Управление и внешняя среда

Содержание

Введение
1. Бизнес-среда в формировании структуры управления организацией.
2. Внешняя среда и политика государства в формировании структуры управления организацией.
Заключение
Список литературы

Введение

В каждой организации (а значит, и в самых исторически первых) приняты определенные методы разделения и координации человеческой деятельности. Первое теоретическое осмысление возможностей построения управленческой структуры в зависимости от условий внешней среды традиционно связывают с трудами Ф. Тейлора и Л. и Ф. Гилбретов в США, А. Файоля во Франции и Л. Урвика в Великобритании. В настоящее время эта тема широко обсуждается консультантами, учеными и менеджерами; многие из них предлагают готовые «рецепты» обновления организационных структур. В основе некоторых - очевидные факты, и, обратив на них внимание, можно получить возможность сэкономить единственный невосполнимый ресурс - время, но тут же необходимо быть осторожным, поскольку очень часто нашему вниманию предлагаются умозрительные и бездоказательные суждения.
В данной работе мы рассмотрим важнейшие направления организационной теории и теории менеджмента, где рассматриваются особенности построения структуры внутриорганизационного управления в зависимости от бизнес-среды, государства и внешних условий.

1. Бизнес-среда в формировании структуры управления организацией.

Исследование влияния бизнес-среды на построение структуры управления организацией имеет за собой множество работ. В данном параграфе контрольной работы мы рассмотрим наиболее характерные теории и исследования.
Одним из самых известных является классическое исследование организаций и их структур, проведенное под руководством Джоан Вудворд. Выводы, к которым пришли ученые, отвечают отнюдь не на все вопросы об организационных структурах, однако эта теория оказала огромное влияние на развитие менеджмента.
Во время проведения исследования (1950-е гг.) Дж. Вудворд одновременно преподавала в университете основы менеджмента. В то время в теории господствовало мнение о том, что организационные структуры должны основываться на ряде основополагающих принципов, справедливых для всех видов бизнеса. Речь идет о работах представителей школы научного менеджмента, Э. Мэйо и концепции человеческих отношений. Некоторые исследователи стремились привлечь внимание к поискам универсального, наилучшего способа организации. Однако Дж. Вудворд считала некорректным пропаганду принципов менеджмента, не имеющих эмпирических доказательств... она приняла решение подвергнуть проверке теории организации, лежавшие в основе превалирующих принципов». Ее выводы оказали огромное воздействие на теоретиков и практиков, ибо они «продемонстрировали значение систематического сравнительного исследования как основы образа мышления менеджеров, а Дж. Вудворд обозначила границы новой территории в мире, в котором большинство исследований носили в значительной степени прескриптивный характер», т. е. ее выводы основывались на эмпирических исследованиях реальной практики организаций.
Обработка ответов на вопросы стандартных анкет показала, что об единой структуре организаций не может быть и речи. К основным анализируемым в ходе исследования переменным относились норма управляемости президентов компаний и менеджеров первой линии и число уровней в иерархии между ними. Команда исследователей предприняла попытку идентификации причин существенных различий, повторно проанализировав полученные данные, но без особого успеха. Никаких разумных объяснений не находилось до тех пор, пока исследователи не приступили к изучению технических переменных - методов и процессов производства. Хотя в исследовании учитывалось множество факторов, а значит, каждая фирма представала в некотором отношении уникальной, ученые сгруппировали компании по одиннадцати категориям, объединение которых позволило предложить три основных типа организации. В основу группировки был положен масштаб возрастающей технической сложности: «Производство товара в соответствии с индивидуальными требованиями потребителя - исторически первая и самая простая форма производства, а непрерывное производство различных продуктов было отнесено к современному и сложному». Была подмечена зависимость между техническими переменными и структурными механизмами компании, т. е. организация предприятий варьировалась в зависимости от технической сложности процессов производства - небольшая партия и единица, крупная партия и масса и непрерывный процесс. Полученные результаты приведены на рис. 1 и 2.
Исследователей из команды Дж. Вудворд интересовали не только типы организационных структур, но их роль в эффективности бизнеса, однако определение содержания «успеха» было сопряжено с рядом проблем. Собрав информацию по финансовым и другим показателям, каждую фирму классифицировали как принадлежащую к «среднему уровню», находящуюся «ниже среднего уровня» или «выше среднего уровня». Затем полученные ранее данные по структуре и технической сложности сравнили с данными по уровню эффективности ведения бизнеса.

Рис.1. Уровни полномочий менеджеров в трех производственных системах

Рис.2. Охват контроля менеджеров первого звена в трех производственных системах
Исследователи пришли к выводу о том, что финансовое положение фирм, структура которых соответствовала средней организационной структуре, было существенно более благоприятным, чем финансовое состояние компаний, структура которых значительно отклонялась от средней. Оказалось, что фирмы, действовавшие в соответствии с классическими принципами менеджмента, обладавшие четкими формальными описаниями обязанностей, преуспевали далеко не всегда. Классические принципы менеджмента были наиболее адекватны массовому производству и оказались менее эффективны в единичной и производственных системах.
Дж. Вудворд сделала заключение, что различные методы производства предъявляют специфические требования к работникам и к организациям, которые призвана удовлетворять соответствующая структура. В преуспевающих компаниях структура обеспечивает максимальную производительность. Например, для фирм, производственные системы которых можно охарактеризовать как единичное производство, целесообразны структуры, предполагающие небольшое число руководителей на управленческих уровнях, что облегчает взаимодействия функциональных менеджеров и позволяет вырабатывать совместные решения в неопределенных ситуациях об изменениях в разработке и производстве единичных товаров. Степень неопределенности внешней среды фирм, занятых массовым производством, существенно ниже, разработка технологий и процедур требует объединения существенно больших объемов знаний, что предопределяет уменьшение потребности в тесных коммуникациях сотрудников в соответствующих отделах.
Широкую известность получило и проведенное в начале 1960-х гг. учеными Эдинбургского университета Томом Бернсом и Дж. Сталкером исследование двух групп в равной мере преуспевающих, но использующих существенно различные принципы организации компаний — завода по производству вискозы в Манчестере и новых создаваемых в Шотландии производств электронных компонентов.
На производящем вискозу заводе менеджмент требовал четкого соблюдения установленных правил, процедур и должностных инструкций, а координация осуществлялась преимущественно посредством иерархической структуры управления. Исследователи определили данный тип организации как механистический. В структуре такого рода менеджеры добиваются высокой степени специализации благодаря разделению заданий на небольшие элементы. Границы обязанностей и полномочий четко определены, а инициативы, выходящие за рамки должности, немедленно пресекаются. Процесс принятия решений строго централизован, информационные потоки направлены вверх по иерархии, а на нижестоящие уровни спускаются инструкции и правила.
Небольшие компании электронной отрасли были организованы на диаметрально противоположных принципах. Должностные инструкции не отличались четкостью, равно как и правила и процедуры. От сотрудников ожидали прежде всего проявлений инициативы и совместного принятия решений. Коммуникации осуществлялись преимущественно на горизонтальном уровне. Т. Берне и Дж. Сталкер назвали эту форму организации органической.
Т. Берне и Дж. Сталкер сделали вывод, что каждая из форм адекватна специфическим внешним условиям. Химический завод являлся подразделением крупной корпорации, оперировал в весьма стабильной среде, а его основная цель заключалась в обеспечении непрерывного потока продукции на ткацкие фабрики, принадлежавшие материнской компании. График поставок оговаривался заранее, коррективы в него вносились в исключительных случаях. Технология производства вискозы была хорошо отработана (вискоза - одно из первых искусственных волокон). По мере накопления опыта в технологический процесс вносились усовершенствования, эффективные методы производства закреплялись в инструкциях, в которых подробно описывались действия работников в случае возникновения технических проблем.
Бизнес-среда электронных компаний не имела ничего общего с внешними условиями деятельности завода по производству вискозы. Эти предприятия поддерживали тесные контакты с потребителями, крупнейшим из которых было Министерство обороны Великобритании. Спрос на коммерческие и военные продукты отличался высокой изменчивостью, поэтому долгосрочное производственное планирование представлялось затруднительным. Технологии производства были относительно новыми, нередко только что вышедшими из стен лабораторий. Контракты часто заключались по поводу таких технических решений, реальную сложность которых в момент заключения соглашения не представляли ни клиент, ни производитель. Различия органической и механистической систем представлены в табл. 1.

Таблица 1.
Характеристики механистической и органической систем
Механистическая
Органическая

Специализированные задания
Выполнение задания общими усилиями

Иерархическая
структура контроля
Сетевая структура контактов

Всей полнотой знаний обладает
только верхушка иерархии
Широкое распространение знаний

Вертикальные коммуникации
Горизонтальные коммуникации

Верность и повиновение
Приоритет отдается участию в достижении целей

Т. Берне и Дж. Сталкер пришли к выводу, что ни механистическая, ни органическая структуры не универсальны. Стабильная, предсказуемая среда наиболее адекватна механистическим структурам и стандартизированным операциям как наиболее эффективному способу организации процесса труда. Напротив, изменчивая, непредсказуемая среда требует органических структур, основанных на совместных решениях и идеях индивидов. Т. Берне писал, что: Эффективная организация промышленных ресурсов... отнюдь не приближается к идеальному типу управленческой системы, но она предполагает изменение важнейших аспектов менеджмента в соответствии с происходящими во внешних факторах переменами... и: Мы подчеркиваем соответствие каждой системы специфическим условиям. Точно так же мы хотели бы отметить неправомерность предположений о том, что какая-то система является наилучшей для любых обстоятельств. В частности, наш опыт не подтверждает гипотезы о том, что в условиях стабильной внешней среды органическая система будет иметь преимущества перед механистической.
Т. Берне и Дж. Сталкер отметили, что различия в условиях внешней среды предъявляют специфические требования к организациям, что было существенным шагом вперед в понимании причин отличий организационных структур.
Американские ученые Пол Лоуренс и Джей Лорш заметили, что многие организации оперируют не в одной, а в нескольких внешних средах. Очевидно, что отдельные и специализированные подразделения организации есть институционализация принятого в ней способа разделения трудового процесса. В том случае, когда подразделения выполняют различные задания, каждое из них сталкивается с определенным сегментом общей внешней среды, предъявляющим специфические требования к каждому из них. Какие-то сегменты относительно стабильны, другие отличаются высокой изменчивостью. П. Лоуренс и Дж. Лорш считали, что для успешной работы подразделения формируют различные структуры и способы выполнения рабочих заданий, соответствующие сегментам внешней среды. Подразделения, оперирующие в изменчивых или неопределенных внешних средах, движутся в направлении органических форм, а работающие в условиях стабильной бизнес-среды - к механистическим формам. Как это разнообразие влияет на координацию усилий сотрудников организации? Попытка ответить на этот вопрос была предпринята в исследовании организаций различных отраслей, оперировавших в стабильной, умеренно стабильной и нестабильной средах соответственно; причем в каждой анализировалась деятельность успешно работающей компании и фирмы, имеющей средние показатели.
Изучение внутреннего функционирования организаций в соответствии с требованиями, накладываемыми на них внешней средой, основывалось на использовании концепций дифференциации и интеграции. П. Лоуренс и Дж. Лорш подчеркивали их отличие от традиционной идеи разделения труда. Разделение заданий на более мелкие элементы означает, что выполняющие их работники удовлетворяют требованиям определенного сегмента внешней среды. Поэтому они разрабатывают собственные методы труда и мышления (в отличие от сотрудников других подразделений), что усугубляет проблему координации их совместной деятельности.
Известно, что интеграция может осуществляться в различных формах. П. Лоуренс и Дж. Лорш проанализировали различные формы интеграции осуществлявших совместную деятельность подразделений в зависимости от условий внешней среды.
П. Лоуренс и Дж. Лорш пришли к выводу, что подразделения, деятельность которых они анализировали, действительно существенно отличались друг от друга, причем различия были, вне всяких сомнений, обусловлены факторами внешней среды. В отделах, оперирующих в неопределенных внешних средах (исследования и разработки), структуры были менее формальными, чем в подразделениях в относительно неопределенных средах (производство). Чем существеннее были различия между подразделениями, тем большие усилия требовались для объединения и координации их действий. Преуспевающие фирмы осуществляли интеграцию в форме разработки отдельных проектов. Большая роль в этом процессе принадлежала менеджерам проектов, обладающим необходимыми межличностными навыками. Менее эффективные компании в неопределенной среде делали акцент на правила и процедуры.

2. Внешняя среда и политика государства в формировании структуры управления организацией.

Один из наиболее значимых факторов изменения управления организационными структурами - государственная политика. Можно проиллюстрировать данный феномен на четырех примерах: либерализации торговли, дерегулирования, приватизации и эффективности общественного сектора.
Деятельность Европейского Сообщества и Всемирной торговой организации способствует расширению операций компаний европейских стран на международных рынках. Изменения национальных законодательств и ликвидация протекционистских барьеров, с одной стороны, способствуют обострению конкурентной борьбы, с другой - открывают новые возможности для национальных производителей. В некоторых случаях сдвиги приводили к специфическим структурным изменениям, гарантирующим внимание к новым секторам рынка. Современные компании должны удовлетворять большему количеству требований рынка и несут больший объем ответственности. Пример рынка, на который в значительной степени повлияла правительственная политика, - авиаперевозки.
Значительное влияние на деятельность компаний оказывает политика дерегулирования защищенных отраслей (прежде всего сферы финансовых услуг). Так, в Великобритании (как и в большинстве европейских стран) деятельность банков, строительных обществ и страховых компаний длительное время строго регламентировалась, организации осуществляли операции лишь в одном из секторов финансового рынка, не имея права нарушать его границы. Закон «О финансовых услугах» 1986 г. В Великобритании положил конец разграничению сфер деятельности и предоставил возможность выхода на финансовые рынки нефинансовым компаниям. Сегодня британские банки предлагают закладные, строительные общества - банковские услуги, а многие компании из самых разных отраслей - услуги страхования.
Продажа общественных компаний частным собственникам привела к значительным изменениям в структуре этих организаций. В большинстве из них способ руководства соответствовал относительно безопасному монопольному положению. Сегодня приватизированным организациям приходится (в некоторых случаях) конкурировать с другими компаниями и удовлетворять ожидания акционеров, что приводит к значительным внутренним структурным изменениям, направленным на повышение эффективности их деятельности. Некоторые компании воспользовались статусом частных предприятий и расширяют сферу своих интересов.
Организации общественного сектора постоянно подвергаются давлению, направленному на повышение их эффективности, со стороны прежде всего гражданских служб и местных органов власти, что оказывает влияние и на их структуры. Правительства европейских стран стремятся к повышению производительности и эффективности организаций общественного сектора. С начала 1980-х гг. правительство Великобритании поставило цель радикального изменения традиционной культуры гражданских служб преимущественно посредством децентрализации предоставляемых ими услуг. Основные департаменты министерств разделяются на более мелкие подразделения или центры издержек, каждый из которых имеет свой бюджет. Делегируются финансовые полномочия, увеличивается подотчетность подразделений в отношении расходных статей. Некоторые департаменты превращаются в полуавтономные агентства, президенты которых несут ответственность за его деятельность в соответствии с направлением политики министерства и принципами распределения общественных ресурсов.
Политика правительства Великобритании привела к значительным изменениям в структуре многих министерств. Аналогичные тенденции наблюдаются и в органах местной власти, многим службам которых сегодня приходится участвовать в тендерах наравне с частными подрядчиками,
Значительные изменения произошли и в Государственной службе здравоохранения Великобритании. Политика «разделения покупателя и продавца» означает, что ответственность за предоставление медицинской помощи распределяется между теми, кто закупает медицинские услуги от имени сообщества (комитеты здравоохранения), и теми, кто предоставляет их (больницы). Комитеты здравоохранения работают в жестких рамках бюджета и повышают требования, предъявляемые к медицинским услугам, больницы конкурируют за возможность предоставления услуг. Менеджеры предлагают множество изменений в структуре и культуре комитетов здравоохранения и больниц, чтобы дать возможность сотрудникам удовлетворить новые требования.

Заключение

Итак, подведем некоторые итоги.
Исследование влияния бизнес-среды на построение структуры управления организацией имеет за собой множество работ. Одним из самых известных является классическое исследование организаций и их структур, проведенное под руководством Джоан Вудворд. Выводы, к которым пришли ученые, отвечают отнюдь не на все вопросы об организационных структурах, однако эта теория оказала огромное влияние на развитие менеджмента.
Широкую известность получило и проведенное в начале 1960-х гг. учеными Эдинбургского университета Томом Бернсом и Дж. Сталкером исследование двух групп в равной мере преуспевающих, но использующих существенно различные принципы организации компаний - завода по производству вискозы в Манчестере и новых создаваемых в Шотландии производств электронных компонентов.
Американские ученые Пол Лоуренс и Джей Лорш заметили, что многие организации оперируют не в одной, а в нескольких внешних средах. П. Лоуренс и Дж. Лорш проанализировали различные формы интеграции осуществлявших совместную деятельность подразделений в зависимости от условий внешней среды.
Один из наиболее значимых факторов изменения управления организационными структурами - государственная политика. Во втором параграфе нашей работы мы проиллюстрировали данный феномен на примерах: либерализации торговли, приватизации и эффективности общественного сектора и т.д. Так, например, значительное влияние на деятельность компаний оказывает политика дерегулирования защищенных отраслей (прежде всего сферы финансовых услуг).

Список литературы

1. Глущенко В. В. Менеджмент: системные основы. - Железнодорожный моск. обл.: ТОО ИПЦ «Крылья», 1998.
2. Драккер П. Ф. Управление, Нацеленное на результат / Пер. с англ. -  СПб.: Технолог. Школа бизнеса, 1992.
3. Кнорринг В. И. Искусство управления. – М.: БЕК, 1997.
4. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 1999.
5. Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 1991,
6. Радугин А. А., Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995.
7. Румянцева 3. П., Саломатин Н. А. и др. Менеджмент организации. - М: ИНФРА-М, 1995.
8. Симоненко В. Д. Основы менеджмента: Краткий курс лекций. - Брянск: БГПУ, 1997.
9. Тихонравов Ю. В. и др. Теория управления. - М.: Вестник,1997.
10. Уткин Э. А. Курс менеджмента. - М-: Зеркало, 1998.

(61.3 KiB, 45 downloads)

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

Контрольные работы в Магнитогорске, контрольную работу купить, курсовые работы по праву, купить курсовую работу по праву, курсовые работы в РАНХиГС, курсовые работы по праву в РАНХиГС, дипломные работы по праву в Магнитогорске, дипломы по праву в МИЭП, дипломы и курсовые работы в ВГУ, контрольные работы в СГА, магистерские диссертации по праву в Челгу.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

magref@inbox.ru

+7(951)457-46-96

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!