Улучшение кооперации труда
Беседа достигает наивысшей эффективности в области личных рекомендаций, оценки проделанной работы, выставления отметок по должности или личным качествам во всем, что необходимо для создания дружного и работоспособного коллектива. Если вы используете эти беседы беспристрастно, то во время личной беседы вы легко можете договориться с каждым подчиненным относительно эффективной работы, жалованья, условий работы и возможного продвижения. Каждый из вас — и вы, и ваши подчиненные — будет точно знать свое место в коллективе. Конечно, при любых условиях это идеальная атмосфера для дружной коллективной работы.
Свои рекомендации давайте лишь по вопросам, касающимся работы. Если ваша компания имеет специалистов по личным вопросам или штатного психолога для рассмотрения личных вопросов служащих, то запомните и твердо придерживайтесь правила направлять своих подчиненных к этим специалистам. Но это не означает, что вы отказываетесь от рассмотрения личных вопросов своих подчиненных. Совсем нет.
Во многих случаях бывает так, что вам достаточно лишь просто выслушать своего подчиненного, чтобы решить его проблему. Психологи уже давно утверждают, что доверительная беседа с уважаемым коллегой, пользующимся доверием, помогает. Позволив своим подчиненным разрядиться, излить, что у них наболело на душе, вы тем самым можете дать им значительный толчок к хорошей и дружной работе.
Выслушайте их, но не давайте советов. Если ваша компания не имеет профессиональных советников, пусть сотрудники работающие обращаются к посторонним специалистам. В зависимости от характера дела рекомендуйте им обращаться к докторам или юристам. Никогда не навязывайте своего личного мнения в качестве правилаповедения ваших подчиненных вне работы, если только компания непосредственно не заинтересована в этом. Если же компания заинтересована именно в таком поведении своего подчиненного, то он поймет, что приемлемое для компании поведение является условием сохранения его на работе.
Будьте внимательны в отношении переплетающихся проблем. Когда личные проблемы, особенно если они являются второстепенными (бесконечные опаздывания на работу, невнимательность и т.п.), начинают мешать работе, то в большинстве случаев вы вряд ли удержитесь от того, чтобы не дать подчиненному подробного совета, что он должен предпринять, чтобы работать удовлетворительно. Такой невинный на первый взгляд совет может повлечь за собой очень серьезные осложнения. «Я принял Ваш совет, но он не помогает» — становится не только извинением, но и оправданием в устах подчиненного, который продолжает выполнять работу неудовлетворительно.
Исходите из того, что каждый служащий является зрелым человеком, способным так же хорошо вести свои личные дела, как и бороться за сокращение рабочей недели, повышение заработной платы и расширение всяких льгот. Самое большее, что вы можете сделать как управляющий — это указать своим подчиненным на конкретные недостатки, допускаемые ими в процессе работы, и дать им возможность исправиться. В этих, и только в этих, пределах вам можно вмешиваться в личные дела своих подчиненных. Вы должны взять на себя всю полноту ответственности за каждого человека, которому собираетесь посоветовать, как ему устроить личную жизнь. Если же вы не подготовлены к тому, чтобы принять на себя все последствия, вытекающие из подобных советов, то лучше вообще воздержаться от всяких советов, даже если к вам и обращаются за ними. Направьте такого человека к другу или к профессиональному советчику. Сами же держитесь подальше от личных дел!
Однажды в одном из городов США женщина возбудила дело против начальника своего мужа за вмешательство в их личную жизнь. В ответ на бесконечные разглагольствования своего сотрудника о несчастной семейной жизни его начальник, не выдержав, однажды выпалил: «Чарли, к черту все эти разговоры! Я уже сыт ими по горло! Почему ты не разведешься с этой женщиной? » В конце концов, дело в суде было прекращено. Но это потребовало от начальника массу хлопот и принесло ему уйму неприятностей.
Относитесь к проблемам, связанным с работой, с тем вниманием, которого они заслуживают. Содержание бесед и оценки выполненной работы и заслуг выдвигает ряд специальных проблем, но они вполне укладываются в общую схему проведения бесед, изложенную ранее. Установив однажды периодичность проведения бесед относительно оценки выполненной работы, вы тем самым можете при планировании каждой беседы сэкономить время и избежать волнений относительно реакции каждого подчиненного: эти реакции можно заранее предсказать. Вы должны использовать всю свою изобретательность для того, чтобы подчиненный мог себя чувствовать непринужденно (в действительности, чтобы вы сами чувствовали себя свободнее), так как всегда неприятно хорошему работнику указывать на существенные упущения.
Если в вашей компании не практикуется регулярное проведение бесед относительно оценки проделанной работы, то вы сделаете хорошее дело, если введете их у себя в практику. Но это не должно быть превращено в пустую формальность. Как правило, чем менее официальны такие беседы, тем они более эффективны. Просто заведите практику обсуждения со своими подчиненными результатов их работы независимо от того, является ли эта работа превосходной, удовлетворительной или плохой. Иногда это нужно для того, чтобы убедить каждого из них, что вызнаете и цените его усилия, или же напомнить об отсутствии таковых.
До тех пор, пока вы не выработаете четких и ясных требований, предъявляемых к выполненной работе, и не доведете их до сознания каждого подчиненного, беседы по оценке проделанной работы, скорее всего, будут создавать примерно столько же проблем, сколько и разрешать.