Улучшение кооперации труда

Беседа достигает наивысшей эффективности в области личных рекомендаций, оценки проделанной работы, вы­ставления отметок по должности или личным качествам во всем, что необходимо для создания дружного и работо­способного коллектива. Если вы используете эти беседы беспристрастно, то во время личной беседы вы легко мо­жете договориться с каждым подчиненным относительно эффективной работы, жалованья, условий работы и воз­можного продвижения. Каждый из вас — и вы, и ваши подчиненные — будет точно знать свое место в коллекти­ве. Конечно, при любых условиях это идеальная атмосфе­ра для дружной коллективной работы.

Свои рекомендации давайте лишь по вопросам, каса­ющимся работы. Если ваша компания имеет специали­стов по личным вопросам или штатного психолога для рассмотрения личных вопросов служащих, то запомни­те и твердо придерживайтесь правила направлять своих подчиненных к этим специалистам. Но это не означает, что вы отказываетесь от рассмотрения личных вопросов своих подчиненных. Совсем нет.

Во многих случаях бывает так, что вам достаточно лишь просто выслушать своего подчиненного, чтобы ре­шить его проблему. Психологи уже давно утверждают, что доверительная беседа с уважаемым коллегой, поль­зующимся доверием, помогает. Позволив своим подчи­ненным разрядиться, излить, что у них наболело на душе, вы тем самым можете дать им значительный толчок к хо­рошей и дружной работе.

Выслушайте их, но не давайте советов. Если ваша компания не имеет профессиональных советников, пусть сотрудники работающие обращаются к посторонним спе­циалистам. В зависимости от характера дела рекомендуй­те им обращаться к докторам или юристам. Никогда не навязывайте своего личного мнения в качестве правилаповедения ваших подчиненных вне работы, если толь­ко компания непосредственно не заинтересована в этом. Если же компания заинтересована именно в таком пове­дении своего подчиненного, то он поймет, что приемлемое для компании поведение является условием сохранения его на работе.

Будьте внимательны в отношении переплетающих­ся проблем. Когда личные проблемы, особенно если они являются второстепенными (бесконечные опаздывания на работу, невнимательность и т.п.), начинают мешать работе, то в большинстве случаев вы вряд ли удержитесь от того, чтобы не дать подчиненному подробного совета, что он должен предпринять, чтобы работать удовлетво­рительно. Такой невинный на первый взгляд совет может повлечь за собой очень серьезные осложнения. «Я принял Ваш совет, но он не помогает» — становится не только из­винением, но и оправданием в устах подчиненного, кото­рый продолжает выполнять работу неудовлетворительно.

Исходите из того, что каждый служащий является зрелым человеком, способным так же хорошо вести свои личные дела, как и бороться за сокращение рабочей не­дели, повышение заработной платы и расширение всяких льгот. Самое большее, что вы можете сделать как управ­ляющий — это указать своим подчиненным на конкрет­ные недостатки, допускаемые ими в процессе работы, и дать им возможность исправиться. В этих, и только в этих, пределах вам можно вмешиваться в личные дела своих подчиненных. Вы должны взять на себя всю пол­ноту ответственности за каждого человека, которому со­бираетесь посоветовать, как ему устроить личную жизнь. Если же вы не подготовлены к тому, чтобы принять на себя все последствия, вытекающие из подобных советов, то лучше вообще воздержаться от всяких советов, даже если к вам и обращаются за ними. Направьте такого чело­века к другу или к профессиональному советчику. Сами же держитесь подальше от личных дел!

Однажды в одном из городов США женщина возбудила дело против начальника своего мужа за вмешательст­во в их личную жизнь. В ответ на бесконечные разгла­гольствования своего сотрудника о несчастной семейной жизни его начальник, не выдержав, однажды выпалил: «Чарли, к черту все эти разговоры! Я уже сыт ими по гор­ло! Почему ты не разведешься с этой женщиной? » В конце концов, дело в суде было прекращено. Но это потребовало от начальника массу хлопот и принесло ему уйму непри­ятностей.

Относитесь к проблемам, связанным с работой, с тем вниманием, которого они заслуживают. Содержание бе­сед и оценки выполненной работы и заслуг выдвигает ряд специальных проблем, но они вполне укладываются в общую схему проведения бесед, изложенную ранее. Ус­тановив однажды периодичность проведения бесед отно­сительно оценки выполненной работы, вы тем самым мо­жете при планировании каждой беседы сэкономить время и избежать волнений относительно реакции каждого под­чиненного: эти реакции можно заранее предсказать. Вы должны использовать всю свою изобретательность для того, чтобы подчиненный мог себя чувствовать непринуж­денно (в действительности, чтобы вы сами чувствовали себя свободнее), так как всегда неприятно хорошему ра­ботнику указывать на существенные упущения.

Если в вашей компании не практикуется регулярное проведение бесед относительно оценки проделанной рабо­ты, то вы сделаете хорошее дело, если введете их у себя в практику. Но это не должно быть превращено в пустую формальность. Как правило, чем менее официальны та­кие беседы, тем они более эффективны. Просто заведите практику обсуждения со своими подчиненными результа­тов их работы независимо от того, является ли эта работа превосходной, удовлетворительной или плохой. Иногда это нужно для того, чтобы убедить каждого из них, что вызнаете и цените его усилия, или же напомнить об отсутст­вии таковых.

До тех пор, пока вы не выработаете четких и ясных требований, предъявляемых к выполненной работе, и не доведете их до сознания каждого подчиненного, беседы по оценке проделанной работы, скорее всего, будут создавать примерно столько же проблем, сколько и разрешать.