Современные технологии формирования и развития организации - Часть 2

Глава I. Теоретические основы построения и развития современных организаций

 

1.1. Современные технологии формирования организационных         структур

 

Работа менеджера по персоналу направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.

Дж. Гелбрейт определил процесс формирования и развития организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. В отечественных исследованиях и учебных пособиях по организационному менеджменту, теории управления большинство ученых высказывают схожее мнение (3, с. 219).

В силу ряда обстоятельств структура организации (организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.

Поскольку структура - это прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:

·        линейная - звенья связаны друг с другом последовательно;

·        кольцевая - звенья связаны друг с другом также последовательно, но "выход" последнего звена одновременно является "входом" первого;

·        "колесо" - в отличие от кольцевой в центре (на месте "оси") имеется звено, связанное со всеми остальными;

·        звездная - в отличие от структуры "колесо" отсутствуют периферийные связи ("обод"), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

·        многосвязная - в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

·        сотовая - каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний "выход" ("вход"), либо с двумя и имеет два внешних "выхода" ("входа");

·        иерархическая - характеризуется наличием иерархии управления;

·        смешанная - в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая - предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее - в звездной и иерархической (22, с. 183).

В настоящее время многое фирмы выбирают функциональный тип организационной структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются наличием:

• оперативных подразделений с широкими полномочиями;

• многоуровневой организационной структуры;

• делегированием полномочий;

• выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб (17, с. 52).

Однако дивизиональная структура обладает рядом параметров, способных снизить ее эффективность в современной ситуации:

• явным различием мировоззрений специалистов разных подразделений, что приводит к трудностям функционирования организации как единого целого;

• различием, а иногда и взаимоисключительностью целей различных подразделений, что может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, - быстрый переход с одного типа продукции на другой);

• ограничением в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденцией к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);

• независимостью отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующей интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;

• неспособностью стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления.

Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия.

Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.

Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением приоритетов в работе с персоналом:

• введением матричных структур, требующих не столько подчинения формальной структуре, сколько достижение эффективности управления;

• переходом от исполнительской позиции к участию в выработке стимулирующих корпоративных целей;

• переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и расширению перспектив.

Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции:

• предпринимательский - поощрение инициатив, обеспечение творчества и предпринимательство в первичном звене управления;

• интеграционный - сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;

• инновационный - стимулирование и управление изменением и нововведением.

Одно из основных отличий нового подхода - порядок выработки организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы.

Функциональные (по основным видам работ) и дивизиональные (разделительная по основным направлениям деятельности) структуры организаций не остановились в своем развитии. Они модифицируются, совершенствуются, внутри них образуются новые структуры, предна­значающиеся для выполнения каких-либо отдельных, временных и ра­зовых задач, решить которые в имеющихся структурных рамках не представляется возможным.

В настоящее время возникли более гибкие организационные структуры, ко­торые по сравнению с классическими и дивизиональными лучше при­способлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению технико-технологических новшеств. Они получили назва­ние органических, или адаптивных, структур.

Основным принципом построения таких структур является авто­номная возможность выполнения целей и задач, а также быстрое их приспособление (адаптация) к изменениям. Сегодня крупные органи­зации используют два типа адаптивных структур: проектную и мат­ричную.

Проектная организация является временной структурой, создавае­мой для выполнения какой-либо конкретной задачи, например для раз­работки проекта реконструкции здания или структурных изменений самой организации и др.

Члены такой проектной группы и ее руководитель привлекаются из самой организации и действуют в рамках сметы средств, отпущенных на разработку данного проекта. В установленные сроки работа должна быть сдана высшему руководству, а сотрудники возвращаются к вы­полнению работы, определенной им по прежней должности (22).

Проектные организации могут быть созданы и как постоянно действующие структуры в рамках отраслей народного хозяйства или круп­нейшего предприятия (промышленного или производственного объе­динения). Работа здесь ведется над несколькими проектами и по мере их выполнения продолжается по новым заказам и заявкам от предпри­ятий.

Матричная организационная структура позволяет решать задачи интеграции различных видов работ и создает большое число коммуни­кационных каналов и центров принятия технических и технологических решений. Она объединяет целевые и комплексные группы специали­стов, автономные группы разработчиков, руководителей по отдельному виду продукта, информационные структуры и отдельных специалистов, типа «фиксеров» (т. е. наиболее опытных, с большими внешними связя­ми и «пробивных» работников, обеспечивающих быстрое продвижение разработок и реализацию новшеств в производство).

Матричная структура не является чем-то принципиально отличным от функциональной и продуктовой структур. Скорее всего она пред­ставляет собой комбинацию этих двух альтернатив. В этой связи ос­новной задачей, кроме финансирования и определения задач, выступа­ет поддержание равновесия между двумя структурами и разрешение возникающих между ними конфликтных ситуаций (выбор альтернатив между представленными научными разработками, проектами, конст­рукциями и др.). Главным арбитром в таких разногласиях раньше у нас были государственные приемные комиссии, а в условиях рын­ка - высшее руководство корпораций, концернов и крупных фирм (2).

В матричной организации имеет место двойное подчинение членов проектной группы: с одной стороны, руководителю проекта, с дру­гой - руководителю функционального отдела, выделившего данных специалистов в проектную группу. Такое положение руководителя проекта во многом зависит от того, какие полномочия ему дало выс­шее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации, как правило, от­вечают за общую организацию исследовательских работ и использова­ние выделенных для этого финансовых и материальных ресурсов. Они планируют и контролируют ход работ и разработок. Но и функцио­нальные руководители ведут необходимые наблюдения за успешной работой и при необходимости могут принимать решения, вплоть до за­крытия проекта.

Матричные, как и другие организационные структуры, также име­ют недостатки. В них нередки тенденции к анархии в связи с нечетко поставленными правами и двойной подчиненностью работников. Про­является групповщина и борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Могут иметь место снобизм и неприязнь между «верхни­ми» и «нижними» звеньями матрицы в ходе работ.

 

1.2. Этапы и факторы формирования и развития организации

 

Технология формирования организации осуществляется в четыре этапа (22, с. 193).

1. Определяются цели и результаты деятельности - пред­ставляются продукт труда, его объемы, основные этапы техно­логии.

2. Определяются связи с внешней средой - выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

3. Разделяются процессы - по стадиям, по уровням иерар­хии.

4. Группируются функции. Между разделенными процесса­ми устанавливается общее - основание для объединения от­дельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и во­круг результата деятельности.

При создании организационной структуры возможна сле­дующая группировка функций (рис. 1):

Рис. 1. Группировка функций при создании организационной структуры

Ситуация 1 - группировка работ проводится в основном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и создается организа­ция. Если организация в большей степени ориентирована на свои ресурсы, то специфика самой деятельности становится менее важной, что приводит к широкой специализации и вне­дрению гибких, адаптивных организационных структур (напри­мер, региональное объединение продавцов).

Ситуация 2 - в группировке работ большое зна­чение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких (линейных) организационных структур с хорошо организованными вертикальными связями и возможной авто­номностью отдельных частей (например, армия, производст­венные объединения).

Ситуация 3 - большая ориентация на продукт, объединение вокруг результата деятельности с малой ориента­цией на ресурсы. Это может быть естественным для высоко­технологичных видов деятельности, где требуется усиление функциональных связей. Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразделения, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для кон­кретных заказчиков.

Ситуация 4 - в данном случае низка как ориента­ция на группировку вокруг ресурсов, так и вокруг продукта дея­тельности. Эта ситуация может сложиться в организациях, веду­щих поиск, исследования и готовых включаться практически в любое направление. Для эффективного функционирования такой организации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура - проектная или матричная.

5. Определение внутренних связей. Например, вертикаль­ных - горизонтальных, формальных - неформальных, функ­циональных, подчиненности.

6. Определение масштаба управляемости и контроля (диапазон контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредст­венно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложно­стью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профес­сионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степе­нью стабильности организации, техникой коммуникации, потреб­ностью в личных контактах с подчиненными.

7. Определение иерархии организации и ее звенности (высокие или низкие организационные структуры будут выбра­ны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говорили выше).

8. Распределение прав и ответственности. Определение принципов руководства. Возможны два основных подхода: принцип единства распределения прав и ответственности (единачалие); принцип полномочий по уровням (двойное подчинение).

9. Определение уровня централизации и децентрализации, т. е. количества решений, принимаемых на высоком уровне (в %).

10. Выбор стратегического принципа функционирования - что организации будет более важно: дифференциация - выде­ление частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, ин­теграция - повышение внутреннего единства и уровня сотруд­ничества внутри организации.

Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает "стареть", терять свой потенциал адекватности трем основным условиям:

·        содержанию деятельности - деятельность развивается, изменяются технологии,

·        особенностям персонала - приходят новые люди, со­трудники обучаются, овладевают опытом и т. д.,

·        внешней среде - она также изменяется, а иногда в кри­зисной ситуации и очень существенно - появляются новые нормы, законы, образования, меняется рынок и т. д.

Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным. Таким образом, необходим еще один этап.

11. Проведение изменений, способствующих сохранению фирмой занятых позиций. Этот этап должен включать следую­щие основные подэтапы (рис. 2):

 

Рис. 2. Этапы организационных изменений

 

Рассмотрим далее те факторы, которые обуславливают успешность проектирования. Факторы проектирования организаций - это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры (3, с. 219).

В самом общем виде мы можем выцедить четыре группы факторов:

• внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

• технология работ и тип совместной деятельности;

• особенности персонала и корпоративной культуры;

• прототипы и уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры аналогичных орга­низаций.

К факторам внешней среды относятся:

• сложность внешней среды, которая определяется количест­вом и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;

• динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.

При создании организационной структуры следует учиты­вать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально от­личных друг от друга ситуациях (рис. 3);

 

Рис. 3. Основные типы ситуаций в зависимости от факторов внешней среды

 

Рассмотрим более подробно возможные варианты ситуаций:

Ситуация 1 характеризуется умеренно-высокой неоп­ределенностью: факторов немного, они схожи между собой, од­нако часто меняются, причем можно спрогнозировать возмож­ность и логику их изменений. Такая ситуация может наблю­даться в отраслях, производящих товары/народного потребле­ния, например, одежду. Для предприятий, работающих в по­добной среде, может быть эффективна функциональная орга­низационная структура, построенная, например по продуктному или потребительскому принципу.

Ситуация 2 характеризуется высокой неопределенно­стью: факторов много, факторы не схожи и к тому же посто­янно меняются по непредсказуемым траекториям. Такая ситуа­ция может; сложиться в отраслях, производящих сложное со­временное оборудование, например современные компьютер­ные системы. Для таких организаций наиболее эффективной может оказаться проектная (или матричная при достаточном количестве одновременно осуществляемых проектов) организа­ционная структура.

Ситуация 3 характеризуется умеренной неопределен­ностью факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно стабильна, факторы почти не изменяются. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно стабильных и традиционных, напри­мер, поиск, добыча и переработка полезных ископаемых. Для подобных организаций может быть эффективна линейная орга­низационная структура, усиленная функциональными связями.

Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенно­стью: она практически стабильна - факторов мало, факторы схожи и практически неизменны. Такая ситуация может на­блюдаться в ситуациях традиционного производства, например, охота, ремесленное производство.

Технология работ и тип совместной деятельности. С точки зрения технологии работ наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенно­стью времени поступления работы (рис. 4).

Рис. 4. Влияние некоторых компонентов технологии на проектирование организации

Рассмотрим более конкретно представленные ситуации.

Ситуация 1 может наблюдаться в подразделениях, выполняющих достаточно инновационную и малоалгоритмизи­руемую деятельность, однако регулярно и в предсказуемом временном режиме. Это могут быть такие структуры, как отдел маркетинга, отдел финансирования, технический отдел, отдел снабжения.

Ситуация 2 может наблюдаться в подразделениях, выполняющих инновационную деятельность, но не имеющих четких сроков поступления работы, мало предсказуемую по времени ее начала и окончания. Как правило, это подразделе­ния, связанные с преодолением кризисных или конфликтных ситуаций, структуры высшего управления.

Ситуация 3 может присутствовать в подразделениях, выполняющих несложную, алгоритмизированную деятельность, но с большой неопределенностью временного графика работы, например ремонтный цех, обслуживающий персонал, кадровая служба.

Ситуация 4 характеризуется низкой неопределен­ностью как времени поступления работы, так и порядка ее вы­полнения. Для подразделений все заранее запланировано: и что делать, и когда делать. Это могут быть подразделения конвей­ерной сборки, отдел охраны, отдел автоматизации, измеритель­ная лаборатория и др.

Для подразделений, работающих в разной технологии, могут быть эффективны разные типы организационных структур:

 

Технология работ
Тип совместной деятельности
Тип организационной структуры
Ситуация 1

 

Ситуация 2

 

Ситуация 3

 

Ситуация 4
Совместно-индивидуальная

 

Совместно-творческая

 

Совместно-взаимодействующая

 

Совместно-последовательная
Проектная

 

Матричная

 

Линейная с функ­циональными связя­ми

Линейная

 

Особенности персонала и корпоративной культуры. Какие особенности персонала и корпоративной культуры необходимо учитывать при создании организационной структуры? Наиболее существенными могут оказаться:

• уровень подготовки;

• способность к командной работе;

• тип управленческой роли;

.• тип организационной культуры (3, с. 226).

Уровень подготовки - если в организации достаточно высо­коквалифицированный персонал, то даже в линейной структуре мы можем создавать достаточно "плоские" организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления! Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля ру­ководителя. Если же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то це­лесообразнее использовать "высокую" организационную струк­туру. Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и воз­можно использование проектных и матричных вариантов. Од­ним из путей изменений организационной структуры от ли­нейной к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам. Такой путь организацион­ного преобразования может быть использован при проведении одновременной реорганизации и подготовки персонала.

Способность к командной работе - стремление специалистов организации к активной групповой деятельности, умение фор­мулировать цели совместной работы, изменять структуру груп­пы и распределение ролей в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках этого параметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно.

Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные и матричные) предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения работать в команде. Проект - образование, создаваемое для решения конкретной задачи в опре­деленный срок. В рамках проекта все должны суметь сделать максимум для достижения цели, ни одна задача не может быть решена эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности и каждый не сможет сработать макси­мально эффективно. Для матричной структуры эти требования еще более ужесточаются, поскольку, возможно, каждому специалисту придется работать одновременно по нескольким проектам и соответственно в рамках разных команд. Понятие ко­манды в матричной организационной структуре становится не­сколько "виртуальным" - эта группа может не встречаться достаточно длительное время, разные специалисты могут, включиться на разных этапах, они должны органично влиться в об­щую деятельность. Таким образом, если в организации нет дос­таточного количества специалистов, способных к командной работе, она будет вынуждена больше использовать именно ли­нейные оргструктуры.

Тип управленческой роли - наличие в организации руководи­телей, способных выполнять разные управленческие роли, так­же определяет выбор организационной структуры:

 
Организационная структура
Линейная
Функциональная
Проектная

 
Матричная
Руководитель
х
х
х
х
Администратор
х

Организатор

х
х
х
Управленец

х
х
Тип организационной культуры. Конечно, мы не сможем рас­смотреть здесь многообразие конкретных корпоративных куль­тур, возьмем за основание типологию организационных куль­тур, основанную на типе совместной деятельности, это обусловлено рамками самой работы. Тип совместной деятельности, тип от­ношений и ценностей, характерных для разных организацион­ных культур, будет детерминировать и тип адекватной органи­зационной структуры:

 

Тип организационной культуры
Тип организационной структуры
Предпринимательская

 

Партиципаторная

 

Органическая

 

Бюрократическая

 

 
Проектная

 

Матричная

 

Линейная с функциональными связями, горизонтальными груп­пами по типу "семьи"

Линейная

 

Прототипы и уже существующие организационные структу­ры. Для учета этого параметра необходимо ознакомиться с ана­логичными организациями. Для получения информации можно воспользоваться специальной литературой, литературой по ме­неджменту, пройти стажировку в аналогичных компаниях, об­ратиться за помощью к консультантам. Делая выбор из ряда возможных прототипов, необходимо учитывать и стратегию организации, специфичную для каждой фирмы.

Что же необходимо учитывать при построении организа­ции?

• Цель управления и тип управления, который будет ис­пользоваться в организации, что косвенно связано с типом ор­ганизационной и корпоративной культуры.

• Особенности потребителей, те ожидания, которые они могут предъявлять к организации. Например, элитарному по­требителю нельзя предлагать конвейерное производство (ли­нейную организационную структуру), значит, для реализации его заказа необходимо создавать небольшие проектные группы.

• Территориальное размещение филиалов фирмы. Если фирма рассредоточена, то создать единую линейную структуру сложно, слишком много времени будет уходить, например, на передачу информации, следовательно, больше полномочий нужно передать филиалам, постепенно приближая их к работе в проектной организационной структуре.

Страниц: 1 2 3 4
Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

+7(908)07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!