущность и являющихся средством обеспечения необходимых результатов. Особенности организационных механизмов определяются характером действий по организации управления.

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2006.
2. Герчикова И. Менеджмент. Учебник. 3-е изд.- М.: ФиС, 2006.
3. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.. Организации: поведение, структура, процессы; Перевод с англ.-8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000.
4. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2001.
5. Организационный менеджмент / А.Н. Мардас, О.А. Мардас. - СПб.: Питер, 2003.
6. Райченко А.В. Прикладная организация. – СПб.: Питер, 20003.
7. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организаций. – М.: Издательство «Экзамен», 20002.
8. Румянцева З.П. Управление организацией. Теория и практика: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003.
9. Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Шрамченко Т.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы. - М.: ИНФРА-М, 2005.
10. Смирнов Э.А. Теория организации.- М.: ИНФРА- М, 2003.
11. Теория организаций: Учебн. для вузов / Г.Р.Латфулин, А.В. Райченко. – СПб.: Питер, 2006.
12. Управление организацией / Под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2007.

(25.7 KiB, 42 downloads)

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

Контрольные работы в Магнитогорске, контрольную работу купить, курсовые работы по праву, купить курсовую работу по праву, курсовые работы в РАНХиГС, курсовые работы по праву в РАНХиГС, дипломные работы по праву в Магнитогорске, дипломы по праву в МИЭП, дипломы и курсовые работы в ВГУ, контрольные работы в СГА, магистерские диссертации по праву в Челгу.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

magref@inbox.ru

+7(951)457-46-96

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!