Социально-психологические методы мотивации

Социально-психологические методы менеджмента в своей со­вокупности предназначены для создания и поддержания таких внутри организации условий, при которых работники:

- стремятся к повышению собственной результативности и результативности организации;

- имеют все возможности для саморазвития в выбранных ими самими направлениях;

- ощущают единство своих жизненных ценностей и целей орга­низации.

Такое единство обязательно, поскольку только на его основе возможно развитие у людей чувства причастности к делам ком­пании, когда ее проблемы люди начинают рассматривать как свои собственные.

Именно поэтому при приеме на работу не так важна квалифи­кация будущего работника, как его жизненные ценности и ориен­тации. Если ценности человека и организации совпадают, то его можно брать. Ведь квалификация приобретается, а принципиаль­ные расхождения в жизненных установках практически непре­одолимы. Ценностно ориентированный подход к подбору сотруд­ников может предупредить многие эмоциональные конфликты с руководством. Если человек работает в условиях эмоционально­го комфорта, то он будет трудиться гораздо результативнее, чем в другом месте, где будут больше платить, но в отношениях с руководителем такого комфорта не будет.

Среди социально-психологических методов менеджмента можно выделить:

- социологические исследования;

- соревнование;

- преодоление и использование конфликтов;

- методы морального поощрения и порицания;

- предоставление сотрудникам возможности самим распоря­жаться рабочим временем;

- психологическое влияние;

- убеждение;

- методы планирования и развития карьеры сотрудников.

Социологические исследования в современном менеджмен­те играют двойственную роль: с одной стороны, они являются источником информации о социальных проблемах организации, подразделений и социальных групп; с другой - с их помощью можно оказывать непосредственное воздействие на персонал организации.

Наглядным примером такого воздействия являются исследо­вания Элтона Мэйо, проводимые в 1924 г. на заводе Хоронта, при­надлежащего компании «Вестерн Электрик» (штат Иллинойс, США). Суть исследований заключалась во влиянии уровня осве­щенности рабочего места на производительность труда рабочих-станочников. Результаты были удивительными: производитель­ность труда росла как при увеличении, так и при уменьшении ос­вещения. Оказывается, это была реакция рабочих на проявление внимания к ним.

Соревнование может реализовываться одним из следующих способов (или их совокупностью):

- выявление лидера и мотивация остальных работников на до­стижение его результатов, благодаря чему возможна смена ли­дера;

- установление несколько завышенных стандартов поведения и производительности в различных областях деятельности орга­низации и мотивация сотрудников на соответствие им их произво­дительности и трудового поведения;

- поддержание социальной преемственности передового опы­та, что достигается проведением различных конкурсов, работой кружков качества, поощрением передовиков, празднованием ус­пешного завершения важных для организации работ.

Важным аспектом соревнования является обязательное и гласное подведение его итогов с обязательным награждением победителя.

Яркий пример организации соревнования описан в знаменитой книге Дейла Карнеги. Рабочие одного плавильного цеха не вы­полняли сменных заданий. Владелец завода Чарльз Шваб при­шел в цех перед приходом ночной смены и спросил у рабочего уходящей дневной:

- Сколько плавок сделала сегодня ваша смена?

- Шесть, - ответил рабочий.

После этого Шваб взял мел, нарисовал на полу большую шес­терку и ушел. Рабочие ночной смены, придя на завод, увидели цифру 6 спросили, что она означает. Рабочие дневной смены рассказали о ее происхождении. На следующее утро Шваб при­шел в цех. Ночная смена стерла цифру «6» и заменила ее семер­кой. После ухода дневной смены «7» изменилась на «10». Вскоре этот цех стал обгонять другие цеха предприятия.

Основными требованиями, предъявляемыми к методам мо­рального поощрения, являются:

- моральное поощрение необходимо распространять на всех работников, которые показали стремление к улучшению результа­тов трудовой деятельности, а не только на передовиков;

- моральное поощрение необходимо проводить в торжествен­ней обстановке;

- обеспечение сравнения результатов в различных областях деятельности.

Методы морального порицания можно применять только при ус­ловии убеждения, что они принесут желаемый результат (табл. 7.4). Обязательное требование к ним - индивидуальный подход.

Влияние критики на трудовое поведение

Изменение трудовых достижений (по результатам) Форма критики, %
Спокойная, деловая с глазу на глаз Спокойная, деловая в присутствии других Острая, ироническая в присутствии других
Улучшаются 83 40 7
Остаются преж­ними 10 14 24
„Ухудшаются 7 46 69

Очень часто многие работники говорят о том, что они получают оценку своего труда со стороны руководства только тогда, когда дела начинают идти плохо. Это вызывает следующие проблемы:

- люди не получают морального вознаграждения за хорошее выполнение работы;

- если в процессе беседы с руководителем работник получает отрицательные оценки по многим пунктам, то он в состоянии воспринять лишь два-три из них, т. к. у людей существует эмоциональное ограничение на количество воспринимаемых ими отрица­тельных оценок, им сложно реагировать на множество критичес­ких замечаний;

- снижается объем и сужается направленность информации, которую сотрудник получает от общения с руководителем, ведь неудачи — это лишь незначительная часть трудовой жизни.

Ситуация усугубляется в том случае, когда неудачи подчинен­ного просто фиксируются и он не получает возможности испра­вить ситуацию.

Точно так же негативной является ситуация, когда руководи­тель считает неудобным критиковать своих подчиненных и огра­ничивается только общим одобрением. Это нарушает систему оценок в целом. Поэтому руководитель должен быть способен сообщать подчиненным как плохие, так и хорошие новости.

Предоставление сотрудникам возможности распоря­жаться своим временем является весьма значимым факто­ром удовлетворения их потребности в уважении и самореализа­ции. Для этого можно ввести гибкий рабочий график, предостав­ляющий сотрудникам возможность самим планировать свою ра­боту, разумеется, в установленных рамках. Например, можно предоставить работникам функциональных отделов возмож­ность самим определять свое время. Важно лишь, чтобы дру­гие работники предприятия вовремя получали необходимую им управленческую, техническую и экономическую информацию. Сделать это, кстати, гораздо сложнее, чем обязать сотрудников весь день находиться на рабочем месте в ожидании поручений начальства.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

+7(908)07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!