Стратегическая информация и управление по слабым сигналам

План

Введение           3
1. Стратегическая информация предприятия     4
2. Система стратегической информации на малом предприятии   9
3. Управление по слабым сигналам       10
Заключение          14
Список литературы         15

Введение

До середины XX столетия фирмы действовали преимущественно в условиях стабильного превышения спроса над предложением, неизменности внешней среды. Это позволяло им работать на основе текущих планов, составляемых исходя из поступающих заказов.
В 1950-е гг. темп изменений во внешней среде стал нарастать, но они еще оставались предсказуемыми путем экстраполяции. Здесь уже, наряду с текущим приходилось заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, составлять перспективные целевые программы.
В I960 - 1970-е гг. общий темп развития ускорился, а изменения в среде стали неожиданными. Это обусловило превращение долгосрочного планирования в стратегическое, которое исходило из будущих возможностей. Планирование стало осуществляться от будущего к настоящему на основе мнений экспертов и сложных математических моделей.
С начала 1970-х гг. изменения во внешней среде стали протекать столь стремительно и непредсказуемо, что стратегическое планирование стало во многом зависеть от качества исходной информации.
Организация должна располагать методами идентификации, сбора и анализа различных видов данных, полезных для определения будущей политики. Кроме того, нужна система передачи информации руководителям, использующим ее в своей деятельности. Вся система должна быть организована таким образом, чтобы своевременно выдавать точную и надежную информацию, являющуюся основой для принятия стратегических решений.

1. Стратегическая информация предприятия

Стратегическая информация – неоднородное явление. В качестве примера наиболее важных классов стратегической информации можно отметить следующие:
• О внешнем окружении (политическая, научно-техническая, юридическая, социальная, экономическая информация)
• О рынке
• Об условиях конкуренции
• О сильных и слабых позициях фирмы
• О возможных обстоятельствах
• О прошлой деятельности
• О текущих проблемах и возможностях
• О риске и неопределенности проводимых стратегий.
Большое значение для понимания систем информации для стратегического  менеджмента имеет разница между стратегическими данными и стратегической информацией. Специалисты в области ЭВМ и обработки информации определяют эту разницу следующим образом. «Данные» - это аналитически необработанные массивы показателей; «информация» - это данные, аналитически обработанные для использования в конкретных целях (3, с. 161).
В отношении стратегических данных и стратегической информации конкретные задачи, для которых осуществляется переработка данных в информацию, задаются процессом принятия стратегических решений в организации. Таким образом, стратегическая информация представляет собой данные, прошедшие аналитическую обработку и подготовленные для конкретного и определенного использования в процессе стратегического планирования.
Наиболее хорошо изученным и разработанным элементом любой информационной системы, будь она стратегической или тактической, является информация из внутренних источников. Так, данные о затратах, уровнях запасов, сотрудниках и др. извлекаются для обеспечения стратегического планирования в рутинном порядке. Более же сложной задаче систематической разработки ориентированных вовне информационных систем, систем информации о внешнем окружении, зачастую уделяется мало внимания. Такая ошибка, связанная с акцентом на внутренние источники данных, естественна и легко объяснима. Во-первых, данные из внутренних источников проще получить: ведь они вырабатываются в организации с незапамятных времен. Во-вторых, сбор и систематизация внутренних данных являются необходимостью, поскольку фирма должна предоставлять их правительственным учреждениям и отчасти – общественности (3, с. 162).
Информация о внешнем окружении имеет решающее значение для стратегического менеджмента. Несмотря на это, в большинстве организаций стратегическое планирование в большей степени основывается на субъективных мнениях, интуиции, неполных данных и разовых обследованиях, чем на регулярном накоплении и анализе объективной систематизированной информации. Отчасти это происходит потому, что при оценке информационных систем в большей мере используются показатели затрат на их создание и функционирование, чем общее увеличение эффективности организации, отчасти связано с теоретическими и практическими трудностями, внутренне присущими разработке систем, обеспечивающих принятие стратегических решений.
Информацию, поступающую из окружающей среды можно подразделить на две группы: текущая ежедневная информация, поступающая главным образом, от внутренней сети и за счет использования привилегированных контактов и долгосрочная конъюнктурная информация, поступающая от службы документации и изучения. Информация первого типа служит для оперативного и тактического управления деятельностью предприятия, информация второго типа - для стратегического управления.
Текущая информация поступает по каналу "Фирма" и частично, по каналам "Консультант" и "Беседа". Долгосрочная информация поступает главным образом по каналу "Текст" с использованием иногда каналов "Консультант" для проведения стратегических исследований и "Беседа" для сообщения высшего уровня. Природа и механизмы функционирования этих каналов настолько различны, что предприятие вынуждено содержать две отдельные системы сбора информации (9, с. 84).
Целевая стратегическая информация собирается и обрабатывается персоналом с подготовкой и преимущественно университетского типа. Целевая, оперативная и тактическая информация собирается и обрабатывается персоналом, находящимся в прямом контакте с непосредственным полем деятельности фирмы на местах (дилеры, агенты, продавцы и т.д.). Между этими двумя организационными структурами должны быть установлены связи, так как, информация, вырабатываемая одной из них, может оказать влияния на другую.
Система стратегической и перспективной информации (ССПИ) выполняет, главным образом, стратегическую роль, а ее деятельность ориентирована на перспективу.
Система тактической и оперативной информации (СТОИ) использует контакты сотрудников фирмы с внешним миром, а также возможности меж профессиональных встреч, таких как ярмарки, выставки и конференции (только узко специализированные). Персонал этой системы должен обладать отличным знанием ситуации на местах, обучен различным специальностям и профессиям, а также быть полностью знаком с деятельностью фирмы  (9, с. 96).
В таблице 1. показан вклад ССПИ и СТОИ в информационное обслуживание части баз данных, обычно имеющих место в предпринимательской деятельности.
Гармонизация функционирования этих двух систем является сложным делом. Если ССПИ доминирует над СТОИ, то информация может оказаться по своей природе непригодной для руководящих работников и специалистов, занимающихся оперативными вопросами. Если доминирующую роль играет СТОИ, то информация ограничивается сферой профессиональных интересов работников, которые занимаются ее сбором, а целостные базы данных будут игнорироваться.
Существуют два способа координации деятельности ССПИ и СТОИ: один - в рамках централизованной организационной структуры, другой - в рамках децентрализованной.
Таблица 1.
Вклад ССПИ и СТОИ в информационное обслуживание.

Базы данных ССПИ СТОИ
Конкуренция
Рынок
Технология
Регламентация и законодательство
Ресурсы
Тенденции 10%
10%
50%
90%
80%
90% 90%
90%
50%
10%
20%
10%

При централизованной организационной структуре ССПИ подчинена непосредственно генеральной дирекции. В ССПИ в централизованном порядке поступают все данные собранные СТОИ каждого департамента или подразделения.
Преимущества централизованной организационной структуры заключаются в возможности координации всех усилий, получения экономии за счет эффекта масштаба, получения целостной общей картины происходящего, а также сопоставления самых различных данных с целью получения стратегической информации.
Однако такая организационная структура является малоэффективной в условиях многоотраслевой фирмы, когда множественность разнообразных информационных потребностей превышает возможности обработки информации и компетентности работников (1, с. 205).
В децентрализованной организационной структуре каждый департамент или подразделение располагает собственной системой стратегической информации (ССИ), которая сочетает функции ССПИ и СТОИ. Информационные сводки, подготовленные этими службами, поступают в ССПИ, подчиненную генеральной дирекции.
Преимущество децентрализации заключается в полном соответствии непосредственным текущим потребностям отдельного департамента. Кроме того, каждый занимается только тем, что имеет к нему прямое отношение, что значительно упрощает управление информационными потоками.
Однако децентрализованная система имеет свои недостатки. Так как каждый департамент или подразделение занимается сбором и комплексной переработкой (обработка, хранение, распространение) информации по полному циклу, то проблема персонала крайне усложняется: средств и возможностей одного департамента или подразделения может оказаться недостаточно для найма или привлечения необходимых специалистов. Кроме того, отдельные департаменты или подразделения могут иметь стратегические цели и интересы, отличные от целей концерна, что до предела осложняет работу ССПИ, подчиненной генеральной дирекции.
В тех случаях, когда различные департаменты или подразделения действуют на одинаковых или сходных рынках, а также когда они конкурируют с одними же и теми же фирмами, нередко имеет место ненужное дублирование усилий. Кроме потерь денег и времени, такая конкуренция между департаментами или подразделениями может полностью заблокировать обмен информацией. Предприятие, принявшее решение о создании системы стратегической информации (ССИ) должно сначала уточнить цель создания, а также наличие необходимых средств. Для этого необходимо:
- определить основных потребителей информации, обычно работников высшего ранга и специалистов из дирекции, с целью определения профиля задач ССИ;
- назначить будущего руководителя ССИ. Последний должен одновременно обладать высокой технической компетентностью и большими психологическими способностями. Это связано с тем, что одним из основных основополагающих элементов ССИ является внутренняя сеть. И если у руководителя ССИ не устанавливаются хорошие взаимоотношения со всеми предприятиями, то прохождение информации и информационный обмен могут оказаться заблокированными. Поэтому руководителя ССИ лучше всего подобрать из числа опытных и испытанных специалистов фирмы, чем приглашать со стороны;
- производить анализ информационных потоков руководством ССИ. Информационный анализ преследует две цели: изучение потребностей и запросов потребителей, а также механизма функционирования информационных каналов.

2. Система стратегической информации на малом предприятии

ССИ не является прерогативой крупных организаций и предприятий. Она вполне доступна и для предприятий малого бизнеса. Основной создания ССИ на малом предприятии является определение базы для наблюдения. Конкретно это означает:
- от 1 до 3 профессиональных журналов по каждой области, несколько конфиденциальных писем и список банков данных, доступных без предварительной подписки;
- внутреннюю сеть, которая в данном случае заключается в поддержании и развитии своих контактов, записи телефонных разговоров, использования деловых и личных встреч;
- посещение выставок;
- чтение (просмотр) обзорных экономических журналов (9, с. 170).
Даже мелкий предприниматель, который вынужден лично заниматься всеми делами, может не опасаться дополнительной работы, т.к. помимо всего прочего, он сэкономит много времени, затрачиваемого на беспорядочное чтение всех подряд журналов, газет и информационных документов, которые, как правило, оказываются для него бесполезными.

3. Управление по слабым сигналам

Информационное обеспечение проблем, выявляемых в ходе наблюдения за внешней средой, может быть различным. Одни из проблем являются очевидными и конкретными, поэтому для предприятия дать оценку их значимости и принять адекватные меры несложно. Такие проблемы называются определяемыми по сильным сигналам (5, с. 99).
Другие проблемы называются определяемыми по слабым сигналам - ранним и неточным признакам наступления важных событий во внешней и внутренней среде организации. К таким проблемам можно отнести, например, тот очевидный факт, что в ближайшее десятилетие арабские страны будут оставаться очагом серьезных политических и экономических конфликтов. Вместе с тем нельзя с уверенностью предсказать, где и когда они возникнут и какую конкретную форму примут.
Слабые сигналы обладают тенденцией в течение определенного времени крепнуть и превращаться в сильные. Когда уровень нестабильности является незначительным, организация еще может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить управленческое решение к тому моменту, когда проблема уже назреет.
В том случае, когда значение нестабильности существенно возрастает, то тогда положение начинает быстро изменяться, и предприятие, при ожидании сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема ставит интересы под удар. Поэтому при высоких уровнях нестабильности среды организации возникает необходимость подготовить решение еще тогда, когда из последней поступают весьма слабые сигналы. Порядок действий при возникновении сильных и слабых сигналов показан в табл. 2.
В первой колонке, сверху вниз, перечислены поступающие из внешней среды сигналы, сначала — слабые, а затем постепенно усиливающиеся. Вначале (уровень сигнала 1) можно быть уверенным только в том, что внешняя среда готовит какие-то неожиданности. На уровне 5 информационное обеспечение о возникающей проблеме увеличивается настолько, что уже можно рассчитать прибыли и убытки как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне 4 осведомленность является достаточной для того, чтобы разработать и внедрить конкретные меры в ответ на возникшую опасность или открывшуюся возможность, пусть даже организация еще не в состоянии оценить финансовые последствия своих решений  (5, с. 100).
По горизонтали табл. 2, слева направо, перечислены нарастающие по силе контрмеры. Уровень А — самые слабые сигналы, выявляется необходимость обследования той области, где возникает нестабильность. На другом краю — уровень F, который характеризует самые сильные сигналы, когда принимаются прямые контрмеры в ответ на опасности или новые возможности, например решение об освоении новой продукции, переходе к новой рыночной стратегии, развертывании или свертывании целого вида деятельности. Между этими крайними точкам и слева направо возрастает не только конкретность контрмер, но также их цена и необратимость.
Выделенная часть таблицы показывает, что по мере того как сигналы набирают силу, поступает все больше информации для принятия активных контрмер, и к тому времени, когда будет точно известна опасность или новая возможность, можно будет запустить в действие специальную программу, которая уменьшит уязвимость организации и придаст ее действиям необходимую гибкость.
Таблица 2.
Действие организаций при слабых сигналах о возникновении проблем

Обычная реакция организации означает решение проблемы привычными средствами: структурными, системными и процедурными. Спонтанная реакция на чрезвычайную ситуацию позволяет экономить время. В этом случае делается все возможное для быстрейшего начала ответных мёр, перестают действовать обычные правила и процедуры, первостепенные вопросы отодвигаются на второй план, границы между организационными подразделениями стираются, некоторые мероприятия дублируются, вводится сверхурочная работа и т. д.
Если потенциальное воздействие оценивается как значительное, то возникает вопрос: какой сигнал о нем поступает? Прежде всего следует установить степень срочности. Вопросы, решение которых можно задержать или отложить, ведут к одинаковой очередности действий как при сильных, так и при слабых сигналах. Однако проблемы, связанные с сильными сигналами, требуют разработки программы очередности действий, тогда как проблемы, связанные со слабыми сигналами, должны решаться путем последовательного вовлечения капиталов (1).
Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде.
Сроки нормальной реакции — это периоды времени, когда обычная реакция организации осуществляется на основе системы регулярного планирования и реализации планов (Тн ).
Сроки чрезвычайной реакции — периоды времени, характеризующиеся спонтанной реакцией организации, когда установленный порядок действий отменяется и создаются временные целевые команды для принятия быстрых ответных мер (Тц ).
Выбор реакции зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде.

Заключение

Итак, стратегическая информация представляет собой данные, прошедшие аналитическую обработку и подготовленные для конкретного и определенного использования в процессе стратегического планирования.
Информацию, поступающую из окружающей среды можно подразделить на две группы: текущая ежедневная информация, поступающая главным образом, от внутренней сети и за счет использования привилегированных контактов и долгосрочная конъюнктурная информация, поступающая от службы документации и изучения.
Система стратегической и перспективной информации (ССПИ) выполняет, главным образом, стратегическую роль, а ее деятельность ориентирована на перспективу.
Проблемы называются определяемыми по слабым сигналам - ранним и неточным признакам наступления важных событий во внешней и внутренней среде организации. К таким проблемам можно отнести, например, тот очевидный факт, что в ближайшее десятилетие арабские страны будут оставаться очагом серьезных политических и экономических конфликтов. Вместе с тем нельзя с уверенностью предсказать, где и когда они возникнут и какую конкретную форму примут.
Слабые сигналы обладают тенденцией в течение определенного времени крепнуть и превращаться в сильные. Когда уровень нестабильности является незначительным, организация еще может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить управленческое решение к тому моменту, когда проблема уже назреет.

Список литературы

1. Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью. – М.: Знание, 2001.
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы - М.: Финансы и статистика, 2003.
3. Вачугов В. Стратегический менеджмент. – М.: Высшая школа, 2005.
4. Герчикова И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.
5. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: учебное пособие. - М.: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2000.
6. Зуб А. Стратегический менеджмент. – М.: Изд-во МГУ, 2005.
7. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Дело, 2004.
8. Румянцева 3. П., Саломатин Н. А. и др. Менеджмент организации. - М: ИНФРА-М, 2003.
9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2006.
10. Чандлер А. Стратегическое планирование. – М.: Норд, 2006.

(101.7 KiB, 48 downloads)

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

Контрольные работы в Магнитогорске, контрольную работу купить, курсовые работы по праву, купить курсовую работу по праву, курсовые работы в РАНХиГС, курсовые работы по праву в РАНХиГС, дипломные работы по праву в Магнитогорске, дипломы по праву в МИЭП, дипломы и курсовые работы в ВГУ, контрольные работы в СГА, магистерские диссертации по праву в Челгу.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

magref@inbox.ru

+7(951)457-46-96

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!