Стратегия управления персоналом ее взаимосвязь со стратегией организации

Содержание

Введение            3
1. Факторы стратегического управления персоналом     4
2. Стратегия кадровой политики        10
3. Стратегическая ориентация на деловую активность сотрудников  12
4. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации           14
Заключение           20
Список литературы          21

Введение

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Службы управления персоналом, пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.
Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.
Создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Стратегия управления персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: она позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

1. Факторы стратегического управления персоналом

Принципиальные идеи стратегического менеджмента персонала (СМП) были разработаны в 80-е гг. и составили основу ряда практических концепций зарубежных стран. Однако переход от бесспорного признания важности СМП в плоскость работы с персоналом на практике не всегда полностью удается. Это связано со сложностью новых задач, отсутствием отработанной технологии СМП. Ответственность за предпринимательскую стратегию несут разработчики стратегических планов, однако они все еще рассматривают стратегическое планирование персонала как периферийный продукт. Чтобы СМП из концепции трансформировался в практическую деятельность, должен быть учтен целый ряд взаимосвязанных факторов:
руководство предприятия должно осознать роль СМП и полностью признать проект "СМП", избавившись от формального к нему подхода. Инновации в области СМП могут серьезно улучшить и стабилизировать позицию предприятия [1, c. 37];
должна быть изменена работа отделов кадров, осуществлен переход от делопроизводства к менеджменту персонала, включая новые функции, например маркетинг персонала. Приобретение перспективного сотрудника есть такой же продукт работы менеджера по персоналу, как и производство изделия для менеджера, работающего в цеху;
приглашение консультантов-специалистов по СМП, которые, опираясь на стратегию предприятия, ищут варианты ее усиления за счет кадрового обеспечения предстоящего развития или перемен.
Все уровни управления, а также функциональные подразделения должны участвовать в проекте "СМП". Только тогда можно достигнуть успеха. Вред приносят такие вопросы, как: "А где это уже имеется?", "Мы этого еще никогда не делали".
Элементами стратегии управления персонала являются:
• цель деятельности организации;
• система планирования организации;
• отношения высших управленческих кадров;
• организационная структура служб управления персоналом;
• критерии эффективности системы управления персоналом;
• ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные);
• доступность, полнота и обоснованность используемой информации;
• образование управляющих (всех уровней управления);
• взаимосвязь с внешней средой [1, c. 70].
СМП - залог будущего успеха, который не может быть достигнут никаким другим способом. Но в то же время его применение требует представления о том, что включает в себя данная стратегия:
1) проведение опроса реальных клиентов. Ориентация на клиентов для выяснения сути работы с персоналом означает конкретизацию целей клиентов, чтобы потом выбрать направления творческих процессов на предприятии и определить для них уровень квалификации, необходимые специальности и стратегию предприятия. Активности здесь способствуют менеджмент-тренинг и производственные семинары;
2) производственная работа с персоналом в контексте выяснения путей повышения эффективности его использования. Невостребованным на предприятиях России, но в то же время рациональным инструментом в этом случае является персонал-менеджмент-аудит;
3) выяснение мотиваций и интересов сотрудников, степени их удовлетворенности трудом, зарплатой, организацией труда. Весьма полезную информацию дают исследования социальных характеристик трудовых коллективов, а также структур фактических и желаемых стилей лидерства (на основе письменных опросов сотрудников). Такие исследования должен проводить нейтральный внешний институт [4, c. 82].
Результаты этих трех источников информации должны лежать в основе конкретной стратегии для производственного менеджмента персонала, так как необходима ясность относительно того, где и как должна быть активизирована работа с персоналом, как изменяется его роль и чем она будет определяться. Принимается во внимание и то, каким образом персонал хотел бы интегрироваться в стратегический процесс менеджмента. Такая формулировка стратегии предприятия в области маркетинга персонала включает структуру конкретных основных компетентностей. Виды основных компетентностей могут находиться прежде всего в трех основных областях: во-первых, в отслеживании и преобразовании частным образом культуры предприятия (предпринимательской культуры), во-вторых, в развитии адекватных систем развития персонала и, в-третьих, в ориентирующих функциях аппарата управления [3].
В результате разработка проекта "СМП" будет означать смещение основной компетентности отдела по работе с персоналом из области администрирования в области работы с непосредственными партнерами по менеджменту, стратегического видения потребностей в персонале и его проблем.
Многие предприятия все еще находятся в исключительно сложной экономической ситуации. Она предъявляет повышенные требования к работе с персоналом. Прием на работу сокращается, численность сокращенных возрастает. Рутина оперативной работы отвлекает от перспективного планирования, однако это делает стратегическое мышление еще более необходимым. СМП активно влияет на успех предприятия через конкретизацию стратегии его развития.
В условиях ускорения инновационных процессов, динамичного развития внешней и внутренней среды и особенно возрастающей конкуренции предприятиям все реже удается реализовать свои производственные преимущества, а классические факторы успеха (как, например, технологические процессы, система ценообразования) часто становятся просто фикцией [10].
В этой связи возрастает роль эффективного стратегического менеджмента и в первую очередь менеджмента персонала, в частности планирования развития кадрового потенциала, его возможностей и перспектив [1, c. 44].
Работа с персоналом, ориентированная на клиентов и инновации, дает шанс использовать все еще трудно постигаемые преимущества конкуренции. Современные концепции управления в условиях конкуренции будут применяться и на предприятиях России, хотя уже сегодня менеджер в работе с персоналом должен ставить перед собой следующие вопросы.
Какой вклад вносит управление людьми в результаты работы предприятия?
Как можно измерить вклад отдела по управлению персоналом в деятельность предприятия?
Как обеспечить в работе с персоналом ориентацию на клиента?
Как сориентировать персонал на обслуживание клиента?
Как внедрить предпринимательский дух в деятельность кадровых служб?
Как сделать управление персоналом "равноправной" функцией наряду с другими специальными функциями?
Предприятия, которые не уделяют должного внимания работе с персоналом и не ориентируют эту работу на успех в бизнесе, подвержены опасности обострения проблем выживания.
В 90-е гг. развитие НТП оказалось невозможным без развития менеджмента персонала. Если на первом этапе НТР благодаря появлению машин "усилилась" рука человека, то на втором в силу изобретения компьютера - мозг.
В гонку высоких технологий активно включились технологии менеджмента. Речь идет о технологиях работы руководителя, группового управления, принятия решений, поведения. При этом под технологией понимается использование техники, а под техникой - мастерство и даже искусство применения силы, в том числе и силы ума.
Роль работы с персоналом в 90-е гг. все более напоминает роль, которую в 80-е гг. играли информационные технологии. Она уже стала продолжением их развития. Менеджер по работе с персоналом не может обойтись без учета комплекса взаимосвязанных факторов.
К факторам стратегического управления персоналом можно отнести следующие моменты [3].
Неопределенность и риски. В экономически сложное время руководству и сотрудникам приходится действовать в состоянии сомнений и неуверенности, без гарантий успеха. Динамично изменяющиеся условия нередко сокращают стратегические временные горизонты до 2 - 3 лет. Поэтому постоянная учеба становится центральной задачей. Если нет взаимодействия между менеджментом организации и ее сотрудниками или самообучающейся системой, это может привести к потере способности выживания такой организации.
Время как решающий фактор конкуренции. Корпорация "Хонда" создает новый автомобиль за три года вместо пяти. Фирме "Бенетон" необходима только неделя, чтобы разработать, внедрить в производство и поставить новый вид одежды в магазины Лос-Анджелеса. Таким образом, формула успеха сегодня не стоимость - прибыль, а стоимость - прибыль - время.
Одной из основных характеристик предприятия в настоящее время являются не качество и низкая себестоимость продукции, а то, как быстро и своевременно они могут развиваться благодаря успешному решению возникающих проблем. Учет фактора времени осуществляется таким образом, что в 80 % случаев следует отдавать предпочтение быстрым, а не длительно принимающимся решениям, хотя и со 100%-ной обоснованностью.
Возрастающая фрагментация рынков. Жизненно важная для предприятия ориентация на клиента содействует постепенной сегментации рынка. Возникает необходимость исследования потенциальных потребностей клиентов и учета их специфики.
Работа предприятия, ориентированного на индивидуальные заказы, перестала быть утопией. Без нее уже не могут обойтись автомобилестроители Запада, а для мебельных предприятий она стала единственно возможной.
Качество, дизайн, сервис - решающие факторы успеха. Неподвижное, закостенелое "производственное мышление" ушло в прошлое. Такие факторы, как экономичность, надежность или безопасность, не могут рассматриваться вне интересов клиентов и их экономически дифференцированных возможностей.
Оптимальные размеры. Вопрос об оптимальных размерах предприятия возникает в связи с тем, что оно должно сохранять лидерские позиции в своем сегменте рынка.
Гибкость благодаря децентрализации. Крупные предприятия требуют реструктуризации в гибкие рыночно ориентированные предпринимательские подразделения [3].
Сокращение иерархических структур. Крутая пирамида с более чем тремя уровнями иерархии (их число иногда доходит до семи) становится достоянием исторического процесса развития организационных структур. Иерархические структуры не имеют шансов в будущем. Но уменьшение уровней управления не означает сокращения персонала. Требуется управление персоналом, обеспечивающее гибкое его использование и развитие.
Необходимость постоянной учебы. Необходимость учебы декларируется многими предприятиями, но зачастую ей уделяется недостаточно времени, в связи с чем она еще не стала фактором получения преимуществ в конкурентной борьбе. Между тем каждому из нас приходится сталкиваться с факторами обновления и мы должны научиться их восприятию, "научиться любви" к непрерывному характеру изменений.
В связи с необходимостью мобилизации ресурсов сотрудников на достижение успеха, а тем более выживания организации управление персоналом объективно стало в центре внимания руководства. В рамках традиционных подходов решить задачи активизации сотрудников стало невозможно. Необходимо рассматривать стратегическое управление в контексте с развитием, оценкой, подбором и планированием персонала. Управление персоналом перестало быть административной задачей отдела кадров, охватило деятельность всех руководителей, произошла его децентрализация и значительно расширилась сфера влияния и применения. Оно само стало стратегическим фактором развития предприятия.

2. Стратегия кадровой политики

Стратегия кадровой политики подчинена общей стратегии организации, ее стратегическому планированию. Кадровый менеджмент определяется целями и задачами организации. Его функции связаны с обеспечением и поддержанием работоспособности персонала. Опыт стран с установившимися традициями менеджмента свидетельствует о самом серьезном внимании к кадровым службам. Из офисов по хранению кадровой документации они превратились в подразделения, выполняющие функции кадрового планирования, координации, регулирования, рассматривая их как ключевые в обеспечении выживания в условиях конкуренции.
Вопрос о преодолении разрыва между новыми организационными формами и старыми способами управления людьми в организациях назрел и в России. Все более важным стратегическим ресурсом становится сочетание энергии, знаний, предприимчивости, усердия и работоспособности персонала [6].
Вложения в кадровый потенциал фирмы стали непременным условием завоевания и сохранения устойчивых позиций на рынке и стали приниматься во внимание в стратегии кадровой политики ведущих компаний еще в 70-е гг. Стремясь повысить компетентность и роль кадровых служб, понимая их важность для процветания компаний, высшее руководство стремится подкреплять их серьезными финансовыми вливаниями, рассматривает затраты на кадровое регулирование, переподготовку и учебу кадров как капитальные вложения, а не как издержки.
В 90-е гг. затраты на повышение квалификации работников фирмы "Сименс" превышают 3 % фонда заработной платы. Структура этих затрат примерно следующая:
 повышение квалификации персонала управления - 50 %;
 организационно-методическая подготовка - 3 %;
 обучение молодежи рабочим профессиям, в том числе новым - 47 %.
Столь же значительны затраты на развитие кадрового потенциала и в фирмах США. В частном бизнесе они превышают 30 млрд. дол. в год, что сопоставимо со всеми расходами на высшее образование. Электронный гигант "ИБМ", где работает свыше 300 тыс. человек, еще в середине 80-х гг. ежегодно по статье "Подготовка и повышение квалификации персонала" расходовал до 900 млн дол. Президент Гарвардского университета Д. Бок заметил однажды: "Если вы считаете, что образование слишком дорого, попробуйте, почем невежество".
Такие привилегированные университеты, как Гарвардский, Йельский, Принстонский, а также Стэнфордский университет и Массачусетский технологический институт, контролируют более половины (56 %) "поставок" руководителей и членов советов директоров крупнейших корпораций США. В РФ такую "роль" играют МГУ, МЭИ, СПбГУ и др. [1]
Однако стратегия кадровой политики не только строится на подготовке персонала, но и зависит от имеющихся кадровых ресурсов и резервов, а также от состояния деловой активности сотрудников. Кроме того, приходится вносить существенные поправки в связи с жесткими финансовыми ограничениями.
Стратегия кадровой политики конкретизируется в планах по формированию и развитию кадрового потенциала. Она включает:
 стратегию использования персонала;
 развитие фирменного стиля работы, в частности отношений между сотрудниками;
 развитие персонала, его обучение и переподготовку;
 единые принципы и технику кадрового регулирования, особенно отбора и высвобождения персонала;
 прогноз спроса на персонал, его качество, количество, квалификацию, специальность, структуру;
 прогноз предложений персонала, его маркетинг, возможность лизинга.
Задержка разработок новых технологий на многих ранее преуспевающих предприятиях связана с недостаточным вниманием к планированию потребностей в персонале.

3. Стратегическая ориентация на деловую активность сотрудников

Миссия организации. Анализ удачно действующих и стабильно работающих предприятий показывает, что их преимущества заложены в первоначальных концепциях предпринимательской деятельности. Здесь знают ответ на вопрос: "В чем заключается наше дело и каким оно должно быть?", являющийся оригинальной задачей высшего руководства предприятия и составляющий содержание его миссии, имиджа как выражения культуры предприятия во взаимосвязи с его экономическим ростом [1, c. 81].
Многим руководителям даже собственных частных фирм бывает нелегко ответить на подобный вопрос, а значит, и определить свою миссию, или кредо. Это особенно характерно для посттоталитарной экономики. Начиная свое дело, предпринимателю не всегда удается заглянуть в будущее, увидеть перспективу своего развития, проанализировать и учесть факторы неопределенности и риска. Может быть, для установления миссии все это менее важно, чем убежденность и воля руководства фирмы, но на практике уже сразу после ее учреждения встает вопрос о выживании. Поэтому прежде всего надо изучить потенциальных клиентов, партнеров и конкурентов будущей фирмы.
Так, например, организации, созданные в России в начале 90-х гг. в качестве профессиональных участников рынка ценных бумаг, сразу же столкнулись с тем, что при медленных темпах приватизации и акционирования предприятий его развития следует ожидать не скоро.
Не оправдались и ожидания биржевых структур. Причина этого - в отсутствии концепций развития, специализации и опыта биржевой деятельности, а также в быстром скольжении к работе в режиме торговых домов.
В период перехода к свободному предпринимательству существует множество фирм, цели которых расплывчаты, а в уставах содержится набор самых разных видов деятельности, "не запрещенных существующим законодательством". Их выполнение, конечно, не под силу одной фирме.
Не следует отождествлять миссию организации с ее целями. Иногда считают, что миссия предприятия - получать прибыль. Но куда направить ее? Именно в этот момент встает вопрос о миссии, а получение прибыли - лишь следствие решения задач, вытекающих из стратегии и других планов предприятия [1, c. 82].
По мнению К. Татеиси, основателя японской электротехнической корпорации "Омрон", весь бизнес основан на определении идеалов организации. Компания без идеалов, как мореплаватель без карты. Действительно, зачем мы большую часть времени проводим на работе? "Ради хлеба насущного ... чтобы содержать детей, купить квартиру, просто выжить". Это первый вариант ответа на подобный вопрос, если его задать сегодня. Второй вариант: "Я работаю, чтобы создавать данный товар". В третьем ответе звучит гордость: "Я работаю, чтобы создавать лучший мир".
Разница в ответах вытекает из различного отношения к работе, более того, к ее смыслу. Если имеется хотя бы малейший шанс на успех, следует развивать управленческие отношения, определяемые третьим вариантом ответа. Такие отношения обеспечиваются солидарным стилем лидерства и доставляют радость от работы, от самой жизни. "Когда торжествует этот дух, работа превращается в служение искусству, а доходы корпорации стремительно растут", - утверждает К. Татеиси. Возможно, не следовало бы останавливаться на общеизвестных истинах, но именно выбор миссии и ее осознание не только позволили выйти из кризиса отдельным фирмам, но и привели к расцвету целые страны - Японию, Южную Корею, Германию.
Если четко определена причина существования организации, ее "изюминка", это значит, что обозначена ее миссия. Только опираясь на нее как на образ организации, ядро фирменного стиля, можно назвать высшие цели. Сотрудники должны соотносить свои действия с этим образом и согласовывать с ним свое мнение. Выработанные на основе миссии принципы хозяйственной деятельности и цели служат критериями для последующего процесса принятия управленческих решений. Поэтому значение миссии невозможно преувеличить.
Таким образом, миссия определяет статус фирмы и обеспечивает стратегические ориентиры ее развития. Формулировка миссии содержит:
 назначение фирмы, т.е. каким видом деятельности она занимается, кому оказывает услуги и для кого выпускает изделия;
 стиль управления;
 характеристику внешней среды фирмы.

4. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит, как подчеркивают многие авторы, просто объединение концепций социального управления, будь то классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами.
Главное, что отличает новое понятие, - определяемый им динамичный подход к ресурсам, которыми необходимо управлять (уметь планировать взаимосвязанные действия, оперативно управлять ими, контролировать результаты) [10].
Каждый вариант стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант стратегии управления персоналом.
Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Примеры: американская фирма IBM в период, когда она осваивала принципиально новые типы персональных компьютеров; ряд автомобильных компаний; внедренческие фирмы по освоению новых изделий.
Для реализации названной стратегии организации требуются персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах.
Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами [10].
Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.
Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.
Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.
В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.
Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное - привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.
Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые приданной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.
Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.
Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.
Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты.
Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.
Набор. Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы [10, c. 237].
Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).
Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.
В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.
Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.
Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.
Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.
Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.
Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать.
Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.
Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.
Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.
Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве «высоких технологий», объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли.
Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана.
Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы.

Заключение

Эффективное планирование персонала в 90-е гг. стало играть ключевую роль в конкурентной борьбе предприятий. Наступают серьезные изменения в работе с персоналом. В начале XXI в. менеджмент персонала будет играть ту же роль, что и технологии автомобилестроения в 50-60-е гг., автоматизация производства  в 70-е, информационные технологии - в 80-е гг.
Составляющими стратегии управления персоналом являются: отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы; оценка квалификации; вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д. развитие персонала.
Элементами стратегии управления персонала являются: цель деятельности организации; система планирования организации; отношения высших управленческих кадров; организационная структура служб управления персоналом; критерии эффективности системы управления персоналом; ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные); доступность, полнота и обоснованность используемой информации; образование управляющих (всех уровней управления); взаимосвязь с внешней средой.
К факторам стратегического управления персоналом можно отнести неопределенность и риски; время; возрастающую фрагментацию рынков; качество, дизайн, сервис; уменьшение значения размеров предприятия; гибкость благодаря централизации; сокращение иерархических структур; необходимость постоянной учебы.

Список литературы

1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - М., 2003.
2. Герчикова, И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.
3. Глущенко В. В. Менеджмент: системные основы. - Железнодорожный моск. обл.: ТОО ИПЦ «Крылья», 2000.
4. Драккер П. Ф. Управление, Нацеленное на результат / Пер. с англ. -  СПб.: Технолог. Школа бизнеса, 2002.
5. Кнорринг В. И. Искусство управления. – М.: БЕК, 2007.
6. Кротова Н.В. Управление персоналом. - М., 2005.
7. Лебедев О. Т., Каньковская А, Р. Основы менеджмента. - СПб.: НДМиМ, 2007.
8. Румянцева 3. П., Саломатин Н. А. и др. Менеджмент организации. - М: ИНФРА-М, 2005.
9. Тихонравов Ю. В. и др. Теория управления. - М.: Вестник, 2001.
10. Управление персоналом организации Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: Инфра-М, 2005.

(24.6 KiB, 59 downloads)

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

Контрольные работы в Магнитогорске, контрольную работу купить, курсовые работы по праву, купить курсовую работу по праву, курсовые работы в РАНХиГС, курсовые работы по праву в РАНХиГС, дипломные работы по праву в Магнитогорске, дипломы по праву в МИЭП, дипломы и курсовые работы в ВГУ, контрольные работы в СГА, магистерские диссертации по праву в Челгу.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

magref@inbox.ru

+7(951)457-46-96

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!