Стратегия предприятия в отрасли переживающей спад

План

Введение           3
1. Стратегия предприятия в отраслях  переживающих спад   4
1.1. Факторы выбора стратегии       4
1.2. Виды стратегий предприятий в отрасли, переживающей спад 6
2. Структурный анализ конкурентного окружения организации  13
2.1. Характеристика организации       13
2.2. Структурный анализ конкурентного окружения    15
Заключение          24
Список литературы         25

Введение

Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в стратегии поведения, смягчающие последствия спада.
Стратегии, оптимизирующие поведение корпорации в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства являются по сути дела антикризисными. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации.

1. Стратегия предприятия в отраслях  переживающих спад

1.1. Факторы выбора стратегии

Существует множество факторов, определяющих тип стратегии восстановления, которая должна быть реализована. Их можно разделить на факторы внешнего окружения и внутренние факторы. Рассмотрим подробнее обе группы факторов.
Факторы внешнего окружения. Эти факторы определяют спрос и предложение. Основные характеристики спроса связаны с покупателями и товарами.
Характер спада. Основным фактором является характер спада в спросе на товар. Медленный это или быстрый спад? Устойчив он или непостоянен? Ответы на эти вопросы в значительной степени будут влиять на выбор стратегии [1].
Структура отрасли. Важными факторами являются количество конкурентов и масштабы их деятельности, а также относительная доля принадлежащего им рынка. Несколько крупных покупателей могут также оказать значительное давление на отрасль.
Стабильность цен. Падающие или нестабильные цены являются неблагоприятной характеристикой отрасли и ставят сложные проблемы при выборе подходящих стратегий.
Индивидуализация продукции. Товары, достигшие стадии спада в своем жизненном цикле, часто обладают слабо воспринимаемыми отличительными чертами. Это ведет к усложнению стратегического управления. Индивидуализация же продукции обеспечивает дополнительные стратегические возможности.
Сегменты спроса. Существование различных сегментов имеет большое значение, потому что, вероятнее всего, будут существовать сегменты спроса, в которых спад идет различающимися темпами. Характеристики предложения имеют отношение к компаниям, которые производят и поставляют товар или услугу, формирующие данную отрасль. Основные факторы предложения включают:
♦ Уровень избыточной мощности. Он связан с темпом спада, но также определяется ростом производительности и темпом, с которым компании уходят из отрасли. Высокие уровни избыточных мощностей неблагоприятны. Однако ситуация может быть изменена в сегменте, где действует компания.
♦ Вертикальная интеграция. Когда фирмы в пределах отрасли производства интегрированы вертикально, они менее охотно покидают данную отрасль. Подобная характеристика является не привлекательной в контексте борьбы со спадом в отрасли.
Структура отрасли. Есть основания предполагать, что отрасль с несколькими крупными поставщиками и значительной долей рынка более системно сможет бороться со спадом спроса, чем отрасль, включающая значительное количество небольших поставщиков [5].
Принадлежность компании. Если компания принадлежит крупной корпорации, то ключевые стратегические решения, вероятнее всего, будут приниматься на систематической и объективной основе. Скорее всего, это выльется в быстрое решение о закрытии или изъятии вложений. В случае с небольшой самостоятельной компанией доминирующим может стать ее желание выжить любой ценой. Характеристики активов. Компании, на счетах которых активы учтены по значительно большей цене, чем они реально будут оценены в случае продажи, вряд ли захотят выйти из отрасли. Так же будут обстоять дела в случае, если активы имеют мало альтернативных вариантов использования.
Внутренние факторы
Позиция менеджеров. Характер осознания менеджерами особенностей отрасли производства и их реакция на эти особенности имеют большое значение при определении того, каким образом они будут справляться со спадом. Менеджеры привыкают к определенным, хорошо им известным товарам и рынкам. Это может привести к провалу попыток внушить им необходимость видеть меняющиеся обстоятельства и приспосабливаться к ним.
Положение с затратами в отрасли. В отрасли, находящейся на спаде, может наступить стадия, когда производитель с наиболее высокими затратами будет вынужден ее покинуть, так как, когда цены снижаются, его прибыль падает до отрицательных величин. В этом случае производители с меньшими затратами получают значительное преимущество.
Доля рынка. Компания, имеющая большую долю рынка, лучше справится со спадом. Это правило применимо как ко всей отрасли, так и к отдельным ее сегментам.
Сможет ли компания оправиться от спада? Для ответа на вопрос необходимо рассмотреть такие факторы, как причины спада, степень остроты кризиса, отношение групп поддержки и т.п. Компания может выйти из спада скорее, если существует одна, а не несколько его причин, если кризис мягкий, а не острый и т.д. На рис. 10 представлены факторы, которые определяют возможность выхода из спада. На рисунке обозначены две группы факторов: способствующие выходу из кризиса и препятствующие выходу. Чем большее число благоприятствующих выходу факторов действует, тем более вероятно смещение прогнозируемой ситуации от выживания к устойчивому оздоровлению. И наоборот, чем больше действует факторов, препятствующих выходу, тем более вероятно движение от выживания в течение короткого промежутка времени к банкротству.

1.2. Виды стратегий предприятий в отрасли, переживающей спад

Стратегии предприятий в отрасли, переживающей спад, обычно включают осуществление оздоровляющих действий с целью остановить снижение прибылей. В этих условиях усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности и областях, в которых компания имеет наибольший опыт работы или явные рыночные успехи.
Стратегии экономии основываются на допущении факта выживания фирмы. Правильная оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих расходов.
Учет расходов должен быть комплексным (системным) и включать данные по прямым затратам на сырье, материалы, по прямым и непрямым затратам на персонал, по затратам на коммунальные платежи и социальную сферу. При прогнозировании уровня инфляции желательно придерживаться консервативного, скорее пессимистического, чем оптимистического сценария, с тем чтобы обеспечить некоторый запас при расчете движения денежных средств.
Здоровый консерватизм также необходим при разработке графика осуществления платежей, поскольку задержки платежей со стороны дебиторов становятся более вероятными, а своевременность ваших платежей в кризисное время становится еще более критически важным фактором в поддержании доверия к фирме [5].
Какие меры по снижению расходов существуют? Можно назвать пять основных видов стратегий сокращения расходов, или экономии:
1. Организационные изменения.
2. Финансовые стратегии.
3. Снижение затрат.
4. Сокращение активов.
5. Создание прибыли.
Организационные изменения
Введение премиальной системы оплаты труда помогает достичь определенных целей.
Финансовые стратегии. Слабая система финансового контроля и плохое управление движением денежных средств, как правило, характерны для компаний, находящихся на спаде. В этой области могут быть осуществлены изменения в следующих областях:
1. Введение эффективной системы прогнозирования движения денежных средств. Для этого целесообразно сделать следующее:
♦ Подготовить отчеты за прошлые периоды на основе имеющихся в компании данных и проанализировать определяющие тенденции и закономерности. Для подготовки отчетов необходимо использовать надежную и полную информацию - от этого будет зависеть качество управленческих решений
♦ Определить критические статьи или параметры, которые желательно отслеживать регулярно (остаток денежных средств, продажи в единицах продукции, цены, себестоимость, затраты на зарплату, налоговые и внебюджетные обязательства).
♦ Определить подходящую периодичность внутренних прогнозов, принимая во внимание непостоянство и колебания бизнеса компании, например, недельную, двухнедельную, месячную и т.д. Предположения для прогнозов выводятся на основе анализа финансовой отчетности за прошлые периоды.
♦ Проанализировать цены и объемы продаваемой продукции для того, чтобы определить вновь возникающие тенденции и закономерности. Прогноз продаж необходимо разделить на доли продаж, осуществляющихся на условиях предоплаты и в кредит. Бартерные операции могут рассматриваться формой продаж в кредит с более длительным сроком взыскания задолженности.
♦ Оценить прогнозируемую валовую прибыль по группам товаров для того, чтобы оптимизировать ассортимент предлагаемой продукции.
♦ Рассчитать резервы на погашение сомнительных долгов и принять их в расчет при прогнозировании притока денежных средств. Необходимо также ускорить списание сомнительных долгов по давно просроченной задолженности с баланса, который ведется для управления финансами и внутреннего пользования.
♦ Необходимо рассмотреть различные сценарии, но целесообразнее использовать пессимистический подход к определению уровня денежных резервов. На основе сценариев, а также выработанных предположений и допущений строятся прогнозируемые балансы и отчеты о прибылях и убытках.
♦ Дополнительно оценить необходимость использования простой краткосрочной модели движения денежных средств, построенной прямым методом. Она будет состоять из ожидаемых денежных поступлений и конкретных платежей, которые необходимо сделать в течение рассматриваемого периода [6].
2. Изменение структуры долговых обязательств путем заключения с ключевыми кредиторами соглашений об изменении времени выплат, а в некоторых случаях и о переводе выплат процентов и основных сумм в другие финансовые инструменты (например, конвертация облигаций в обыкновенные акции или конвертируемые привилегированные акции).
3. Разработка механизмов оценки предполагаемых объемов продаж по группам товаров, включающих следующие действия:
♦ анализ цены и объемов продаж по группам товаров путем использования статистических методов (в том числе таких компьютерных программ, как «Статистика») с экстраполяцией на последующие периоды с учетом сезонных факторов;
♦ оценка прогнозируемой валовой прибыли по группам товаров путем определения факторов потребительского спроса и наиболее важных из статей операционных расходов, отнесения их на группы товаров и оценка динамики их изменения;
♦ оценка соответствующего уровня инфляции по основным статьям прогноза.
Стратегии снижения затрат. Эти стратегии могут осуществляться в том случае, если в компании создана система по эффективному контролю затрат. Такая система предполагает классификацию затрат в зависимости от того, насколько легко их можно корректировать, используя альтернативные решения, и состоит из следующих элементов:
Учет затрат. Иногда можно сократить расходы, просто начав их систематически учитывать. Замечено, например, что когда компания начинает регистрировать исходящие междугородные и международные звонки своих сотрудников по дате, времени и цели, общее количество звонков снижается за счет уменьшения звонков по личным делам сотрудников.
Поддержка сотрудниками системы учета затрат. Необходимо привлечь сотрудников к учету затрат, заручиться их поддержкой. При сильном сопротивлении сотрудников изменению системы учета затрат для преодоления сопротивления нужно объяснить сотрудникам необходимость снижения расходов, дать им понять, что их предложения по экономии средств будут высоко оценены в будущем (в том числе и материально) [5].
Советы по снижению затрат могут выглядеть следующим образом:
1. Классифицируйте ваши затраты по четко обозначенным категориям. Например, затраты на сырье и материалы, оплату труда, все прямые производственные и общехозяйственные расходы (за исключением затрат на оплату труда).
2. Сосредоточившись на наиболее значительных затратах, определите, какие из них должны быть скорректированы.
3. Планируйте и осуществляйте снижение затрат.
Эти рекомендации можно детализировать, представив девять подходов к сокращению затрат и семь приемов снижения затрат. Ниже мы приведем достаточно общие соображения, которые в дальнейшем получат детализацию при рассмотрении стратегий сокращения производственных затрат, сокращения активов и стратегий создания прибыли.
Разработка и осуществление мероприятий по снижению затрат требуют творческого подхода, учитывающего как цели снижения затрат, так и особенности организации бизнеса, рынков, групп поддержки. Учет всех этих факторов представляет определенную сложность, а навык их использования формируется вместе с управленческим опытом менеджера.
Стратегии поворота широко применяются и доказали свою эффективность в антикризисном управлении, поэтому рассмотрим их более подробно.
Стратегии поворота базируются на стратегиях сокращения расходов и обычно включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброске или перенацеливанию существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов чаще всего рассчитаны на краткосрочное действие и созданы для быстрого достижения результатов. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно.
Стратегию поворота компания может использовать в следующих целях:
♦ увеличить уровни предыдущих достижений, если это возможно;
♦ сосредоточить свои стратегические решения на функциональных улучшениях и сокращении подразделений с отрицательным движением средств;
♦ продолжать обслуживать потребителей тем же ассортиментом товаров и услуг, хотя и при этом она может испытывать необходимость сокращений;
♦ перейти в большую стратегическую группу в данной отрасли;
♦ перейти в меньшую стратегическую группу в данной отрасли;
♦ более эффективно конкурировать в существующей стратегической группе в отрасли, используя различные методы конкуренции и базовые навыки.
Решение, какой вид стратегии поворота должен быть принят, зависит от конкретной ситуации. Для его определения необходимо ответить на следующие вопросы: Стоит ли спасать дело? Сможет ли предприятие опять стать прибыльным в долгосрочном плане? Каково его оперативное состояние и стратегическое положение в настоящее время? Рассмотрим несколько конкретных стратегий поворота.
Кризисный бизнес-реинжиниринг. Методы кризисного реинжиниринга сложились в начале 1990-х годов и с тех пор рассматриваются в качестве эффективного средства разработки антикризисных стратегий. Реинжиниринг предполагает не частичное улучшение бизнес-процессов, а радикальное их изменение. А. Аскэри и др. (1995) определяют реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и конструирование организационных процессов с тем, чтобы сделать значительный шаг вперед по таким показателям, как цена, качество, послепродажное обслуживание и интенсивность работ. Проведение реинжиниринга целесообразно, когда необходимо достичь быстрого улучшения экономических показателей деятельности компании как с точки зрения самой фирмы, так и с точки зрения групп поддержки, прежде всего потребителей и поставщиков.
Реинжиниринг связывают с переосмыслением рабочих процессов с целью резкого улучшения таких параметров, как качество, услуги и оперативность уменьшения издержек. Это быстрая и радикальная реконструкция стратегически важных бизнес-процессов, направленная на оптимизацию рабочих потоков и повышение производительности. Таким образом, всю совокупность усилий компании по преобразованию систем производства и управления можно обозначить термином «реинжиниринг». Независимо от того, под каким углом рассматриваются реинжиниринговые стратегии рядовыми сотрудниками и руководством компании, его главное назначение - добиться конкурентных преимуществ по различным показателям: одна фирма сочтет многообещающим усовершенствование продукции, другая - изменения в ценовой политике, третья - быстроту обслуживания клиентов и т.д.

2. Структурный анализ конкурентного окружения организации

2.1. Характеристика организации

ЗАО “Фаэтон” с 1997 года осуществляет деятельность по развитию различных направлений в сфере оказания услуг населению и предприятиям г. Магнитогорска.
Закрытое акционерное общество "Фаэтон" создано в 1997 году как официальный региональный дилер по реализации металлопроката.
Уставный капитал общества на 1 марта 2001 года составляет 34,5 млн. руб.
Юридический адрес ЗАО "Фаэтон": г. Магнитогорск, ул.Вокзальная, 122. Фактический адрес - г. Магнитогорск, пр. Ленина, д. 98, кв. 51.
Основное направление деятельности ЗАО "Фаэтон" - поставки металлопроката в различные регионы РФ. Основными потребителями металлопродукции, поставляемой ЗАО "Фаэтон", являются:
 "Атомпромкомплекс" (Свердловская область),
 ЗАО "Норма-плюс" (Ростовская область),
 "Сибтранском" (Красноярский край),
 ЗАО "Сабрафед" (Иркутская область),
 "Сибнержсталь" (Новосибирская область),
 "Завод резервуарных металлоконструкций" (Саратовская область),
 "Татнефть" (Республика Татарстан).
За период деятельности ЗАО "Фаэтон" в этом направлении оборот фирмы составил более 184,3 млн. руб., а прибыль от реализации около 1,6 млн. руб. Помимо дилерской и строительной деятельности ЗАО "Фаэтон" занимает прочные позиции по отдельным направлениям в производственной деятельности, а также в сфере услуг г. Магнитогорска. По состоянию на 1 марта 2001 года ЗАО "Фаэтон" не имеет задолженностей по платежам в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды.
В 2006 году, учитывая сложившиеся тенденции развития рынка услуг социального-культурного характера, ЗАО “Фаэтон” принято решение о создании в г.Магнитогорске досугового центра с целью организации досуга населения и гостей города, а также проведения культурно-массовых мероприятий на коммерческой основе.
Для обеспечения разнообразного досуга населения и гостей города на самом высоком уровне проектом предусматривается создание единого комплекса услуг, включающего:
• гостиничный комплекс VIP-класса на 30 мест,
• сеть точек питания, включая мини-бары и ресторан на 110 посадочных мест,
• казино,
• боулинг (6 дорожек),
• кинотеатр на 200 посадочных мест,
• комплекс саун, помещение с тренажерами.
Создание досугового центра планируется осуществить на базе реконструкции недостроенного здания, расположенного в центре г. Магнитогорска и являющегося собственностью ЗАО “Фаэтон”. Стоимость указанного здания на сегодняшний день составляет 6 251 873 рубля.
По оценке специалистов ЗАО “Фаэтон”, оптимальным по соотношению цены и качества оборудованием для оказания данного вида услуг является оборудование, поставляемое фирмой "AC-AC-BAU-und Handels Gesmbh" (Австрия).
Приобретение необходимого оборудования и проведение проектных и строительно-монтажных работ фирмой "AC-AC-BAU-und Handels Gesmbh" предполагает получение долгосрочного кредита в размере 5 миллионов долларов США на срок до 6 лет. При этом рассматривались следующие условия кредитования: погашение кредита - равными полугодовыми платежами в течении 4 лет, начиная со 2-го года после пуска проекта в эксплуатацию; процентная ставка - 12% годовых с полугодовым периодом начисления и выплаты процентов; отсрочка выплаты процентов (льготный период) - 1 год; оплата страховки - разовый единовременный платеж в размере 1% от суммы кредита.
Общая стоимость проекта на сегодняшний день оценивается на уровне 6,3 млн. долларов США без учета стоимости существующего здания.
Экономическая эффективность данного проекта достаточно высока и представлена следующими основными показателями:
 простой срок окупаемости проекта без учета времени строительства составляет около 3,8 года;
 дисконтированный срок окупаемости проекта при реальной ставке сравнения 10% годовых составляет около 6 лет с начала реализации проекта что значительно ниже периода жизни самого проекта;
 внутренняя реальная норма доходности, без учета инфляции, составляет 22% годовых, значительно превышает используемую ставку сравнения и определяет максимальную номинальную “банковскую” ставку кредита, погашаемого в пределах срока жизни проекта (при отсутствии собственного капитала) на уровне 39% годовых (при уровне инфляции 14% годовых);
 чистая текущая стоимость проекта при горизонте планирования 11 лет и реальной ставке сравнения 10% годовых положительна, а ее величина около 110 000  тыс. руб. показывает значительную устойчивость проекта к возможному колебанию ценового фактора как стоимости инвестиций, так и реализуемой продукции.

2.2. Структурный анализ конкурентного окружения

 В настоящее время в социально-культурной сфере г. Магнитогорска прослеживается явная тенденция роста спроса на отдельные виды услуг. В частности, на услуги гостиничного и ресторанного бизнеса, а также, на услуги, носящие массовый развлекательный характер, такие как боулинг, бильярд, кинопрокат, цирк и т.д.
В данный момент предприятия г.Магнитогорска, осуществляющие свою деятельность на указанном рынке услуг, не в состоянии полностью обеспечить потребность населения и гостей города в разнообразных видах досуга самого высокого уровня.
В сложившейся ситуации ЗАО "Фаэтон" намерено активно разрабатывать такое направление своей деятельности, как развитие социальной сферы г.Магнитогорска и строительство объектов социально-культурного назначения.
Для реализации данного направления деятельности была разработана долгосрочная концепция развития ЗАО "Фаэтон", включающая:
 строительство досугового центра с комплексом услуг,
 создание кафе-интернет,
 строительство кемпинг-центра.
Основными конкурентными факторами на рынке услуг, имеющих социально-культурную направленность, в настоящее время являются:
 цена,
 качество предлагаемых услуг.
При этом для разных групп потребителей превалирующими являются разные факторы.
Фактор цены является основным для потребителей со средним уровнем достатка, испытывающих потребность в услугах социально-развлекательного характера.
Качество услуг более важно для потребителей с высоким уровнем доходов, нуждающихся, прежде всего, в повышенном уровне обслуживания.
Существующие прямые конкуренты ЗАО "Фаэтон" на рынке рассматриваемых услуг расположены в г.Магнитогорске и имеют круг постоянных потребителей и сложившийся уровень цен на свою продукцию.
Характеристика и анализ основных конкурентов ЗАО "Фаэтон" по видам услуг  представлена ниже.
В настоящее время на рынке гостиничного бизнеса г. Магнитогорска наблюдается значительное повышение спроса на данный вид услуг, особенно, на номера, располагающие максимально комфортными условиями проживания. Основными потребителями данного вида услуг являются рабочие и служащие иногородних предприятий и учреждений, представители иностранных фирм, лица, прибывающие на спортивные соревнования и на различные общегородские мероприятия.
При этом услуги фирм-конкурентов в данном виде бизнеса ориентированы, в основном, на удовлетворение спроса потребителей, имеющих средний уровень доходов и нуждающихся в недорогих номерах со средним уровнем комфорта и предлагаемых услуг.
Потребность в комфортабельных номерах с повышенным уровнем обслуживания в настоящее время обеспечивают лишь две городские гостиницы:
 отель "Европа" категории 4****,
 гостиница "Валентино".
Указанные фирмы могут рассматриваться в качестве основных конкурентов будущей гостиницы, входящей в комплекс нового досугового центра. При этом следует отметить существенные слабые стороны данных конкурентов:
 отель "Европа" расположен на окраине города вдали от основной системы транспортных коммуникаций, что значительно ограничивает свободу передвижения его клиентов;
 гостиница "Валентино" на сегодняшний день не имеет официального сертификата, подтверждающего ее категорию 4****. Более того, уровень проживания и качество обслуживания в указанной фирме ниже, чем в отеле "Европа".
Таким образом, в настоящее время в г.Магнитогорске нет гостиниц такого класса, которые могли бы достойным образом удовлетворить потребности зарубежных и российских бизнесменов.
В настоящее время ресторанный бизнес г.Магнитогорска представлен крайне ограниченным количеством предприятий, осуществляющих свою деятельность в сфере услуг общественного питания повышенного качества и уровня обслуживания. Вместе с тем, спрос на данный вид услуг стабилен, платежеспособен, низкоэластичен по цене и имеет некоторый потенциал роста.
Сравнительный анализ ресторанов и кафе-баров города Магнитогорска, максимально соответствующих предъявляемым к подобным заведениям требованиям, представлен в таблице 1.
При этом основную массу фирм-конкурентов в данном виде бизнеса составляют ночные клубы, бары и кафе-бары.
Ресторанный бизнес г. Магнитогорска в классическом виде представлен единственным в своем роде предприятием - рестораном "Магнитка".
Указанная фирма, на сегодняшний день, является основным конкурентом будущего ресторана, входящего в комплекс нового досугового центра.
Таблица 1
РЕСТОРАНЫ И КАФЕ-БАРЫ РЕСТОРАННОГО ТИПА ГОРОДА МАГНИТОГОРСКА

Название
Количество  Средняя стоимость
Средняя
мест  посещения   загруженность, %  Примечания
с НДС, руб.  день  вечер
1  2  3  4  5  6

"Магнитка"  140, где:  450-500  30  20  Средняя посещаемость:
в каб. – 32,        90-100 чел. в день;
в зале – 108        максимальная посещаемость
в субботу и воскресенье;
работает с 10 до 23 ч.

"Станица"  180  350-400  20  70  Заполняемость во время
выступлений звезд шоу-бизнеса – 100%;
максимальная посещаемость
в пятницу и субботу вечером
Имеется бар на 30 мест

"Шале"  35  350-400  10  80  максимальная посещаемость
в субботу и воскресенье;
имеется бар

"Премьер"  60  350-450  30  80  С 12 ч. до 18ч. дневной, а
с 20 ч. до 5 утра ночной клуб;
имеется бар на 7 человек

"Лучина"  35  350-450  40  80  В праздники заполнен на 100%

"Золотой петушок"
35
300-400
30
70
В праздники заполнен на 100%;
имеется бар

В настоящее время индустрия игорного бизнеса в г.Магнитогорске развита очень слабо и представлена только двумя фирмами работающими на данном рынке:
 клуб "Премьер" (казино "Премьер"),
 "Кредо-клуб" (казино "Пирамида").
Вместе с тем, существует стабильный повышенный спрос на данный вид услуг, имеющий исключительно психологическую мотивацию для всех потенциальных групп потребителей, что обусловлено полным отсутствием в данном виде услуг такого конкурентного фактора как цена.
Единственными конкурентными факторами на рынке игорного бизнеса является высокий профессионализм организаторов и качество предлагаемых услуг.
Таким образом, организованное на должном уровне казино, безусловно, будет являться стабильным источником повышенных доходов.
На основании представленной информации можно сделать вывод о том, что создание нового развлекательного комплекса позволит в большей степени и на качественно новом уровне удовлетворить существующий спрос на данный вид услуг.
Создаваемый ЗАО "Фаэтон" досуговый центр с комплексом услуг ориентирован, прежде всего, на потребителей с высоким и средним уровнем достатка, испытывающих потребность в услугах социального и развлекательного характера повышенного уровня обслуживания.
В соответствии с проведенным анализом существующего рынка аналогичных видов услуг можно условно выделить следующие основные группы потенциальных потребителей услуг нового досугового центра:
• гостиничный комплекс:
 иногородние представители российского бизнеса;
 иностранные гости города;
• комплекс ресторана:
 гости города, проживающие в гостинице, расположенной непосредственно в досуговом комплексе;
 прочие посетители досугового центра;
• комплекс казино:
 гости города, проживающие в гостинице, расположенной непосредственно в досуговом комплексе;
 бизнесмены г.Магнитогорска;
• боулинг:
 гости города, проживающие в гостинице, расположенной непосредственно в досуговом комплексе;
 молодежь г.Магнитогорска;
• кинотеатр:
 гости города, проживающие в гостинице, расположенной непосредственно в досуговом комплексе;
 широкие слои населения г.Магнитогорска;
• комплекс саун общего пользования:
 гости города, проживающие в гостинице, расположенной непосредственно в досуговом комплексе;
 бизнесмены г.Магнитогорска;
 широкие слои населения г.Магнитогорска.
На сегодняшний день такую группу потребителей как "иногородние представители российского бизнеса и иностранные гости города" в основном составляют руководители и специалисты отечественных и зарубежных компаний, а также представители ведущих финансово-кредитных учреждений России и Западной Европы, пребывающие с деловыми визитами на ОАО "ММК". Потребители этой группы, как правило, нуждаются в комфортных условиях проживания и отдыха.
К группе "бизнесмены г.Магнитогорска", относятся руководители предприятий, организаций и фирм города, работники финансово-кредитных учреждений, прочие представители деловых кругов Магнитогорска, занимающиеся коммерческой деятельностью. Потребители этой группы, в основном, нуждаются в разнообразном досуге и комфортных условиях отдыха.
Прочую группу потребителей представляют жители г.Магнитогорска, имеющие средний уровень доходов. В этой группе находится наибольшее количество потребителей услуг, носящих массовый развлекательный характер.
Таким образом, структура потенциальных потребителей позволяет обеспечить устойчивый спрос на все виды предлагаемых услуг нового досугового центра.
Одним из основных факторов возможного успешного продвижения указанных видов услуг на рынок является либо полное отсутствие, либо незначительное число конкурентов в сфере рассматриваемых услуг:
 отсутствие в г.Магнитогорске развитой сети кинопроката в целом, а также, кинотеатров, осуществляющих прокат фильмов в стандарте DVD/Dolby Digital,
 отсутствие в жилой части г.Магнитогорска гостиниц VIP-класса,
 наличие платежеспособного спроса на прочие виды рассматриваемых услуг.
Кроме того, ЗАО "Фаэтон" планирует проведение ряда маркетинговых и рекламных акций, направленных на продвижение рассматриваемого комплекса услуг:
 проведение целенаправленной рекламной кампании в местных средствах массовой информации - газетах, журналах, на радио и телевидении;
 изготовление и установка рекламных щитов и транспарантов с описанием предлагаемого комплекса услуг.
Следует отметить, что наиболее важным фактором успешного продвижения указанных видов услуг на рынок будет являться объединение всех услуг в единый комплекс, имеющий очень выгодное месторасположение.
ЗАО "Фаэтон" намерено также проводить гибкую политику ценообразования, что позволит учесть интересы любого потребителя.

Заключение

Антикризисные стратегии применяются корпорациями, когда отрасль находится в состоянии спада или прибыли, корпорации демонстрируют устойчивую тенденцию к снижению. Выделяются внешние и внутренние факторы спада.
Реакцией на кризис может быть выбор стратегии сокращения расходов или стратегии поворота. Существуют следующие стратегии сокращения расходов: организационные изменения; финансовые стратегии; стратегии снижения затрат; стратегии сокращения активов; стратегии создания прибыли. Стратегии поворота включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброску или перенацеливание существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно. Конкретные стратегии поворота представляют собой стратегии изменения ценообразования, переориентации на конкретных покупателей и на конкретные продукты, стратегия разработки нового товара или рационализации ассортимента товаров, сосредоточение на продажах и рекламе.
В условиях устойчивого снижения экономических показателей эффективности деятельности корпорации иногда применяется набор методов, называемый кризисным бизнес-реинжинирингом. Реинжиниринг предполагает не частичное улучшение бизнес-процессов, а радикальное их изменение. Его связывают с полным переосмыслением рабочих процедур с целью резкого улучшения таких параметров, как издержки, качество, услуги и оперативность.
В условиях угрозы банкротства применяются стратегии выхода, задача которых состоит в том, чтобы минимизировать ущерб. Это достигается методами оптимального изъятия инвестиций или выкупом управляющими.

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2006.
2. Герчикова, И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Бан¬ки и биржи, ЮНИТИ, 2004.
3. Глущин А.Д. Теория организации. – М.: Флинта, 2002.
4. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2003.
5. Зуб А. Стратегический менеджмент. – М.: Изд-во МГУ, 2005.
6. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Дело, 2004.
7. Основы управления организацией / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006.
8. Симоненко В. Д. Основы стратегического менеджмента: Краткий курс лекций. - Брянск: БГПУ, 2001.
9. Уткин Э. А. Курс менеджмента. – М.: Зерцало, 2005.

(26.5 KiB, 40 downloads)

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

Контрольные работы в Магнитогорске, контрольную работу купить, курсовые работы по праву, купить курсовую работу по праву, курсовые работы в РАНХиГС, курсовые работы по праву в РАНХиГС, дипломные работы по праву в Магнитогорске, дипломы по праву в МИЭП, дипломы и курсовые работы в ВГУ, контрольные работы в СГА, магистерские диссертации по праву в Челгу.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

magref@inbox.ru

+7(951)457-46-96

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!