Стратегия конкурентных преимуществ организации в зарубежном маркетинге

 Когда говорят о стратегии, речь идет о постановке и достижении целей организации, работающей не в вакууме, а преимущественно на рынке. Поэтому менеджмент стремится к тому, чтобы добиться не просто высоких результатов деятельности, но превзойти конкурентов. Данная проблема анализируется в важнейшей стратегической концепции - концепции конкурентных преимуществ. Ее автор, М. Портер, анализирует в своих работах факторы, использование которых позволяет организации получить конкурентное преимущество.

Стратегию, определенную в этом конкурентном смысле, направленную на идентификацию и поддержание источников конкурентных преимуществ, часто называют конкурентной стратегией, или бизнес-стратегией. Важнейшая роль конкурентных преимуществ в разработке стратегии предопределяет подробный анализ основ их достижения, методов идентификации, достижения и поддержания в этой и следующей главах.

М. Гулд считает, что концепция конкурентных преимуществ предполагает, во-первых, существование конкурентов, а во-вторых, что организация и ее конкуренты преследуют общую цель максимизации прибыли. Ни одно из этих предположений, как считает М. Гулд, не является справедливым для организаций, преследующих отличные от получения прибыли цели. Возможно ли идентифицировать конкурентов благотворительных организаций или муниципальных советов? Организации общественного сектора и добровольные организации конкурируют за привлечение ресурсов, а не клиентов. В Великобритании, например, в тех случаях, когда местные власти и другие организации общественного сектора вступают в борьбу за ограниченные общественные ресурсы, количество предлагаемых ими конкурирующих проектов существенно возрастает, что демонстрирует нам очевидный контраст с традиционным методом, в соответствии с которым ресурсы распределяются в зависимости от потребностей регионов и районов.

В анализе конкуренции организаций сферы общественного обслуживания за доступ к ресурсам центральное место принадлежит концепции ценности, получаемой за деньги. Чтобы привлечь ресурсы, организациям приходится демонстрировать (правительству или кому-то еще, кто контролирует выделяемые средства) свою способность эффективно выполнять полученные задания. В таких случаях, когда организации зависят от внешних органов в части финансовой поддержки, на стратегию могут влиять не столько сами организации, сколько настоятельные внешние интересы.

Что касается благотворительных обществ, очевидно, что они конкурируют между собой за привлечение общественных средств и за клиентов с помощью сетей магазинов и почтовой рассылки. М. Портер анализирует и национальные конкурентные преимущества, когда в конкурентную борьбу вступают нации-государства (или их представители, такие как города) за инвестиции транснациональных компаний; право принимать Олимпийские игры или звание «Европейский центр культуры» (так как выигрыш означает повышение уровня занятости и доходов местного населения).

Итак, концепция конкурентного преимущества имеет определенное отношение к организациям некоммерческого сектора. М. Гулд предлагает использовать в данном случае термин «институциональное преимущество», которое «имеет место, когда некоммерческое учреждение выполняет свои задачи эффективнее, чем другие сравнимые с ним организации». Обратите внимание, что природа конкуренции в общественном и частном секторах различна. Стремясь повысить уровень ценности, получаемой за деньги, некоммерческие организации стремятся к достижению институциональных преимуществ и увеличению объема привлекаемых средств. В этом смысле концепция ценности, получаемой за деньги, аналогична идее конкурентных преимуществ.

Относительно природы процесса стратегии высказываются различные мнения. На одном полюсе расположились теории, предписывающие методы разработки стратегии менеджментом, на другом - описательные концепции, авторы которых анализируют практические способы ее формулирования.

Традиционная точка зрения «планирования» стратегии является предписывающей и проистекает из процесса рационального планирования, сформулированного много лет назад такими исследователями, как Герберт Саймон, который, в частности, занимался анализом процесса принятия решений в организациях. В отличие от классической теории менеджмента Г. Саймон указывал, что основную роль в эффективном принятии решений играет не столько организационная структура, сколько процесс. Следовательно, учитывая сложность стратегических решений, менеджмент организации нуждается в четко регламентированных формализованных процессах их принятия. Идеи Г. Саймона оказали значительное влияние на исследования проблем корпоративной стратегии в 1960-1970-х гг., среди которых выделяется работа И. Ансоффа. В то время стратегия рассматривалась как до предела систематизированный процесс, предписывающий четкую последовательность шагов и активно использующий аналитические инструменты и методы, рассматривавшиеся как «наилучший способ» разработки стратегии, использование которого практически гарантирует успех компании. В настоящее время жесткость ранних подходов подвергается острой критике, однако они до сих пор лежат в основе многих учебников. С другой стороны, сегодня авторы и приверженцы моделей стратегических процессов уже не столь категоричны, отказались от жестких предписаний.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

magref@inbox.ru

+7(951)457-46-96

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!