Стиль и модели управления

Стиль руководства представляется как совокупность характер­ных методов, приемов и действий менеджера по отношению к под­чиненным в процессе управления деятельностью организации, оп­ределяющая его способность использовать их для влияния на под­чиненных в наиболее эффективном достижении ее целей.

Каждый менеджер отличается своим стилем руководства. В то же время существует определенная общность этих стилей, формирова­ние которых определяется объективными и субъективными обстоятель­ствами. К объективным относят стиль руководства вышестоящего ме­неджера, возрастные, образовательные, социально-психологическиехарактеристики коллектива, особенности решаемых задач; субъек­тивными являются человеческие и деловые качества, знания и на­выки управления, манера поведения, моральный облик и привыч­ки менеджера.

Стиль руководства целесообразно рассмотреть применитель­но к выделенным подходам формирования лидерства.

Анализ стилей руководства с позиции поведенческого подхода по­зволил классифицировать их по следующим факторам: степень деле­гирования полномочий; типы власти, используемые руководителем, а также акценты руководителя на человеческие отношения или на задачу.

В соответствии с традиционной классификацией поведения руководителя стили руководства относят к автократическим, де­мократическим и либеральным; промежуточное положение зани­мают стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Стиль руководства определяет тип руководителя.

Автократический руководитель в отношениях с работниками централизует полномочия, детально структурирует работу подчи­ненных и практически не представляет им возможности принятия решений. Идеология автократа базируется на представлении о по­ведении работника по «теории X», разработанной Д. МакГрегором:

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможно­сти избегают работы;

• у людей нет честолюбия, и они стараются избежать ответ­ственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ плотно руководит всей деятельностью организации и для обеспечения оказывает психологическое давление (как пра­вило угрожает). Когда автократ избегает негативного принужде­ния и использует вознаграждение, его называют благосклонным автократом, однако и в этом случае он сохраняет и использует фак­тическую власть в принятии и исполнении решений.

Демократический руководитель свои действия по руководству подчиненными основывает на представлении «теории Y» МакГре-гора, согласно которой:

• труд—процесс естественный; при благоприятных условиях люди всегда принимают на себя ответственность и будут стремиться к этому;

• если сотрудники приобщены к целям организации, то они бу­дут использовать самоорганизацию и самоконтроль;

• приобщение к задачам (и целям) организации является функ­цией вознаграждения, связанного с достижением цели;

• способность к творческому решению проблем встречается ча­сто, а интеллектуальный потенциал среднего человека использу­ется руководителем лишь частично.

Демократический стиль руководства предполагает использова­ние механизмов влияния на поведение работника, ориентированных на потребности более высокого уровня: потребности в принадлеж­ности, потребности в высокой цели, автономии и самовыражении. Демократический руководитель действует убеждением, избегает пря­молинейно навязывать свою волю подчиненным, что обуславливает высокую степень децентрализации управления и полномочий. При демократическом руководстве работники активно участвуют в при­нятии решений и им предоставлена определенная свобода в выпол­нении заданий. Действие такого механизма требует организации высокоэффективной системы контроля и мотивации.

Положения об авторитарном и демократическом стилях руко­водства, основанные на результатах исследований МакГрегора, были расширены и дополнены исследованиями К. Левина, резуль­таты которых привели к расширению классификации приведен­ных выше стилей руководства и выделению трех групп руководи­телей: либеральный, авторитарный и демократический.

Либеральный руководитель предоставляет подчиненным по­чти полную свободу в определении своих целей и в контроле своей собственной работы.

Авторитарный руководитель характеризуется высокой степе­нью единоличной власти; при этом никаких полномочий группе не делегируется.

Демократический руководитель отличается способностью к разделению власти и участием сотрудников в управлении.

Исследования Левина дали основу для поисков стиля поведе­ния, который может привести к высокой производительности тру­да и удовлетворенности сотрудников работой и ее результатами.

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке, является моделью Ф. Лайкерта (Мичиганский университет). Это модель предполагает, что стиль руководства может объяснить разницу в производительности труда двух групп — низкой и высокой. Исходя из «теории Хр и «теории Y» МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались впределах двух крайностей: сосредоточенные на работе и сосредото­ченные на человеке. Лайкерт считает, что стиль руководства неиз­менно будет ориентирован либо на работу, либо на человека.

В первом случае действия руководителя сосредоточены на про­изводственную задачу, ее проектирование и технологии решения, а также на разработку системы мотивации и стимулирования сотруд­ников для повышения производительности их труда.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, акцентирует свои действия на повышение производительности труда путем совер­шенствования человеческих отношений с подчиненными и между подчиненными.

Ф. Лайкертом предложено четыре системы стиля руководства. Система 1 — характеризует эксплуататорско-авторитарных руководителей. У них проявляются все характеристики автокра­тического руководства.

Система 2 — характеризуется как благосклонно-авторитарная система. Руководитель придерживается необходимости авторитар­ных отношений, но, хотя и ограниченно, разрешает подчиненным участвовать в принятии решений. Преобладает стимулирование, направленное на вознаграждение или наказание.

Система 3 — представляет консультативную систему. Руково­дители проявляют значительное, но не полное доверие к подчинен­ным. Важные решения по-прежнему принимаются руководителем, но принятие многих менее важных конкретных решений делегиру­ется подчиненным.

Система 4 — подразумевает принятие групповых решений и участие сотрудников в принятии многих решений. По мнению Лайкерта, эта система является наиболее действенной и соответствует

«теории Y» МакГрегора.

Приведенные классификации стилей руководства (МакГрегором, Лайкертом) принято счи­тать одномерными моделями.

Двумерная трактовка стилей руководства отражает дальней­шее развитие представления об эффективном руководстве. Ис­следователями университета Огайо предложена система, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре задачи и степени внимания к подчи­ненным.

Преложенная в университете Огайо модель позднее была мо­дифицирована Р. Блейком и Д. Мутоном, которые предложили так называемую управленческую решетку.

В последнее время предложен ряд моделей, учитывающих не только зависимость между стилем руководства, удовлетвореннос­тью и производительностью, но и другими факторами, характери­зующими сложившуюся ситуацию. Среди этих моделей и подходов выделяются следующие:

  • ситуационная модель руководства Фидлера, в которой для оценки личных качеств руководителя применяется критерий наи­менее предпочтительного коллеги (НПК). Факторы модели: отно­шения между руководителем и членами коллектива; структуриза­ция работы; должностные полномочия;
  • подход «путь — цель» Митчелла и Р. Хауса имеет немного об­щего с теорией ожидания при мотивации сотрудников: усилие по­рождает производительность, производительность приводит к ре­зультатам (вознаграждению за усилия с учетом результата) и ощу­щение соответствия вознаграждения в глазах подчиненного опре­деляет изменение его усилий;
  • теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара отражает подход, при котором эффективность стиля руководства зависит от зрелости подчиненных, которая рассматривается как их способ­ность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть цели, использовать образование, опыт в отношении конкретной задачи;
  • модель принятия решения В. Врума — Йеттона, основанная на использовании 7 критериев, по которым оцениваются ситуация «подчиненные — руководитель» при принятии решения и модель процесса принятия самого решения (дерево решения). Критерия­ми оценки учета возможного поведения подчиненных при приня­тии решения руководителем являются:

- качество решения;

- достаточность информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

- степень структуризации проблемы;

- степень согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;

- вероятность (на основании прошлого опыта), что автократи­ческое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;

- степень мотивации подчиненных достигнуть целей органи­зации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложе­нии проблемы;

- вероятность возникновения конфликта между подчиненны­ми и руководителем при выборе альтернативы.

Руководитель, который строго придерживается одного стиля руководства, в силу того что этот стиль зарекомендовал себя при решении конкретных задач в прошлом, не может рассчитывать, что этот стиль будет эффективен в других ситуациях и на более высо­ком уровне управления. Лучшим во всех ситуациях может быть толь­ко адаптивный стиль, т. е. стиль, ориентированный на конкретную реальность, определяемую внешней и внутренней средой, возмож­ностями подчиненных, особенностями решаемой задачи, ресурса­ми и возможностями организации.

Эффективным руководителем может считаться тот руководи­тель, который способен вести себя по-разному в зависимости от требований реальной ситуации. Важное значение в выборе стиля руководства приобретает уровень организационной культуры пред­приятия, которая в определенной степени ограничивает область компетенций управленческого персонала. Эти ограничения, как правило, нигде не излагаются в письменной форме. Однако они существуют и познаются на практике. Если культура предприятия поддерживает веру в определенные традиции принятия решений по развитию организации, росту ее прибыли, улучшению условий труда и его вознаграждения или внедрение новых концепций в уп­равлении, то менеджерский корпус вряд ли будет принимать реше­ния, противоречащие этой вере и традициям.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

magref@inbox.ru

+7(951)457-46-96

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!