Современные технологии формирования и развития организации - Часть 3

Глава II. Современные технологии формирования организации

2.1. Формирование структуры аппарата управления

Главной проблемой организационного проектирования является не столько создание производственных подразделений как таковых, сколько аппарата управления в целом или его отдельных элементов и модели его функционирования (17, .с 59).

Аппарат управления организацией представлен совокупностью руководителей, специалистов, технических исполнителей, помогающих первому лицу осуществить следующие управленческие функции.

1. Руководство исполнителями:

- линейного (основными видами деятельности на основе административного подчинения).

- функционального (содержательной стороной деятельности без административного подчинения).

2. Координацию нижестоящих или равных по рангу участников управленческого процесса от имени вышестоящего руководителя.

Координация обеспечивает согласованность, бесперебойность и четкость взаимодействия всех участников организации .

3. Разработку рекомендаций о способах решения тех или иных управленческих проблем.

4. Контроль правильности и качества принимаемых решений, действий руководителей и исполнителей.

5. Сбор, обработку, хранение управленческой информации. Центральная проблема проектирования аппарата состоит в определении состава подразделений, установлении их соподчиненности, функций, связей, расчета численности персонала. При этом учитываются следующие основные принципы:

1. Обеспечение четкой линии подчиненности (у каждого работника должен быть только один руководитель).

2. Соблюдение нормы управляемости (число подчиненных у руководителя должно быть оптимальным).

3. Выполнение руководителем только той работы, которую не могут выполнить подчиненные.

4. Недопустимость поручений и отчетов «через голову».

5. Непротиворечивость системы целей и указаний.

Непосредственными объектами проектирования являются:

·        структура и численность аппарата;

·        распределение полномочий между его отдельными ступенями, звеньями и работниками и их документальное закрепление;

·        взаимосвязь, соподчиненность должностей;

·        каналы коммуникации между должностями и работниками;

·        используемые управленческие технологии;

·        управленческая документация (25, с. 105).

Перед началом работ по проектированию необходимо выяснить характер внутренних и внешних связей, количество и общую характеристику объектов управления, число подразделений, их штаты и функции, территориальное размещение, взаимосвязи, состав руководства, распределение основных обязанностей.

Численность аппарата управления определяется, прежде всего, характером и масштабами деятельности самой организации. От них зависит количество подразделений, а следовательно руководителей (группы руководителей), наделенных административными функциями.

Структура аппарата управления по горизонтали может быть построена в соответствии со следующими принципами.

1. Функциональным. Вышестоящие управленческие подразделения и должности (временные или постоянные) создаются в соответствии с основными направлениями деятельности.

Например, вице-президенту по экономике может подчиняться бухгалтерия, плановая и финансовая службы, служба труда и заработной платы.

Между ними на всех уровнях отсутствуют горизонтальные связи, и руководство на высшем уровне становится в результате связующим звеном между всеми сотрудниками аппарата. Вышестоящие субъекты единолично выполняют все виды управленческой деятельности (административную, координационную, консультативную, контрольную).

Функциональный подход к управлению обеспечивает:

·        высокое качество принимаемых решений за счет специализации деятельности;

·        стратегическую направленность в результате централизации на высшем уровне принятия основополагающих решений;

·        четкости и однозначности взаимосвязей.

Но при этом вследствие отсутствия горизонтальных связей руководители высшего уровня оказываются перегруженными текущими делами, им трудно вырабатывать единые подходы к решению проблем и согласовывать действия подчиненных.

2. Матричным. Создаются управленческие подразделения (должности) двух типов. Одни осуществляют административные функции, другие отвечают за содержательную сторону деятельности или ее координируют.

Таким образом, исполнители (или руководители нижестоящих подразделений) имеют двойное подчинение - линейным руководителям и руководителям (координаторам) по соответствующей проблеме.

Матричное управление обеспечивает высокую целевую ориентацию работы, повышает ее качество, ослабляет бюрократизацию, но очень громоздко, внутренне конфликтно, не применимо в критических ситуациях.

Численность аппарата управления определяется, во-вторых, количеством административного персонала, необходимого для управления низовыми руководителями (17, с. 64).

Конкретными факторами, влияющими на нее, являются:

1) Разнообразие осуществляемых организацией видов деятельности. Чем оно значительнее, тем, при прочих равных условиях, в организации больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, которые необходимо контролировать, а поэтому требуется больше управленцев.

2) Норма управляемости, то есть число работников (подразделений), которыми можно эффективно управлять.

Высокая специализация работы в современных условиях приводит к тому, что оно оказывается меньшим того, которым возможно успешно руководить.

Норма управляемости зависит от:

·        особенностей деятельности. Чем разнообразнее задачи, методы их решений, серьезнее последствия для организации, тем норма управляемости ниже, и наоборот;

·        уровня знаний руководителя, наличия у него времени, присущей ему оперативности, с одной стороны, и способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе - с другой. Чем лучше здесь положение дел, тем более высокой может быть норма управляемости;

·        новизны проблематики, количества неожиданных и неопределенных ситуаций. Высокие показатели в этой области требуют узкого диапазона управляемости;

·        стабильности структуры управления, степени стандартизованности процедур, равномеренности и темпа работы, наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности управленческой деятельности, самостоятельности исполнителей. Благоприятное состояние этих характеристик допускает возможность высокой нормы управляемости;

·        надежности коммуникаций, детальности и конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше;

·        уровня организационной культуры, состояния морально-психологического климата; чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть также выше;

·        пространственной удаленности исполнителей от руководства; если она значительна, норма управляемости должна быть сравнительно низкой;

·        величины полномочий, которыми наделены исполнители. Чем они больше, тем выше может быть численность подчиненных под началом одного руководителя.

·        физических и психологических возможностей участников управленческого процесса, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и пр. Чем они больше, тем выше норма управляемости.

Вот эти моменты взаимодействуют между собой и либо взаимно компенсируют, либо усиливают друг друга (17, с. 75).

Нужно иметь в виду, что существуют границы нормы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, так как приводит к снижению качества управленческой деятельности. Это может проявляться в ее упрощении, искусственном ограничении масштабов, формализации и бюрократизации, игнорировании важной информации, росте конфликтности, обострении внутренней борьбы.

Однако, если численность подчиненных чрезмерна, в организации ослабевают внутренние контакты, а руководители оказываются не в состоянии вникать в особенности работы исполнителей, в результате чего многие вопросы остаются не до конца или совсем не решенными, или решаются вовсе без их участия. В то же время, если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать полностью свои потенциальные возможности.

3) Особенности технологии основной деятельности. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания аппаратной их формы (например, в химическом производстве, энергетике), когда также не нужно постоянное присутствие человека, управленцев меньше, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций.

4) Необходимость снижения затрат. Этого можно добиться путем объединения сходных видов деятельности в единое подразделение, руководимое одним органом управления вместо нескольких прежних, что позволяет упростить структуру управления.

5) Влияние личного фактора. При формировании управленческой структуры приходится учитывать человеческий потенциал и взаимоотношения между людьми.

Так, если в организации не достает сотрудников с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, подразделения могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

При проектировании структуры управления придерживаются следующих принципов:

·        четкое разграничение функций подразделений управления;

·        гибкость, способность быстро приспосабливаться к новым условиям;

·        стабильность, то есть способность сохранять устойчивость;

·        минимальное число ступеней управления;

·        закрепление их в документах и в положениях о структурных подразделениях, должностных инструкциях;

·        ограничение числа лиц и подразделений, подчиненных одному руководителю.

Вертикальная структура аппарата управления задается линиями полномочий.

2.2. Формирование управленческих процедур

Под технологией управленческой работы понимается про­цесс распределения между исполнителями, с учетом требуемой квалификации и технически обоснованных затрат времени, со­ставляющих ее элементов и операций в оптимальной последова­тельности, рациональными методами с помощью современных средств (2, с. 192).

Процедура представляет собой самостоятельный элемент технологии, воплощенный в конкретном результате. Формирование управленческих технологий и процедур создает условия для:

·        их единообразного выполнения работниками разных под­разделений;

·        упрощении контроля;

·        ускорения освоения исполнителями новых процедур;

·        облегчения взаимозаменяемости работников;

·        рационализации процесса управления.

Объектами проектирования управленческих процедур и тех­нологий являются:

1. Схемы выполнения отдельных управленческих операций.

2. Технологии управления организацией в целом.

3. Отдельные системы (учет, контроль и т.п.). Проектирование управленческих технологий и процедур осно­вывается на проектах организационных и управленческих структур, проектах рабочих мест, должностных инструкциях и пр.

Если речь идет о преобразовании существующих техноло­гий, необходимо провести предварительное ознакомление с дей­ствующей организацией труда:

1. Структурой штатов организации (подразделения) по категориям и ко­личеству специалистов, занятных на основных работах.

2. Основными работами и способами их выполнения.

3. «Узкими» местами.

4. Организацией документационного обслуживания.

5. Планировкой помещений, организацией рабочих мест, условиями труда.

6. Потерями времени по вине и не по вине сотрудников.

7. Содержанием труда работников аппарата по видам работ с целью выявления их наиболее массовых видов.

8. Затратами рабочего времени и трудоемкостью отдельных видов работ.

9. Периодичностью их выполнения.

При изучении все работы делятся на составляющие их опе­рации и фиксируется время, затраченное на каждую из них, ме­жоперационное время и время передачи документов или инфор­мации.

В итоге можно составить рациональную технологическую цепочку работ, ведущих к достижению цели при оптимальных затратах времени (2, .с 197).

Правила проектирования управленческих технологий заключаются в сле­дующем:

1. Четкое разграничение основных и вспомогательных процедур, недопу­щение использования квалифицированных специалистов на технических работах.

2. Разработка унифицированной нормативной и инструктивной докумен­тации.

3. Создание системы внутреннего контроля за использованием документов.

4. Обеспечение точного учета качественных и количественных показате­лей работы исполнителей.

5. Обеспечение высокой технологической и исполнительской дисциплины.

6. Своевременный пересмотр устаревших нормативных документов.

Управленческие технологии могут быть закреплены в сле­дующих документах:

1) Процедурогромма. Графически или в табличной форме отражает, кто, в какой последовательности, в какой взаимосвязи выполняет те или иные операции, относящиеся к определенным процедурам.

2) Технологические карты на одну или группу операций, про­цедуру. Составляются в дополнение к процедуре граммам и опре­деляют состав исполнителей операции, содержание работ, мето­ды их выполнения, потребности в технических средствах и материалах, примерную трудоемкость. В технологические карты мо­гут включаться также прогрессивные нормативы времени

3) Матрица связи между подразделениями или отдельными сотрудниками. Имеет форму известной всем «шахматной» таб­лицы.

4) Органиграмма - графическая модель выполнения управ­ленческих функций. Имеет форму таблицы, в столбцах которой отражаются подразделения, в строках - функции. В ячейках на их пересечении отражаются процедуры управленческого процес­са с указанием их последовательности.

В примечаниях дается описание «входа» и «выхода» каждо­го процесса (чем он начинается и завершается).

 
Подразделения (должностные лица)
Функции
А
Б
В
г
д
1
Х

 
2

 
Х

 
3
Х

 
4

 
Х

 
5

 
Х

5) Оперограмма - графическое изображение управленческой процедуры, выполненное в виде таблицы, в столбцах которой отражены субъекты (подразделения, руководители, исполните­ли), а в строках - последовательные операции. На пересечении строк и столбцов показан характер операции и ее трудоемкость и ответственные за выполнение лица. Оперограмма может исполь­зоваться для планирования управленческих операций и движе­ния документов. Символическая оперограмма составляется в сво­бодной форме.

6) Документограмма - график (маршрутная схема) движе­ния документа от момента поступления до сдачи в архив, состав­ляемая аналогично оперограмме. Помогает проследить логичес­кую связь, последовательность этапов работы, выявить дублиро­вание информации, совместить документы, несущие однородную информацию.

Основной принцип организации движения документов (документообо­рота) - прямоточность, то есть прохождение ими минимального количества ин­станций. Он обеспечивается оптимальным разделением труда между руково­дителем и исполнителем. Для изучения рациональных маршрутов движения документов используется оперограмма.

7) График работы руководителей устанавливает определенный распорядок их рабочего времени. Это облегчает текущее планирование и организацию труда, вносит ритм в деятельность коллектива, дисциплинирует, снижает непроизводительные зат­раты времени у нижестоящих руководителей и специалистов, увеличивает оперативное время. График работы руководителя выглядит следующим образом:

Время
Пнд.
Втр.
Среда
Чтв.
Птн.
Сб.
8-9

 
9-10

 
10-11

 
11-12

 
и т.д.

Графики рабочего времени всех руководителей должны быть скоордини­рованы во времени. Руководители низового уровня привязывают графики сво­ей работы к графикам вышестоящих руководителей, прежде всего первого лица.

8) Функциограмма (разработана в СССР в 1920-е гг.) Опре­деляет состав функций и их распределение между исполнителя­ми. В центральной части документа размещается перечень функ­ций (работ), выполняемых в подразделении; слева приводится список действующих сотрудников (должностей), а справа - их список для планового периода. С помощью соединительных ли­ний отображается существующее или предполагаемое распреде­ление функций среди исполнителей. Полезна при проектирова­нии загрузки работника. Аналогично можно составить функциограмму для организации в целом.

9) Правила внутреннего трудового распорядка включают сле­дующие разделы:

·        общие положения;

·        порядок приема, перевода и увольнения служащих (пред­ставляемые и заполняемые документы, правила их оформления, заключения и расторжения контрактов, организации увольне­ния);

·        перечень основных обязанностей служащих и админист­рации;

·        нормативы рабочего времени и его использования (график работы, отпусков, отгулы, неявки с разрешения администрации, перерывы, кратковременные отпуска);

·        основные обязанности сотрудников;

·        основные обязанности администрации (условия и органи­зация оплаты труда, социальные гарантии).

·        основания для поощрения за успехи в работе и взыскания нарушителям трудовой дисциплины;

·        требования к внутреннему режиму и организации работ;

·        служебная и коммерческая тайна (объекты и содержание).

Документ утверждается первым лицом (или руководителем кадровой службы), содержит необходимые визы и согласование с решением общего собрания (номер протокола).

Правила должны обеспечивать дисциплину, ограничивать произвол (но и свободу), освобождать от личной зависимости, защищать права персонала, воспрепятствовать дестабилизирующим действиям.

10) План-график проведения управленческих работ.

Работа, проце­дуры, опера­ции
Доку­менты
Предпол. время. Норма­тив
Подготовка. Плановая, фактич. дата, подразде­ление
Согласо­вание. Плановая, фактич. дата, подразде­ление
Утверж­дение. Плановая, фактич. дата, подразде­ление
Получение. Плановая, фактич. дата, подразде­ление