Цели и приоритеты современной кадровой политики

План

Введение           3
1. Особенности кадровой политики на предприятиях России  4
2. Приоритетные направления кадровой политики    7
Заключение          18
Список литературы         19

Введение

В начале XXI столетия успех любой деловой организации все в большей степени зависит от ее сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом. В странах с развитой рыночной экономикой изучение дисциплины «Управление персоналом» давно уже стало не только важнейшей составной частью подготовки руководителей всех уровней, но и необходимым компонентом высшего образования в целом.
Современный высококвалифицированный специалист, даже если он не руководитель, может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с коллегами и руководством, обладая необходимой культурой общения.
В высокой социальной компетентности сотрудников заинтересованы как они сами, так и вся организация. Сотрудникам социальная компетентность позволяет полнее реализовать себя, иметь плодотворные и приятные отношения с товарищами по работе и руководством, успешно решать вопросы деловой карьеры и получать удовлетворение от работы. Для организации же грамотно выстроенная кадровая политика - одно из важнейших условий реализации ее целей и делового преуспевания.

1. Особенности кадровой политики на предприятиях России

Особенности кадровой политики до и после проведения реформы экономики в России показаны в табл. 1. Из таблицы видно, что мы наблюдаем постепенный переход от автократического типа власти в обществе к демократическому в условиях сильного влияния охлократии. В обществе не сложились 2-3 ведущие партии, между которыми идет борьба за власть, а существует множество мелких партий и движений с туманными или экстремистскими программами [9, c. 72]. Можно говорить о преобладании демократического стиля руководства на предприятиях в связи с уходом старой партийной гвардии от дел, хотя к власти пришло значительное число молодых руководителей новой волны со смешанным стилем руководства.

Таблица 1
Особенности кадровой политики в современной России

Характеристики До реформы экономики После реформы
Тип власти
в обществе Автократия. Проявилась в обществе в форме господства
партийно-государственного аппарата и их лидеров над всем
народом. На предприятиях поддерживалась жесткая власть директора под контролем парткома Демократия. В обществе завершается переход к демократии от автократии в условиях сильного влияния охлократии. На предприятиях властные функции осуществляются собственниками имущества и назначенными ими менеджерами
Стиль
руководства Автократический. Концентрация власти у руководителей партийных, советских и хозяйственных организаций по принципу демократического централизма Смешанный. С преобладанием авторитарного и демократического стиля, отражающего интересы собственников и трудового коллектива предприятия
Философия
предприятия Коммунистическая. Сильное
влияние Программы КПСС и Морального кодекса строителя
коммунизма, подчинение личных интересов и потребностей
общегосударственным интересам Социалистическая. Возрастание роли групповой философии фирмы на основе глобальных целей предприятия, общечеловеческих ценностей, религии, социальных благ и гарантий
Соблюдение
прав человека Права человека нарушались в
части свободы слова, печати,
права на жилище и свободу передвижений Приоритеты соблюдения Всеобщей декларации прав человека ООН
Роль трудового коллектива
в правлении
предприятием Не имела существенного значения по сравнению с мнением администрации, вышестоящего хозяйственного органа и партийной организации На втором плане после собственника. Имеет значение в формировании планов социального развития, определении условий оплаты труда, участвует в управлении в качестве мелких акционеров
Негативные
явления
в кадровой
политике Злоупотребление служебным
положением в связи с абсолютизацией власти; авторитарный стиль управления и феодальная психология "волкодава", кулачного бойца, сильной личности; карьеризм, протекционизм и семейственность ввиду кабинетного подбора кадров (непотопляемые руководители); психология удаленности от масс
(отдельные залы столовой,
"охотничьи домики"); зажим
критики и гласности в коллективе путем использования принципа "разделяй и властвуй"; нарушение принципа социальной
справедливости Максимизация групповых интересов собственников предприятия в ущерб народнохозяйственным (групповой эгоизм); психология заигрывания с трудовым коллективом и собственниками; стремление многократного продления контракта руководителем предприятия для сохранения занимаемой должности; протекционизм и семейственность в
подборе кадров по принципу личной преданности; хозяйственная деятельность с максимизацией оценки личного вклада (через дивиденды и премии); препятствие демократизации управления с использованием лоббизма и фракционизма в органах управления
За годы реформ в философии предприятия произошло крушение коммунистической этики бизнеса и норм поведения трудящихся, особенно в части уравнительности в распределении благ ("всем сестрам по серьгам"), социальной справедливости в форме "совковой" психологии [3, c. 66].
В настоящее время в России утверждается капиталистическая философия в бизнесе: постприватизация, накопление банковского капитала, передел собственности и рынков сбыта, абсолютизация роли прибыли, жесткая конкуренция. Затем мы будем наблюдать переход к социалистической философии на основе сочетания личных, групповых и общественных интересов, государственной социальной защиты и гарантий. Возрастет значение соблюдения прав человека в гуманном гражданском обществе.
Вместе с тем нельзя ожидать снижения негативных явлений в кадровой политике. Они сохранятся в виде максимизации групповых интересов, психологии "заигрывания" руководства с собственниками имущества, протекционизма и семейственности в подборе и расстановке кадров, максимизации личных интересов руководства и различных злоупотреблений в сфере распределения доходов и прибыли.
Бытует мнение, что в коммерческих фирмах работа с персоналом находится на низком уровне, именно там и существует "кадровый беспредел" и беспорядок. Автору книги однажды было приятно убедиться в обратном и удостовериться, что многие его теоретические положения успешно реализованы на практике, причем директор фирмы пришел к ним своим путем.
Можно выделить специфические специфические принципы работы с персоналом в современных условиях:
 Единоначалие.
 Жесткое управление и контроль.
 Справедливость.
 Изучать теорию управления, не полагаясь только на свой практический опыт.
 Четко разделять деловые и дружеские отношения, "размещать" их (по возможности) в разных сферах своей жизни.
 Не бояться быть банальным, требуя от сотрудников неукоснительного соблюдения трех правил: не воровать, не пить, не заводить романы на работе.
 На себе испытав, что одно из самых больших удовольствий на свете - удовольствие максимально много и азартно работать, позаботиться, чтобы это удовольствие было доступным и для сотрудников.
 Доверять своей интуиции.
 Доверять первому впечатлению, поскольку оно редко бывает ошибочным.
 Для хорошей работы нужно немного "кавардачности".
 Не путать свою фирму с приютом для неудачников.

2. Приоритетные направления кадровой политики

Для современного периода характерны несколько особенностей, которые приходится учитывать руководителям кадровых служб даже помимо их желания.
Во-первых, крайняя ограниченность ресурсов, что сужает диапазон мер и инструментов управления организацией в целом и её персоналом в частности.
Во-вторых, постоянное развитие и усложнение новых технологий, информационных и коммуникационных систем сказываются на работе специалистов всех уровней, предъявляя к ним новые профессиональные требования, усложняя менталитет, затрагивая их эмоциональную и психическую сферы.
В-третьих наконец, нестабильность экономики России, незавершённость процессов формирования общества и государственного аппарата управления не всегда позволяют делать устойчивые прогнозы и значит принимать эффективные превентивные меры, в том числе в решении таких кадровых проблем, как борьба с текучестью кадров, старением персонала, оттоком молодых перспективных работников [12, c. 26].
Особо следует отметить, что время активного применения чисто финансовых инструментов (повышение зарплаты, премии и всякого рода социальные выплаты) для привлечения, стимулирования и закрепления кадров бюджетных организаций безвозвратно ушло. В материальном плане работники госучреждений сегодня существенно проигрывают работникам частного сектора хозяйства, что не может не сказываться на престижности их работы. Отсюда актуальная задача определения стратегии, системного подхода в работе с кадрами, поиска иных, а не только материальных методов привлечения и закрепления, а значит развития профессиональных кадров.
Каковы сегодняшние, видимые изнутри кадровые проблемы? Суммарная картина представляется следующей:
• Значительная часть руководителей (порядка 25%) находится в возрастной группе от 55 лет и старше. По прогнозам, к 2005 году уже 40% руководителей достигнут пенсионного возраста.
• В связи с явно проявляющейся тенденцией быстрого старения кадров в ближайшей перспективе следует ожидать возникновения сложных проблем их замещения. Впрочем, это становится проблемой не завтрашнего, а уже сегодняшнего дня.
• Приток молодёжи (в возрасте до 30 лет) пока что не решает проблемы замещения выбывающих специалистов из-за большой текучести молодых кадров. В целом, молодёжь не задерживается в организациях более двух лет.
В связи с кадровой напряжённостью анализ и практическое использование накопленного за долгие годы богатого зарубежного опыта работы с персоналом в государственных организациях и учреждениях, имеющегося отечественного исторического опыта и сделанных за последнее десятилетие наработок, использование правил и методов, разработанных мировой наукой и аппробированных практикой, представляется настоятельно необходимым [12, c. 27].
Выделим основные приоритеты кадровой политики в современных организациях:
Приверженность действию. Эффективная организация, будь она частной или государственной, сразу приступает к делу, в то время как традиционно привычный чиновник анализирует, советуется, но не принимает решения, пока его не вынудят к этому. Поэтому организации должны стать более гибкими, быть готовы быстро вступить на незнакомую почву. Они должны уходить от традиционного формального реагирования, от жёстких, фиксированных структур, которые ограничивают их деятельность.
Желание быть ближе к клиенту (населению). Эффективная организация чутко прислушивается к запросам своего клиента и реагирует на его требования. Например, если частная организация (фирма, корпорация, предприятие) этого не делает, то она теряет своих клиентов и разоряется. Основной же части государственных учреждений и организаций это не грозит, поскольку они зачастую монополизируют предоставляемые ими услуги. Отсюда часто случается так, отмечают западные эксперты, что государственные служащие бывают больше озабочены своими проблемами, а не проблемами своих клиентов.
Самостоятельность и предприимчивость. Следует стимулировать проявление у работников ответственности и инициативности, их отказ от рутины и от покорного следования инструкциям.
Эффективность через сотрудников. Каждый работник частной фирмы поощряется в проявлении новаторства, служащего улучшению ее работы. Здесь (в идеале) царит такая атмосфера, когда работники предъявляют высокие требования друг к другу. В администрации же акцент зачастую ставится на снижении трудовых и материальных затрат, а не на улучшении качества услуг. Уровень профессионализма кадров начинает от этого страдать [2, c. 98].
Выполнение полученной работы несмотря на изменения в системе ценностей. Сотрудники частной фирмы или корпорации разделяют общую, присущую именно ей систему ценностей и имеют в качестве трудовой мотивации цели этой корпорации. Политические же цели, а значит и цели госучреждений, как известно, могут изменяться с течением времени. Так что же, если чиновники разделяют идеи одной партии, они не смогут работать, если к власти придет другая партия? И им придётся делать драматический ценностной выбор? Избежать такой ситуации можно, если исходить из таких ориентиров, как развиваемый профессионализм персонала, концентрация работы на конкретных требованиях клиента (населения).
Сочетание «жёсткости» к «мягкости». Реализация основных целей контролируется сверху, но в то же время каждые иерархирхические уровни самостоятельны в действиях при том условии, что они способствуют достижению общих целей. Таким образом должен быть найден баланс между централизованным управлением и свободой действий на местах.
Взаимосвязь стратегии и практики управления персоналом, привлечения, отбора и закрепления кадров – актуальная задача кадровой политики.
Необходимо исходить из того, что кадровая политика должна быть ориентирована на устойчивое развитие, на привлечение людей профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими созидательными устремлениями и мотивами. Поэтому в своих базовых установках она должна быть:
• комплексной, основывающейся на единстве целей, принципов, форм и методов работы с кадрами, учитывающей различные аспекты решения кадровых вопросов (экономические, социальные, политические, нравственные,
социально-психологические и др.);
• единой и одновременно (в силу специфики) многоуровневой (центральной и региональной), охватывающей весь кадровый корпус, многие кадровые процессы при различных механизмах и степени воздействия на них;
• перспективной, имеющей упреждающий и опережающий характер, рассчитанной на формирование кадров с учетом социального прогресса, в том числе изменения содержания и характера труда работников;
• демократической по целям, социальной базе и механизму решения кадровых проблем;
• духовно-нравственной, воспитывающей в каждом работнике человеколюбие, честность, убежденность в правоте и гражданскую ответственность за порученное дело и личное поведение;
• правовой, осуществляемой в рамках и на основе закона, создающего правовые гарантии объективного и справедливого решения кадровых вопросов.
Именно эти черты - реалистичность, созидательная направленность, комплексность, демократичность, гуманизм, законность – должны стать не только декларируемыми, но и содержательными принципами кадровой политики. Они придадут ей единство, целостность и сущностную определенность в работе с кадрами, выступят в качестве основы взаимодействия всех субъектов управления персоналом [13, c. 77].
Управление персоналом должно выступать как активное сознательно организованное социальное действие, характеризуемое прежде всего четко выраженной целенаправленностью, которая формируется на основе реализации определенных целей и приоритетов. Цель выступает в виде планируемого образа, достижения желаемого результата. Отсюда важность овладения программно-целевым методом работы с кадрами, который становится определяющим в управлении персоналом.
Очевидно, что проведение такой кадровой политики вряд ли возможно без использования соответствующих процедур, введения новых кадровых (кадроведческих) технологий, ответственности за их формально-бюрократическое применение. Эффективные кадровые технологии существовали и раньше, но они использовались для других целей, наполнялись другим содержанием. Сегодняшняя наука управления понимает под ними совокупность методов, приёмов, организационных процедур, направленных на оптимизацию работы с кадрами. Выбор технологий и соответствующих конкретных механизмов их реализации на определённом этапе – это и есть организация кадровой работы в учреждении, суть его долговременной кадровой стратегии (политики).
В качестве управленческих принципов её реализации отечественная наука и практика, опирающаяся на изучение зарубежного опыта, выделяет следующие:
• комплексная и объективная оценка профессионального уровня, деловых и личностно-нравственных качеств работников и результатов их деятельности при отборе, расстановке и выдвижении кадров;
• демократическое, как правило коллегиальное решение кадровых вопросов с учетом общественного мнения при сохранении принципа назначения на должность, с соблюдением необходимой конфиденциальности; при этом важно разработать и утвердить обязательную для всех подразделений процедуру подготовки решений по кадровым вопросам;
• систематическое рациональное обновление кадров с сохранением преемственности, качественного укрепления за счёт постоянного притока свежих, желательно молодых сил, при одновременном использовании возможностей и способностей кадров всех возрастов;
• воспитание у всех без исключения работников персональной ответственности за порученное дело;
• обеспечение законности, соблюдение нормативно-правовых требований и процедур в решении кадровых вопросов.
В анализе и оценке состоянии кадрового обеспечения возможен и структурно-функциональный подход. Организация кадрового обеспечения, как особая система реализуемых на практике мер, представляет собой целостность трёх составляющих.
1. Четкое определение функций и компетенции субъектов работы с кадрами; разграничение полномочий и ответственности руководства и их кадровых служб;
2. Определение каждым субъектом кадровой политики своих приоритетов, конкретных задач работы с кадрами на ближайшее время и долгосрочную перспективу, что находит выражение в целевых и комплексных кадровых программах, в планах мероприятий и т.п.;
3. Использование своих технологий работы с персоналом. Это важно при отборе на службу, формировании резерва, обеспечении профессионального роста и служебного продвижения, стимулирования труда и т.п.
В ходе управления персоналом важно отладить устойчивые, надежные механизмы и технологии работы с кадрами, обратив при этом внимание как на создание новых, так и творческое использование прежних форм и процедур, уже проверенных на практике [6].
Это касается, прежде всего:
• прогнозирования, программирования и планирования работы с персоналом;
• определения потребностей в кадрах и этапов их удовлетворения; создания системы профотбора новых сотрудников;
• формирования резерва и отбора на руководящие должности;
• профессиональной ориентации, адаптации и коррекции принятых на работу сотрудников;
• планирования и реализации служебного продвижения, карьеры перспективных сотрудников;
• переподготовки и повышения квалификации сотрудников, особенно впервые принятых на работу;
• формирования системы оценок сотрудника с учётом не только способностей и профессиональной компетентности человека, но и качества работы, эффективности его служебной деятельности;
• формирования нового социального статуса работников, новой системы стимулирования их труда, социальной и правовой защиты.
Выбор кадроведческих технологий – это вопрос в значительной мере практики кадровой деятельности. Этот процесс нельзя догматизировать, поскольку выбор технологий во многом зависит от конкретных условий, ресурсов и возможностей, от стоящих задач и этапности достижения главных целей. К тому же в одну и ту же технологию можно вложить различное содержание, использовать её для достижения разных целей [9].
Творческое и целеустремленное использование старых и новых кадровых технологий, в том числе и заимствованных из зарубежного опыта, позволит:
- более рационально использовать специалистов в соответствии с квалификационно-должностными требованиями, оптимизировать структуру аппарата организации, ограничить использование высококвалифицированных специалистов на нетворческой исполнительской, а нередко и организационно-технической работе;
- преодолеть всё ещё сохраняющийся авторитаризм в решении кадровых вопросов, который существенно затрудняет становление и развитие нового аппарата и внедрение демократических кадровых технологий.
Демократические механизмы кадрового комплектования способны противостоять таким негативным явлениям как авторитаризм, протекционизм, келейность, местничество, кумовство. При этом должны быть более эффективно использованы, где это возможно, открытые конкурсы (внутренние и внешние), квалификационные экзамены, аттестации, испытательный срок и др. Они – эффективное средство гарантирования продвижения работников по службе с учётом способностей и эффективности практической деятельности, объективный ограничитель служебного продвижения профессионально несостоятельных сотрудников и тем более случайных людей [8, c. 99].
В подборе кадров необходим учёт и того обстоятельства, что руководителю важно иметь умного и острого оппонента, а не только единомышленников, соратников, готовых всегда поддержать своего лидера. В поиске оптимально выгодного и обоснованного решения нужна соревновательность идей и позиций. Поэтому нельзя в каждом несогласном с тобой выступающем видеть только «врага», поскольку именно обоснование альтернативного подхода может предотвратить возможные отрицательные последствия принимаемого решения. К тому же опираться можно только на устойчивое, прочное, а не на "угодливое", легко поддающееся внешнему воздействию основание. Полезнее всего иметь единство в главном, основном, при разных подходах в поиске механизмов, технологий реализации единого курса.
Рассматривая вопрос об управлении персоналом в системе кадровой политики, следует обратить внимание на соотношение власти и влияния руководителя и лидера в работе с кадрами. Важно добиваться органичного единства власти и лидерского влияния в управлении персоналом, продуманного распределения делегированных полномочий и ответственности, чтобы подчинённый осознавал себя одновременно и служащим государству и свободной личностью. Поэтому сотрудник успешно выполняет свои обязанности не только в силу должностных регламентаций, но и убежденности в необходимости этого, осознания своей ответственности. Ведь даже служебная власть в определенной мере основывается на активных потребностях исполнителя, целеустремленности его поведения. Власть, основанная только на принуждении, на страхе потерять работу, достаток, уважение, - мало эффективна [5].
Управление персоналом нельзя, как это нередко бывает, рассматривать как готовый комплекс шагов и действий по отбору специалистов, их профессионально-квалификационному развитию и служебному продвижению работников. Это сложный, постоянно обновляющийся, творческий процесс, в котором взаимодействуют многие факторы - организационные, социально-психологические, правовые, экономические, нравственные и решаются разные проблемы.
Остановимся на одной из них - на формировании у сотрудников мотивации как социальной основе управления персоналом. Не секрет, что многим из них присуще искажённое трудовое сознание, в котором в мотивации превалирует желание иметь гарантированное служебное место и заработную плату с постоянным её повышением, не заботясь о том, насколько профессиональная подготовка соответствует должности, каков общественно-полезный смысл его труда. У работника иногда отсутствует желание и потребность интенсифицировать свою служебную деятельность и повышать её эффективность. Ограниченность и однобокость мотивации, неразвитость потребностей, удовлетворяемых трудовой деятельностью, делают его трудноуправляемым. Сложно выделить общественно-полезные интересы и черты, которые целесообразно простимулировать. Отсюда сохраняется, особенно у старших по возрасту работников, консерватизм, психологически трудное восприятие и подчас даже отторжение новых идей и технологий, нежелание переквалифицироваться, получать новые профессиональные знания. Во многом это объясняется объективным отсутствием у многих из них перспективного творческого потенциала. Поэтому важен анализ и учёт мотиваций трудовой деятельности работников, определение баланса между индивидуальной и групповой мотивациями с учётом радикальных преобразований в социальной сфере. Уже идущее сейчас внедрение пропорциональных доплат становится достаточно действенным методом управления персоналом [3].
Вот почему в кадровой политике и в механизме её реализации на уровне коллективов важно учитывать необходимость развития социально значимых потребностей работников, совершенствования их структуры. Развитые потребности позволяют лучше стимулировать мотивации. Как известно, потребность порождает побуждение - ощущение недостатка в чём-либо, желание достигнуть определённой цели. Это стимулирует человека к действиям. Руководителю важно своевременно выявить потребности работника или группы работников, установить, что они считают ценным для себя, и определить пропорции применения внутреннего (формирование чувства самоуважения, удовлетворенности работой, расширение неформального общения руководителя и подчиненного и др.) и внешнего поощрения (зарплата, премия, похвалы, награждение грамотами, почётными знаками, дополнительные льготы и др.). Для части сотрудников особенно важно удовлетворение их запросов, не связанных с дополнительным денежным вознаграждением, проявление уважения к ним как к личности.

Заключение

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.
Кадровая политика включает тип власти в обществе, стиль руководства, требования к персоналу и реализуется в философии предприятия, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре.
Известны три исторических типа власти в обществе: охлократия, автократия и демократия. Современный этап в России характеризуется переходом от автократии к демократии с проявлениями охлократии.
Современная кадровая политика формируется на основе крушения идеалов коммунистической морали, развития рыночных отношений и демократизации общества.
В связи с кадровой напряжённостью анализ и практическое использование накопленного за долгие годы богатого зарубежного опыта работы с персоналом в государственных организациях и учреждениях, имеющегося отечественного исторического опыта и сделанных за последнее десятилетие наработок, использование правил и методов, разработанных мировой наукой и аппробированных практикой, представляется настоятельно необходимым.
Необходимо исходить из того, что кадровая политика должна быть ориентирована на устойчивое развитие, на привлечение людей профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими созидательными устремлениями и мотивами.

Список литературы

1. Аверченко Л.К. Психология управления. Курс лекций. - Новосибирск, 2001. 184с.
2. Андреев А.А. Управление персоналом организации. - М.: Диалог-наука, 2005. 291с.
3. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. – Мн.: Экоперспектива, 2000. 244с.
4. Кнорринг В.И. Искусство управления. – М.: БЕК, 2005. 382с.
5. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. М.: Дашков и Ко, 2003. 208с.
6. Мухин Ю. И. Наука управлять людьми.  - М.: Академия, 2000. 192с.
7. Понин С.С. Мотивация и стимулирование труда персонала. - М.: МГУ, 2001. 267с.
8. Румянцева 3. П., Саломатин Н. А. и др. Менеджмент организации. - М: ИНФРА-М, 2002. 366с.
9. Тихонравов Ю. В. и др. Теория управления. - М.: Вестник, 2004. 276с.
10. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. – М.: Инфра-М, 1999. 668с.
11. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кабанова. – М.: ИНФРА-М, 1998. 638с.
12. Филин А.А. Управление персоналом организации. – М.: Логос, 2004. 602с.
13. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2002. 388с.
14. Якобсон В.М. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2003. 608с.

(23.9 KiB, 54 downloads)

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

Контрольные работы в Магнитогорске, контрольную работу купить, курсовые работы по праву, купить курсовую работу по праву, курсовые работы в РАНХиГС, курсовые работы по праву в РАНХиГС, дипломные работы по праву в Магнитогорске, дипломы по праву в МИЭП, дипломы и курсовые работы в ВГУ, контрольные работы в СГА, магистерские диссертации по праву в Челгу.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

magref@inbox.ru

+7(951)457-46-96

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!