Стратегия дифференциации

ПЛАН

1. Сущность стратегии дифференциации

2. Возможности выбора стратегии дифференциации компании Sprandy (Польша)

Список литературы

1. Сущность стратегии дифференциации

Стратегия дифференциации - стратегия, направленная на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция. Эти дополнительные особые качества могут содержать следующие элементы: имидж, сервис, разветвленную сеть филиалов для оказания услуг. Стратегия дифференциации - это надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли, т. к. клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене.

Стратегия дифференциации базируется на технологическом превосходстве, качестве, сервисе и больших денежных средствах.

Потенциал роста стоимости компании за счет операций на определенном рынке зависит одновременно и от экономического потенциала самого рынка в целом, и от размера экономической прибыли, которую получает компания (или ее стратегическая бизнес-единица) в сравнении со своими главными конкурентами. Насколько значителен разрыв доходности операций и стоимости задействованного капитала, зависит от того, насколько велико преимущество низких издержек и/или преимущество дифференциации, которыми располагает компания в сравнении со своими конкурентами.

Согласно канонической теории М.Портера, конкурентное преимущество на рынке возникает на основе предоставления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же стоимость (дифференциация), или предоставления равной ценности, но за меньшую стоимость (низкие издержки). При дифференциации основной акцент делается на создании продукта (совокупности материальных и нематериальных атрибутов), который воспринимается потребителем как «нечто уникальное». Это могут быть конструктивные особенности или эксплуатационные характеристики изделия, превосходное сервисное обслуживание, престижная марка и т.д.

Однако важно понимать разницу между просто отличием качества своего изделия от качества изделий конкурентов и собственно преимуществом дифференциации. Как бы высоко ни ценили менеджеры достоинства продукта своей компании, дифференциация достигается только тогда, когда потребитель убежден в превосходных качествах товара настолько, что готов заплатить за него премию по отношению к цене предложения конкурентов. Преимущества дифференциации с течением времени получают конкретное количественное выражение:

• в размере ценовой премии — если доля рынка остается неизменной;

• в росте доли рынка – если цены сопоставимы с ценами конкурентов;

• в комбинации роста доли рынка и собираемой ценовой премии.

Если на вооружение взята стратегия дифференциации, чем определяется ее успех? Ответ прост:

• или собранная ценовая премия должна покрывать инвестиционные затраты и издержки, связанные с созданием отличительных потребительных качеств;

• или увеличение рыночной доли должно обеспечить рост доходов, перекрывающий и издержки дифференциации, и издержки роста.

В противном случае следует признать, что дифференциация не достигнута, а инвестиции в стратегию дифференциации ведут к разрушению стоимости компании.

Компания (или стратегическая бизнс-единица в составе многопрофильной компании) имеет конкурентное преимущество на определенном рынке товаров/услуг, если размер экономической прибыли, которую устойчиво обеспечивают ее операции, в среднем превышает размер экономической прибыли фирм-конкурентов, действующих на том же рынке.

Считается, что несколько компаний конкурируют на одном рынке, если решения в сфере производства, ценообразования или маркетинга одной компании существенно влияют на уровень экономической прибыли, которую смогут получать остальные компании.

2. Возможности выбора стратегии дифференциации компании Sprandy (Польша)

Интегральной задачей менеджмента является максимизация стоимости компании. В то же время нет способов управлять стоимостью непосредственно. Компания вынуждена концентрировать усилия на том, на что она способна влиять: снижать себестоимость продукции, сокращать транспортные расходы и срок оборачиваемости дебиторской задолженности, оптимизировать товарно-материальные запасы и загрузку мощностей, расширять сбытовую сеть и наращивать объем продаж. Однако и эти задачи требуют детализации, чтобы узловые точки, требующие концентрации стратегических усилий организации. Особое значение имеет четкое понимание того, какие именно параметры оказывают наибольшее воздействие на стоимость бизнеса и какие из них могут быть использованы для достижения роста этой стоимости.

Текущую доходность операций определяют три параметра: объем продаж, операционная маржа и оборачиваемость капитала. Важнейшим, безусловно, является объем продаж, потому что без потребителя, отдающего деньги за продукт или услугу, не может быть и речи о стоимости, созданной бизнесом. Значительная часть того, что мы знаем о бизнесе, - продукт, маркетинговая стратегия, программы исследований, известные товарные знаки и многое другое, - служит базой для прогноза именно объема продаж. В то же время продажи – цена и физический объем реализованных единиц товара – прямое следствие прочности конкурентной позиции компании, ее способности эффективно использовать сферы своей исключительной компетентности.

Каждый выявленный на этапе анализа фактор стоимости в свою очередь может быть разложен на составляющие, оказывающие различную степень воздействия на текущие и долгосрочные результаты. Так операционная маржа зависит от того, какую долю в объеме выручки составляют различные категории затрат, связанных, например, с обеспечением системы продаж, а также хозяйственные и административные расходы. Аналогично, оборачиваемость инвестированного капитала – это следствие эффективности управления ресурсами компании. Важнейшие характеристики использования ресурсов: длительность оборота капитальных активов и показатели, связанные с рабочим капиталом, - оборачиваемость товарно-материальных запасов, период инкассации дебиторской задолженности и длительность периода кредиторской задолженности.

Термин «конкурентное преимущество» используется настолько часто, и его смысл кажется настолько очевидным, что мы редко задаемся вопросом, что за этими словами стоит. В действительности термин «конкурентное преимущество» имеет вполне конкретное финансово-экономическое содержание.

Посмотрим, как можно оценить «вклад» стратегии дифференциации в рост стоимости на примере обувной компании Sprandy.

Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество.

У руководства компании Sprandy - одного из отечественных лидеров на рынке спортивной одежды и обуви были все основания с оптимизмом смотреть в будущее. Успешно реализованный стратегический план дал свои результаты, и два последних года были отмечены феноменальным ростом объема продаж. Биржевые котировки устойчиво росли и достигли уровня 21,73 долл. за акцию. Динамика операционных показателей весьма убедительна. Валовая маржа и оборачиваемость активов стабильны, что вполне естественно для зрелого рынка и зрелого бизнеса, владеющего товарным знаком с мировой известностью. Маржа операционной прибыли заметно превышает типичный среднеотраслевой показатель 5% во многом благодаря сформированному у потребителя восприятию Sprandy как лидера в соответствующей категории товаров.

Показатель 2000 г. 2001 г. 2002 г.

Объем продаж, млн долл. 3790 4761 6471

Темпы роста объема продаж, % 25,6 35,9 42,2

Валовая маржа, % 39,3 39,8 39,6

Оборачиваемость операционных активов 2,6 2,7 2,7

Отношение затрат на рекламу к объему , % 9,8 10,4 9,9

Операционная маржа, % 7,9 8,5 8,8

Однако к середине 2005 года стало очевидно, что компания не сможет удерживать занятые позиции, опираясь исключительно на уже «раскрученные бренды». В условиях конкурентного рынка перспектива долгосрочного роста набранными темпами и сохранения текущего уровня доходности операций выглядит нереально. Пришло время перестраиваться, чтобы возможное снижение доходов и прибылей не обернулось потерей рыночной стоимости компании, и предъявлять рынку новый план действий, разработанный в компании.

Основой стратегии компании, старт которой был запланирован на 2002 г., является запуск в массовое производство и вывод на рынок нового ряда спортивной обуви серии Extreme. Начало продаж будет сопровождаться мощной рекламной компанией, призванной создать новым моделям имидж «последних технологических достижений». Значительные средства на продвижение этой серии и рекламную поддержку продаж планируется расходовать и в последующие годы.

По оценкам специалистов, новый бренд и активная рекламная кампания должны дополнительно стимулировать интерес покупателей ко всему спектру продукции Sprandy, что обеспечит 40%-ный рост объема продаж в 2006 г. Подготовленный аналитиками сценарий предполагает, что объем продаж 2006 г. на уровне 9,2 млн. долл. удастся сохранить и в 2007 г. Затем в 2008 г. произойдет сокращение до 8,5 млн. долл. Как следствие, прогнозируется снижение оборачиваемости товарно-материальных запасов и капитальных активов. Ожидается, что, начиная с 2009 г., темпы роста объема продаж стабилизируются на уровне 3% в год.

Для удержания маржи прибыли после спада волны массовых продаж будет проведена реорганизация производства. На эти цели в бюджете 2007 г. выделяется 130 млн. долл. и еще 50 млн. долл. планируется потратить в 2008 г. Есть основания полагать, что эти мероприятия позволят стабилизировать маржу прибыли на уровне 5,6% (табл. 2).

Показатель 2006 г. 2007 г. 2008 г. 2009 г.

Валовая маржа, % 39,8 36,5 36,5 36,5

Расходы на рекламу и продвижение товара, % 10,6 12,3 12,3 12,3

Прочие операционные издержки, % 14,5 15,2 15,5 15,5

Налогообложение прибыли, % 38 38 38 38

Оборачиваемость дебиторской задолженности 5,6 5,3 5,1 5,1

Оборачиваемость товарно-материальных запасов 8 7 6,5 6,5

Оборачиваемость капитальных активов 9,9 8 4,5 4,5

Прочие операционные активы к объему продаж, % -6,77 -6,95 -11,34 -11,34

Пороговый уровень доходности операций, % 11 11 11 11

Независимый экспертный анализ усредненной динамики отраслевых показателей дает следующие ориентиры на 2009 г.: темпы роста объема продаж - 4%, маржа прибыли - 5%.

Когда конкуренция производителей чрезвычайно высока, а их технологические возможности и эффективность производства практически идентичны, решающим аргументом в конкурентной борьбе является искусство маркетинга и проведения кампаний по созданию имиджа и продвижению товара.

Финансовым индикатором эффективности подобных кампаний может служить соотношение затрат на рекламу и объема продаж. Этот фактор является ключевым для менеджеров Sprandy, потому что, во-первых, отклонения именно этого показателя от прогнозных значений оказывают наиболее существенное влияние на оценку стоимости доли каждого акционера в капитале Reenok Inc. и, во-вторых, только от профессионализма менеджеров зависит, насколько эффективно каждый израсходованный на рекламу доллар трансформируется в доходы от продаж.

Именно неопределенность в первую очередь нефинансовых параметров прогноза заставляет закладывать в 2007 г. значительный прирост доли затрат на рекламу в совокупном объеме продаж.

Ключевой вопрос в рассматриваемой ситуации – приведет ли увеличение рекламного бюджета Reenok Inc., нацеленное на рост объемов продаж, к приросту обоснованной (рыночной) стоимости компании?

Но как бы ни был высок профессионализм исполнителей, реальность может внести коррективы в любой сценарий.

Расчеты дают положительный ответ. Стоимость компании должна вырасти на 14,4%, до 24,86 долл. в расчете на одну акцию. И кроме того, у менеджмента есть определенный резерв: только при уровне затрат на рекламу в 13% компания приближается к критической точке, когда рост доходов от продаж позволит лишь компенсировать инвестиции в дифференциацию, и рост никак не отразится на стоимости компании.

Список литературы

1. Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии. – СПб.: Питер, 1999.

2. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер.с англ. Под ред. Е.М.Пеньковой. – М.: Прогресс,1991.

3. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы ме¬неджмента. - СПб.: ОЛБИС, 1997.

4. Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в сво¬бодной рыночной системе: Учебник для вузов / Под ред. Н.Д. Эриашвили. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.

5. Орлов А. Маркетинг. – М.: Гардарики, 2001.

6. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг. – М.: Финансы и статистика,2001.

7. Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика. - М., 1993.

8. Хруцкий В.Е. Современный маркетинг. – М.: ФиС, 2003.

9. Эванс Дж. М., Берман Б. Маркетинг. – М.: Экномика,1993.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Контрольная работа по маркетингу

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

(13.0 KiB, 69 downloads)

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!