Стили руководства

Стилем руководства представляется устойчивое сочетание теоретических воззрений, навыков и умений, характерных черт и отношений, проявляющихся в поведении лидера.

Руководители придерживаются различных подходов к мотивации подчиненных. Лидеры, предпочитающие поощрение сотрудников, относятся к приверженцам позитивного руководства, значение которого постоянно возрастает в силу повышения уровня образования работников, потребностей в независимости и действия других факторов. В противоположность им руководители, уделяющие значительное внимание взысканиям, дисциплинарным и материальным санкциям, используют негативный стиль руководства. Негативное управление предполагает превосходство менеджера над подчиненными и широкое использование таких наказаний, как увольнения, выговоры в присутствии других людей и денежные санкции.

Одна из характеристик стиля руководства – использование менеджером властных полномочий. Обычно выделяют авторитарный, предполагающий участие в управлении и анархический стили руководства.

Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию в руках лидера всех властных полномочий и единоличное принятие связанных с деятельностью группы решений, структурирование рабочей ситуации и требование точного выполнения подчиненными всех распоряжений. Основу авторитаризма формирует негативный стиль руководства.

Преимущества автократического руководства состоят в том, что оно удовлетворяет самого руководителя, обеспечивает быстрое принятие решений, не предъявляет высоких требований к уровню компетентности подчиненных. Основной недостаток – большинство работников негативно относятся к "диктаторам", низкий уровень вовлеченности работников в трудовой процесс.

Приверженцы руководства, предполагающего участие сотрудников в управлении, отстаивают необходимость децентрализации властных полномочий, когда руководитель принимает решения после консультаций с подчиненными. Работники получают исчерпывающую информацию относительно процесса труда, их поощряют к высказыванию предложений по усовершенствованию производства.

Сторонники анархического стиля руководства избегают применения властных полномочий и ответственности, в решении управленческих проблем они чрезвычайно зависимы от мнения группы, члены которой обычно самостоятельны в обучении и самомотивированы. Руководство играет второстепенную роль.

Использование такого критерия, как отношение руководителя к работникам, позволяет выделить стили, основанные на внимании и использовании структуры, известные как ориентация на работника и ориентация на задачу. В случае, когда доминантой руководства является внимание к сотрудникам, производительность и степень удовлетворенности трудом работников повышаются. Ориентированные на работников руководители стремятся к созданию команд, обеспечению психологической поддержки сотрудникам. Внимание руководителей, ориентированных на задачу, сосредоточено на выполнении поставленных перед сотрудниками рабочих заданий, обеспечении ритмичности производства.

К эффективным лидерам относятся менеджеры, умеющие сочетать внимание к работникам и к структуре (с несколько большим акцентом на сотрудников).

Управленческая решетка Р.Блейка и Дж. Моутон. В начале 80-х годов появилась концепция  "управленческой решетки", созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Моутон описывают среднюю и четыре крайних позиции решетки, как:

1.1. – страх перед бедностью (убогий менеджмент). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9. – дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

Руководители совершают колебания между стилем 1.9 (управление отношениями) и 9.1 (управление на основе производственных задач). Для увеличения отдачи руководители «затягивают гайки», и когда отношения между людьми начинают страдать, их «маятник» возвращается в положение 1.9.

 В середине решетки находится стиль «золотая середина» или баланс между «кнутом и пряником». Для точки 9.9 характерна взаимосвязь между вниманием к людям и решению производственных задач. Стилю руководителя свойственно достижение результатов через отношения или человеческий фактор.

Блейк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства – оптимальным стилем – было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Используя управленческую решетку, менеджер имеет возможность определить не только свой основной, но и «дублирующий» стиль руководства (используемый в тех случаях, когда привычные методы менеджмента не позволяют достичь желаемого эффекта).

Теория эффективного лидерства Ф.Фидлера. Американский профессор Фидлер провел со своими коллегами исследования в разнообразных малых группах. На основании этого выделил два стиля лидера – жесткий и мягкий. Лидер с жестким стилем ориентирован, прежде всего, на достижение задач, выполнение принятых решений. Лидер с мягким стилем отдает предпочтение установлению и поддержанию хороших межличностных отношений и усилению личного положения.

Ф.Фидлер показывает, что эффективность руководителя определяется взаимодействием стиля ориентации на работника и трех дополнительных переменных, а именно подчиненных, рабочей задачи и организации, т.е. отношениями руководитель – члены организации, структурой производственного задания и властными полномочиями лидера. Взаимоотношения руководитель – члены организации определяются положением менеджера в рабочей группе. Если ее рядовые члены конфликтуют с руководителем, негативно воспринимают его указания, уровень взаимоотношений оценивается как низкий. Структура задачи отражает необходимую для решения задания степень ее детализации. Власть, которой обладает руководитель в данной должности, определяет управленческие права, соответствующие положению лидера в иерархии организации (права принимать и увольнять работников, повышать заработную плату или налагать штрафные санкции).

Модель ситуационного руководства П.Герси и К. Бланчарда. Теория ситуативного управления, разработанная Полом Герси и Кеннетом Бланчардом, основывается на предположении, что наиболее важным фактором эффективности стиля руководства является уровень развития (зрелости) подчиненных менеджера. Под уровнем развития сотрудников понимается необходимое для выполнения рабочей задачи сочетание квалификации работников и их мотивации к труду (уровень вовлеченности в процесс труда). Критерием оценки уровня развития является компетентность сотрудника, его квалификация, способности, готовность принять на себя ответственность и предрасположенность к самостоятельному труду.

П.Герси и К Бланчард выделяют следующие основные стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников, предполагая, что стиль руководства должен изменяться в зависимости от ситуации.

Рекомендации для руководства на различных уровнях развития сотрудников

Уровень развития сотрудника Рекомендуемый стиль
  1. Низкая квалификация, ограниченные способности
  2. Низкая квалификация, большие способности
  3. Высокая квалификация, низкие способности
  4. Высокая квалификация, большие способности
Приказания

(директивный, слабая поддержка)

Внушения /тренировки

(директивный, поддерживающий)

Участие /поддержка

(поддерживающий, «мягкое» руководство)

Делегирование

(«мягкое» руководство, «мягкая» поддержка)

Модель жизненного цикла Герси и Бланчарда рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

Модель Митчелла – Хауса «путь – цель». В основе предложенной Мартином Эвансом и развитой Робертом Хаусом модели «путь – цель» лежит мотивационная модель ожиданий. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить какие блага их ожидают в случае хорошей работы, устранить помехи на  пути ее осуществления, оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль.

Объясняется это тем, что подчиненные, особенно, когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно сделать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что могут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение». Руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут по мере возможности их самостоятельно решать, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовывать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях используется «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут это принять за чрезмерный контроль.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

Модель принятия решений В. Врума. Весьма эффективным инструментом выбора стиля руководства зарекомендовала себя модель принятия решений Виктора Врума и его коллег. В зависимости от ситуации, особенности коллектива и характеристики самой проблемы можно выделить стили руководства:

- авторитарный 1 – используя имеющуюся информацию, руководитель принимает самостоятельное решение;

- авторитарный 11 – менеджер получает у подчиненных дополнительную информацию и принимает решение;

- консультативный 1 – перед принятием решения лидер проводит индивидуальные собеседования с подчиненными, в ходе которых выясняет их отношение к проблеме;

- консультативный 11 – перед принятием решения руководитель проводит собрание с группой подчиненных, на котором его участники обсуждают проблему и предлагают различные варианты возможных действий;

- групповой 11 – лидер проводит совещание, на котором группа обсуждает проблему и принимает согласованное решение.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

уровень требований, предъявляемых к решению;

четкость и структурированность проблемы;

степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

заинтересованность исполнителей в достижении целей;

степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Модель Врума позволяет менеджерам классифицировать возникшую проблему в соответствии с предложенными критериями.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

+7(908)07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!