Сущность стратегического менеджмента

План

Введение           3
1. Сущность стратегического менеджмента     4
1.1. Понятие и сущность стратегического менеджмента  4
1.2. Требования и задачи стратегического менеджера   7
2. Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли (на примере деятельности ОАО «ММК»)        10
2.1. Анализ ситуации и конкуренции на мировом рынке  10
2.2. Анализ ситуации и конкуренции на российском рынке  11
2.3. Учет внешних рисков на предприятии     19
Заключение          23
Список литературы         24

Введение

Каждое предприятие (фирма), если оно стремится долгое время функционировать и при этом обязательно процветать, постоянно думает о будущем. Много вопросов возникает у высших менеджеров фирмы в связи с будущим рынком и местом, которое она в нем займет.
Чтобы иметь четкую перспективу будущих успехов, предприятие должно сформировать стратегический план своего развития на период порядка 5 - 10 лет. В этом плане предприятие должно ответить для себя на ряд важнейших вопросов:
• что оно будет производить и предлагать на продажу, в каком количестве и какого качества?
• следует ли наращивать производственную мощность предприятия, какие средства потребуются для инвестирования его модернизации?
Чтобы сделать хотя бы попытку ответить на возникающие вопросы при разработке плана стратегического развития предприятия, необходимо построить схему причинно-следственных связей, действующих в реальном рынке, которые следует по возможности учитывать в процессе прогноза и выработки планово-управленческих решений, принимаемых за основу формирования будущего состояния фирмы.

1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Понятие и сущность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.
Содержанием стратегического менеджмента являются:
- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,
- анализ внешней среды фирмы,
- анализ ее внутренней обстановки,
- выбор и разработка стратегии на уровне фирмы,
- анализ портфеля диверсифицированной фирмы,
- проектирование ее организационной структуры,
- выбор степени интеграции и систем управления,
- управление комплексом " стратегия - структура - контроль",
- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,
- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,
- совершенствование стратегии, структуры, управления [5].
Для того, чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии - стратегическими менеджерами. Их задача - обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.
Условия возникновения стратегического менеджмента:
 технологические прорывы, требующие прогнозирования новых производственно-технологических возможностей;
 насыщение рынка товаров и услуг, что привело к усилению конкуренции и усложнению запросов потребителей;
 начавшийся процесс глобализации рынков и возникновения транснациональных корпораций, способных воздействовать на рынок вплоть до его раздела.
Можно выделить этапы становления стратегического менеджмента:
Управление на основе контроля за исполнением. Условием для такого управления является представление о стабильной среде организации на изменение, проявляется после свершения событий (реактивная адаптация).
Управление на основе экстраполяции или долгосрочное планирование (1950-е г.г.). Основывается на выявлении текущих изменений, определенных показателей деятельности предприятия и экстраполяцией выявленных тенденций в будущее. Этот подход наиболее полезен для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом, как потенциального роста, так и запланированного сокращения производства.
Управление на основе предвидения изменений или “стратегическое планирование”. Стратегическое планирование позволяет вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Этот подход основывается на выявлении тенденций не только экономического развития корпораций, но и внешней среды. Стратегическое планирование опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы во внешней среде с учетом тенденций на их изменения [6].
Управление на основе гибких решений или “стратегический менеджмент”. Помимо прогнозирования изменений во внешней среде “стратегический менеджмент” предусматривает управление стратегическими возможностями и созданием конкурентных преимуществ, необходимых для успеха фирмы в будущем.
Выделяют следующие отличительные характеристики стратегического менеджмента
Стратегические решения связаны в основном с внешними, а не внутренними проблемами организации. В менеджменте сам термин “стратегический” означает – “влияющий на отношения между фирмами и окружающей средой” [5].
Стратегическое управление родилось эволюционно из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. В отличие от долгосрочного планирования при стратегическом планировании и управлении определяется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, а также вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь этих целей.
Стратегический менеджмент предполагает не только адаптацию предприятия к внешней среде, но и направленное воздействие на среду, ее изменение и создание условий для реализации стратегии и достижения целей. Внешняя среда – область стратегических изменений, которые осуществляются в процессе реализации стратегии.
Стратегический менеджмент требует предпринимательского стиля поведения TOP-менеджеров, который характеризуется стремлением к изменениям, предвидением будущих опасностей, поиском новых возможностей и новых управленческих решений и т.д.
Стратегический менеджмент – объединение интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, а также активное включение всех работников в реализацию задач организации, направленную на достижение цели.
Стратегический менеджмент – процесс, который уникален для каждой фирмы.

1.2. Требования и задачи стратегического менеджера

В условиях современной сложной и быстроизменяющейся обстановки, основополагающая роль отводится тем, кто управляет разработкой стратегии, т.е. стратегическим менеджерам. По мнению Э. Враппа (университет Чикаго), наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:
– быть хорошо информированными, что предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей;
– уметь управлять своими временем и энергией, а, следовательно, эффективно распределять и знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частные решения;
– быть хорошими политиками, обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не "давить" авторитетом для их продвижения, действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор;
– не должны, как эксперты, "зацикливаться". Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающейся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке;
– способствовать продвижению программы в частных направлениях [6].
Стратегический менеджер – личность, которая накладывает отпечаток на деятельность организации, на ее главные самостоятельные подразделения. Основная задача стратегического менеджера заключается в обеспечении деятельности организации (сохранении "здоровья" организации) при движении в определенном направлении.
В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Часто стратегических менеджеров называют комплексными менеджерами. Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет), и занимают уникальное положение в компании, управляя организацией в стратегическом смысле [5].
К субъектам стратегического менеджмента относят как внутренних (менеджеров, руководителей, совет директоров, акционеров, наемных работников), так и внешних субъектов (потребителей, поставщиков, правительство, профсоюзы, конкуренты, общество). В качестве основного субъекта выделяется менеджер компании, роль которого становится ключевой при принятии решения.
Центральным моментом роли менеджера в управлении является понимание им своей общей компетенции. Ясно, что общая компетенция менеджера не может представлять из себя простую сумму частных компетенций сотрудников. Однако эти компетенции, безусловно, связаны друг с другом. Менеджер должен обладать той суммой знаний из частных компетенций, которая позволяет принимать ему оперативные и стратегические решения, т.е. знать основы взаимозависимости частных компетенций, их значимость в бизнес-процессе, ключевые ресурсные ограничения и риски, связанные с ними.
Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Роль топ-менеджера фирмы заключается в формировании реакции на изменение внешних условий, создании и управлении корпоративной стратегией и стратегией на уровнях СЗХ, обеспечении синергизма СЗХ, конкурентного преимущества, определении инвестиционных приоритетов, унификации стратегических инициатив ключевых функциональных служб, т.е. в определении действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ.
Часто управленцев высшего звена, или топ-менеджеров, называют еще менеджерами широкого профиля. На небольших и средних фирмах топ-менеджер обычно является вторым лицом и подчиняется непосредственно директору. На крупных предприятиях топ-менеджеры возглавляют самостоятельные отделы, направления и подразделения, и у них в подчинении находятся менеджеры среднего и низшего звена.
Роль менеджеров низшего уровня заключается в создании функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах.
Менеджеры низкого уровня (шефы полевых единиц) разрабатывают более узкие и специфические подходы и действия в поддержку функциональных и СЗХ стратегий, т.е. формируют оперативную стратегию. Менеджер низшего звена способен эффективно решать проблемы организации только при соблюдении следующих условий:
•  менеджер низшего звена должен быть знакомым с технической стороной вопроса (предметной областью);
•  менеджер должен быть знаком с основами управления персоналом.
2. АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ И КОНКУРЕНЦИИ В ОТРАСЛИ (НА ПРИМЕРЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ММК»)

2.1. Анализ ситуации и конкуренции на мировом рынке

Позитивный для мировой металлургии 2000 год сменился в 2003 году ситуацией, характеризующейся несбалансированностью спроса и предложения для сталелитейной промышленности. Однако, начиная со второй половины 2004 года, ценовая конъюнктура на мировом рынке металлопроката приобрела относительно положительную динамику. Во многом этот процесс связан не только с циклическими колебаниями цен в мировом масштабе, но и  с начавшимся значительным ростом металлопотребления. По экспертным оценкам в 2004 году мировое потребление проката выросло на 4% и составило 770 млн. тонн,  в 2005 году оно выросло на 8,5 % и достигло уровня 840 млн. тонн. В 2006 году положительные тенденции роста, как прогнозируется,  сохранятся. Во многом положительная динамика будет обеспечиваться продолжающимся ростом потребления в Китае и нехваткой мощностей внутри страны для полного удовлетворения спроса на металлопродукцию. Китай является «локомотивом» роста мирового металлопотребления в последние 3 года и обеспечивает 70% прироста и треть всего объема металлопотребления. По итогам 2005 года объём переработанного Китаем металлопроката превысил 250 млн.тонн при объеме собственного производства около 220 млн.тонн, прирост к 2004 году составил 21,2%. Как по объемным оценкам рынка металлопроката в натуральном выражении, так и по ценовым, именно китайский рынок во многом определяет мировую ценовую конъюнктуру [7].
Россия в списке крупнейших мировых производителей стали занимает четвертое место, уступая Китаю, Японии и США.
Ценовая конъюнктура в 2004-2005 годах также приобрела положительную динамику по сравнению с 2003 годом. Первый пик её роста пришелся на первый квартал 2005 года, однако уже во втором квартале зафиксировано снижение цен мирового рынка на большинство видов металлопроката. Средняя цена на горячекатаные рулоны за 2 квартал 2005 года снизилась на 14,4%, на холоднокатаные рулоны – на 8,5%. В то же время уровень цен мирового рынка на продукцию черной металлургии в первом полугодии 2005 года оставался выше среднего уровня цен первого полугодия 2004 года: на холоднокатаные рулоны – 37,9%, на сортовую сталь – 32,9%. Однако с третьего квартала 2005 года ценовой тренд приобрёл ярко выраженную тенденцию роста. Итогом 2005 года явилось то, что на рынке установились крайне высокие цены практически на все позиции металлопроката [7].
Однако начало 2006 года показало, что ценовой максимум, носящий подчас и спекулятивный характер, в 2005 году еще не был достигнут. В первом квартале 2006 года поступательное движение цен вверх продолжилось. По оценкам аналитиков и специалистов некоторая стабилизация и корректировка уровня цен произойдёт во втором-третьем квартале 2006 года.
Указанные колебания на глобальном рынке стали оказывают значительное влияние на эффективность сбытовой деятельности ОАО «ММК». Одним из способов уменьшения воздействия на Компанию негативных макроэкономических факторов является планомерное сокращение доли экспортных продаж в общей структуре реализации товарной металлопродукции и увеличение поставок на внутренний рынок.

2.2. Анализ ситуации и конкуренции на российском рынке

Развитие внутреннего рынка за последние пять лет характеризуется существенными структурными изменениями. Основное влияние на формирование внутреннего рынка оказывают отечественные производители металлопроката. Влияние импорта незначительно, его доля в общем объеме потребления составляет порядка 7%, однако по определенным видам металлопродукции импорт составляет существенную долю: по металлопрокату с покрытиями (белая жесть и оцинкованный лист) 24%, по холоднокатаному листу – 11%, по горячекатаному листу – 8%, по сортовому прокату – 3%.
За последние пять лет объем производства металлопроката в РФ имел четко выраженную тенденцию роста. За 2004 год производство проката черных металлов в РФ увеличилось на 3,9% до 48,7 млн.тонн по сравнению с 2003 годом. В том числе, производство сортового проката в 2004 году увеличилось на 0,7% до 27,8 млн.тонн. По данным Госкомстата РФ, выпуск готового проката черных металлов в России в 2005 году вырос на 5% по сравнению с 2004 годом до 51,1 млн.тонн, при этом производство стали в РФ в 2005 году увеличилось на 4,7% до 62 млн.тонн.  Прирост объёмов производства готового поката на крупнейших металлургических предприятиях составил: ММК – 4%, Северсталь – 2%; НЛМК – 1% [7].
Однако, как  пять лет назад, так и сейчас, значительный объем произведенной металлопродукции экспортируется по причине недостаточного платежеспособного спроса и потребления внутри страны.
Видимое потребление готового проката в России в 2004 году составило 22,8 млн.тонн. Таким образом, при значении этого показателя в 23,7 млн.тонн в 2003 году, спад составил 4%. В настоящий момент отмечается рост видимого потребления в РФ: за 2005 год потребление выросло на 13,5% и составило около 26 млн. тонн.
Такой умеренный темп роста потребления не сочетается с необходимостью обновления изношенных основных фондов. По данным Госкомстата РФ, в 2004 году суммарный износ промышленных фондов составил около 56%. Эта цифра выглядит критически, учитывая тот факт, что в развитых странах его значение оценивается на уровне 25%. Опираясь на прогнозы развития экономики России в целом и крупнейших металлопотребляющих отраслей, следует ожидать в среднесрочной перспективе рост внутрироссийского металлопотребления на 5-7% в год. Таким образом  в 2005 году объем потребления металлопроката в РФ может превысить 28 млн.тонн.
Основными конкурентами ОАО «ММК» на внутреннем рынке являются  ОАО «Северсталь» и  ОАО «НЛМК».

Отгрузка товарной продукции ОАО «ММК», ОАО «НЛМК» и ОАО «Северсталь» в 2005 году, тыс. тонн

Вид продукции   ММК НЛМК Северсталь
Слябы и заготовка Внутр рынок * 100   12
Экспорт 466 3339 362
Всего 566 3339 374
Сортовой прокат Внутр рынок * 1125   1620
Экспорт 296   58
Всего 1421   1678
Горячекатаный прокат Внутр рынок * 2181 980 2263
Экспорт 3068 1028 1827
Всего 5249 2008 4090
Холоднокатаный прокат Внутр рынок * 522 918 797
Экспорт 915 835 956
Всего 1437 1753 1753
Оцинкованный прокат Внутр рынок * 346 247 348
Экспорт 232 60 113
Всего 578 306 461
Прочий прокат с покрытием ** Внутр рынок * 212 128
Экспорт 108 48
Всего 320 176
Электротехнические марки стали Внутр рынок *   83
Экспорт   227
Всего   310
Трубы Внутр рынок * 70 45 185
Экспорт 8   31
Всего 78 45 216
Лента холоднокатаная Внутр рынок * 131 28 68
Экспорт 203 53 5
Всего 334 81 73
Гнутые профили Внутр рынок * 74 20 78
Экспорт 16   14
Всего 90 20 92
Прочий прокат Внутр рынок *   20 4
Экспорт
Всего   20 4
Итого Внутр рынок * 4761 2468 5375
Экспорт 5312 5590 3366
Всего 10073 8058 8741

* - для ОАО «ММК» отгрузка на внутренний рынок приведена вместе с СНГ
** -  для ОАО «ММК» - белая жесть, для ОАО «НЛМК» - лист с полимерным покрытием

В общей структуре потребления металлопроката в России на долю ОАО «ММК» приходится 19%.
В 2006 году с учетом прогнозируемого увеличения объема потребления металлопроката в России до 28 млн.тонн доля ОАО «ММК» на внутреннем рынке сохранится на существующем уровне.
Как было отмечено выше, по причине недостаточного платежеспособного спроса со стороны отечественных потребителей металлопроката, комбинаты вынуждены экспортировать значительную часть своей металлопродукции. Доля экспортной отгрузки ОАО «ММК» в 1999 году составляла – 63,4%, в 2005 году – 52,7.% Основными регионами поставок металлопродукции ММК являются Китай, страны Азии и Дальнего Востока, а также страны Ближнего Востока, Западной Европы и Скандинавии.
С 2003 года в структуре реализации на экспорт значительно сокращается доля отгрузки заготовки и увеличивается доля продаж листового металлопроката и металлопроката глубокой степени переработки. В 2005 году объем экспортных поставок ОАО «ММК» в натуральном выражении сократился на 170 тыс. тонн (-3%), и как следствие, в общей структуре отгрузки доля экспорта снизилась с 56,7% до 52,7%. Наибольшее снижение объёмов поставок произошло по продукции низших переделов, но объемы реализации оцинкованного листового проката и холоднокатаной ленты значительно возросли по сравнению с 2004 годом [7].
Рост объема реализации товарной металлопродукции ОАО «ММК» на экспорт в стоимостном выражении значительно увеличился не только за счет увеличения объемов продаж высокодоходной продукции глубоких переделов, но и во многом за счет благоприятной ценовой конъюнктуры на основных мировых рынках сбыта.
В географическом разрезе ключевыми рынками ОАО «ММК» являются регионы Юго-Восточной Азии и, в частности, Китай, на долю которого приходится четвёртая часть всех экспортных поставок ОАО «ММК».
В 2006 году доля заготовки в продажах на экспорт достигнет своего исторического минимума и не превысит 4%, в то время как доля листового проката увеличится до 81%. Снижение доли холоднокатаного листового проката обусловлено реконструкцией травильных агрегатов в ЛПЦ-5 в 2006 году и, как следствие, уменьшением выхода товарной части. После завершения реконструкции ЛПЦ-5 в 2005 году планируется увеличение доли холоднокатаного листового проката до 20% в структуре экспортных продаж.
Внутренний рынок в силу своей географической близости является для ОАО «ММК» стратегически важным. Задача торговой политики Компании – занять место главного стратегического поставщика металлопродукции для крупнейших отраслевых потребителей на внутреннем рынке. Так, если в 1998 году объем отгрузки на внутренний рынок металлопроката ОАО «ММК» составлял 2,6 млн.тонн, то в 2004 году он  превысил 4,1 млн.тонн, в 2005 году – 4,7 млн.тонн, а в 2006 году планируемый объем внутрироссийских продаж превысит 5 млн.тонн. Основными географическими регионами продаж для ММК являются Уральский, Центральный и Поволжский. Региональная структура поставок в 2006 году на внутреннем рынке не претерпит существенных изменений.
Уральский промышленный регион является не только самым металлоёмким регионом России, но и имеет стратегическую важность для ОАО «ММК». В дальнейшем планируется, что его доля в отгрузке металлопроката Компании сохранится на существующем уровне. Также важным направлением сбытовой программы ОАО «ММК» является увеличение реализации металлопроката на рынках стран СНГ. Так в 2006 году, с учетом достаточно благоприятной ценовой конъюнктуры в большинстве стран СНГ, ожидаемый объем реализации в них металлопродукции ОАО «ММК» должен превысить 300 тыс. тонн.
В сортаментном разрезе основной объем реализации на внутреннем рынке составляет листовой прокат (более 56%).
На внутреннем рынке основными отраслевыми потребителями металлопроката ОАО «ММК» являются предприятия металлургической отрасли, а именно трубные и метизные заводы, на которые в сумме приходится свыше 35% реализации. Стратегическим потребителем для Компании является также машиностроительный комплекс: на его долю приходится до 30% в структуре продаж предприятия. В отраслевой отгрузке металлопроката ОАО «ММК» в 2006 году лидерами будут предприятия металлургического комплекса, в том числе трубные заводы: отгрузка в их адрес составит в 2006 году порядка 1 млн.тонн, отгрузка метизным предприятиям  -  около 600 тыс. тонн. Существенный рост отгрузки планируется по блоку машиностроительных предприятий, включая автомобильные заводы. В целом машиностроительному комплексу планируется реализовать 1,3-1,5 млн. тонн, в том числе более 400 тыс. тонн предприятиям автомобилестроения.
Значительные объемы металлопроката ОАО «ММК» реализуются через спотовый рынок -  до 25% продаж. Кроме того, стратегической задачей является реструктуризация системы продаж на спотовом рынке, с выделением крупных региональных сбытовых компаний в качестве дилеров ОАО «ММК» при параллельном сокращении продаж через многочисленные мелкие посреднические структуры. Оптимальной для ОАО «ММК» в настоящее время является доля продаж на спотовом рынке в 20% от общего объема реализации. В 2006 году эта задача будет выполнена, и объем реализации на рынке немедленного предложения составит около 1 млн. тонн.
В 2005 году на предприятиях России было произведено более 48,3 млн. тонн чугуна (рост производства относительно 2004 года – 4,4%) и почти 61,5 млн. тонн стали (рост производства относительно 2004 года – 4,9%), что в свою очередь привело к увеличению потребления основных сырьевых ресурсов металлургическими предприятиями (угольный концентрат, железорудное сырье и металлолом).
ОАО «ММК» в результате увеличения объёма производства в 2005 году также увеличило объёмы закупа сырья и материалов. Объём закупа железорудного сырья увеличился на 5,8%, угольного концентрата на 18,7%, ферросплавов и цветных металлов на 23,1%, металлолома на 18,7%, огнеупоров на 21,1%.
В результате роста потребности в железорудном сырье со стороны отечественных металлургических предприятий и увеличения экспорта на российском рынке в 2005 году образовался дефицит железорудного сырья. Обеспечение ОАО «ММК» железорудным сырьем в 2005 году в полном объеме потребности произошло благодаря наличию долгосрочного контракта с Соколовско-Сарбайским горно-производственным объединением (ССГПО).
В 2005 году ОАО «ММК» увеличило закуп железорудного сырья до 14062 тыс. тонн по сравнению с 13287 тыс. тонн в 2004 году. Из них в 2005 году 72% железорудного сырья было закуплено в ССГПО (Казахстан), 28% в России, в т.ч.:
• Стойленский ГОК – 7,3%;
• Михайловский ГОК – 7,8%;
• Коршуновский ГОК – 10,0%;
• Качканарский ГОК – 1,4%;
• Урал – 1,5%.
Приоритетными направлениями для ОАО «ММК» в части обеспечения железорудным сырьем являются:
• Заключение долгосрочных контрактов на поставку с горнорудными предприятиями России и Казахстана;
• Увеличение мощности агломерационного производства.
Рост спроса на угольный концентрат со стороны отечественных металлургических предприятий и увеличение объемов экспорта коксующихся углей угольными предприятиями России в 2005 году почти на 6,5 млн. тонн относительно уровня 2004 года привели к росту цен и созданию дефицита на российском рынке.
ОАО «ММК» в 2005 году  увеличило закуп угольного концентрата до 7686 тыс. тонн по сравнению с 6478 тыс. тонн в 2004 году. Из них в 2005 году 91% угольного концентрата было закуплено в России, 9% в Казахстане. Удельный вес российских поставщиков угольного концентрата:
• ООО ТД «Мечел» -37,4%;
• ООО «Востоктрейдлайн» - 16,3%;
• ОАО «Белон» - 13,0%;
• ООО «Ресурсинвест» - 18,3%;
• Прочие – 6,0%.
В 2005 году ОАО «ММК» увеличил закуп ферросплавов до 141 тыс. тонн по сравнению с 126 тыс. тонн в 2004 году. Основными регионами закупа являются Урал – 61,6%, Центральная Россия 21,1% и Казахстан (ООО «Промспецкомплект») – 17,3%.
Удельный вес поставщиков Уральского региона:
• ЗАО ФПК «Жезл» -31,7%;
• ОАО «ЧЭМК» - 19,9%;
Удельный вес поставщиков Центральной России:
• ООО «Технореал» - 17,5%;
• ООО «Центр помощи советской РОВОИ» - 3,6%.
Достаточно стабильная ситуация в ОАО «ММК» с поставками лома обеспечивается за счет созданной собственной базы ломозаготовки. Так, в 2004 году с собственных площадок в ОАО «ММК» было поставлено 847 тыс. тонн - 52% общей поставки металлолома (доля габарита 82%), а в 2005 году 1197 тыс. тонн -62,2% общей поставки (доля габарита более 88%).
В 2005 году Компания увеличила закуп металлического лома до 1982 тыс. тонн по сравнению с 1631 тыс. тонн в 2004 году. Основной поставщик металлолома – ЗАО «Профит» (98,2%).
Перспективы ОАО «ММК» по обеспечению производства необходимыми объемами лома черных металлов связаны с развитием действующих и созданием новых собственных производственных мощностей по сбору и переработке металлолома в географически удаленных регионах.

2.3. Учет внешних рисков на предприятии

ОАО «ММК» признает наличие рисков в процессе осуществления финансово-хозяйственной деятельности, оценивает и вырабатывает механизмы управления рисками Компании.
Задачей управления рисками, осуществляемого Компанией, является снижение негативного влияния изменений внешнего окружения на финансовый результат.
В Компании разработана Карта рисков, включающая в себя основные виды рисков, присущие деятельности Компании, и эффективная программа управления рисками.
ОАО «ММК» признает наличие рисков, связанных с потерями в результате аварий на производстве. ОАО «ММК» осуществляет полное страховое покрытие имущественных активов в страховой компании «СКМ» с дальнейшим перестрахованием на  крупнейших европейских (английском и немецком) рынках перестрахования.
При работе с покупателями продукции ОАО «ММК» ориентируется на крупных, проверенных и платежеспособных потребителей. Значительный объем продаж Компании производится на условиях предварительной оплаты, что исключает возникновение риска неполучения денежных средств за отгруженную продукцию.
Поставки на условиях последующей оплаты имеют незначительный объем и осуществляются при наличии банковской гарантии или с использованием обеспечения в виде залога ликвидных активов покупателя. Также в целях минимизации риска производится оценка кредитоспособности покупателей при отгрузке продукции в кредит.  Данные меры, а также грамотное юридическое сопровождение, позволяют снизить риск неплатежей.
ОАО «ММК» реализует около 50% производимой металлопродукции на экспорт, поэтому существует возможность недополучения прибыли в результате воздействия изменений обменного курса на ожидаемые потоки денежных средств, т. е. Компания подвержена валютным рискам.
Поскольку основными валютами экспортных сделок являются доллар США и EUR, и валютные обязательства Компании выражены в USD и EUR, основным методом защиты от валютного риска по обязательствам в иностранной валюте является оптимальное равновесие (соотношение) активов и пассивов Компании, выраженных в одинаковой валюте. ОАО «ММК» имеет возможность снизить валютные риски, регулируя величину и срочность валютных активов и пассивов.
Данный риск возникает при несовпадении сроков поступления активов и погашения обязательств. ОАО «ММК» в течение 2003-2005 гг. поддерживало показатели текущей ликвидности и коэффициент покрытия на высоком уровне. Кратко- и среднесрочное планирование (бюджетирование) денежных поступлений и выплат позволяет Компании выполнять свои обязательства в срок и в полном объеме.
Соотношение наиболее ликвидных активов и обязательств Компании говорит о высокой платежеспособности и, соответственно, низком риске ликвидности.
При реализации инвестиционной программы ОАО «ММК» подвергается инвестиционным рискам, т. е.  рискам, связанным с недополучением прибыли в результате неопределенности основных показателей проекта. В целях снижения рисков ОАО «ММК» на стадии разработки проекта производит финансово-экономическую оценку эффективности и анализ  риска проекта с учетом факторов неопределенности.
В основе снижения операционного риска на ОАО «ММК» лежит четкое разграничение полномочий и обеспечение экономической обоснованности решений.
Упорядоченное закрепление сфер ответственности обеспечивает персональную ответственность должностных лиц на всех уровнях управления. Система распределения ответственности и полномочий в Компании реализована за счет внедрения ряда нормативных документов.
Под рыночными рисками ОАО «ММК» понимает влияние на сбытовую политику организации комплекса внешних обстоятельств и воздействий, таких как экономический спад, торговые барьеры и квоты и т. п.  ОАО «ММК» осуществляет мероприятия по минимизации данных рисков путем проведения мониторинга тарифно-квотных ограничений на ключевых и перспективных рынках сбыта и корректировки сбытовой политики в соответствии с ними. Также ОАО «ММК» уделяет особое значение взаимодействию с государственными структурами с целью выработки приемлемой политики развития и поддержки российской металлургии в целом и ОАО «ММК» в частности.

Заключение

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.
Условия возникновения стратегического менеджмента: технологические прорывы, требующие прогнозирования новых производственно-технологических возможностей; насыщение рынка товаров и услуг, что привело к усилению конкуренции и усложнению запросов потребителей; начавшийся процесс глобализации рынков и возникновения транснациональных корпораций, способных воздействовать на рынок вплоть до его раздела.
Стратегический менеджмент обеспечивает общее понимание того, для чего функционирует организация и принимаются определенные управленческие решения (это позволяет предать единую направленность деятельности всех подразделений и персонала организации для достижения ее стратегических целей).
Стратегический менеджмент призван обеспечить не текущий успех организации, а ее постоянное развитие в условиях не стабильности внешней среды и жесткой конкуренции.
Стратегический менеджмент позволяет объединить решение руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией, а также обеспечивает возможность оценивать альтернативные варианты использования ресурсов, то есть разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и эффективные проекты.

Список литературы

1. Адно Ю. Мировая металлургия на пороге нового столетия // мировая экономика и международные отношения. – 2003. - №8. – С. 59 – 69.
2. Буданов И. Тенденции развития российской и мировой черной металлургии // Мировая экономика и международные отношения. – 2000. - №1. – С. 68 – 75.
3. Буданов И. Экономическое положение металлургии и тенденция регионализации производства // Экономист. – 1998. - №10. – С. 29 – 39.
4. Герчикова, И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
5. Зуб А. Стратегический менеджмент. – М.: Флинта, 2006.
6. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. - СПб.: ОЛБИС, 1997.
7. Рашников В., Морозов А. Магнитогорский металлургический комбинат в экономике России // Вопросы экономики. – 2005. - №7. – С. 96 – 103.
8. www.mmk.ru

(27.6 KiB, 44 downloads)

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

Контрольные работы в Магнитогорске, контрольную работу купить, курсовые работы по праву, купить курсовую работу по праву, курсовые работы в РАНХиГС, курсовые работы по праву в РАНХиГС, дипломные работы по праву в Магнитогорске, дипломы по праву в МИЭП, дипломы и курсовые работы в ВГУ, контрольные работы в СГА, магистерские диссертации по праву в Челгу.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

magref@inbox.ru

+7(951)457-46-96

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!