Ситуационная теория Ф. Фидлера

Построение свой теории американский исследователь Ф. Фид-лер начинает с констатации того бесспорного факта, что руковод­ство не может осуществляться в социальном вакууме. Руководители пытаются оказывать влияние на группу людей в соответствии с оп­ределенными ситуациями. Поскольку ситуации могут меняться, то важно понимать, что нет какого-то определенного подхода или сти­ля управления, который всегда будет наилучшим, а наиболее эффек­тивной стратегией будет изменение стиля управления в зависимости от ситуации. Принятие этих постулатов лежит в основе ситуацион­ной теории. Ситуационный аспект теории заключается в предполо­жении, что вклад руководителя в успешное исполнение задач орга­низации членами его группы определяется как характерными черта­ми самого руководителя, так и различными особенностями ситуации. Чтобы окончательно понять суть эффективного руководства в пол­ной мере, должны быть рассмотрены оба фактора.

Что касается характерных черт руководителей, то Фидлер выде­ляет отношение к наименее предпочитаемому сотруднику (НПС) как наиболее важную. Под этим подразумевается склонность руко­водителя оценивать в положительной или негативной манере со­трудника, с которым ему труднее всего работать. Руководители, ко­торые негативно оценивают НПС (т. е. руководители, имеющие низкий рейтинг по критерию НПС), в основном сосредоточены на задаче и беспокоятся о производстве. И напротив, те, которые оце­нивают НПС в положительном свете (руководители, имеющие вы­сокий рейтинг по критерию НПС), сосредоточены на установлении хороших отношений с подчиненными (как можно заметить, данная величина - НПС - относится к двум аспектам поведения руково­дителей, описанных выше). Важно заметить, что Фидлер рассматри­вает НПС как решающий фактор влияния на индивидуальный стиль руководства, который не подвергается изменению. Как мы объясним ниже, это имеет большое значение для практического применения теории с целью улучшить эффективность руководства.

Какой тип руководителя - с высоким или низким рейтингом по критерию НПС - является наиболее эффективным? Ответ Фид­лера таков: это зависит от следующих -ситуационных факторов:

- природы отношений руководителя с подчиненными (т. е. того, насколько руководителю необходима лояльность подчинен­ных);

- степени структурирования задачи, которая должна быть вы­полнена (насколько четко определены цели, задачи и роли подчиненных);

- должностных полномочий руководителя (т. е. его способности настаивать или уступать подчиненным).

При объединении этих трех факторов получается, что ситуаци­онный контроль руководителя может быть очень высоким (положи­тельные отношения с подчиненными, высоко структурированная задача, большие должностные полномочия) или очень низким (не­гативные отношения с подчиненными, неструктурированная задача, малые должностные полномочия).

Но вернемся к главному вопросу: когда те или иные типы управления наиболее эффективны? Ситуационная теория НПС Фидлера предполагает, что руководители с низким рейтингом по критерию НПС (т. е. ориентированные на задания) будут более эф­фективны, чем руководители с высоким рейтингом по критерию НПС (т. е. ориентированные на человеческие отношения), когда ситуационный контроль или очень низкий, или очень высокий, и наоборот, когда ситуационный контроль находится в средних пре­делах, предпочтительнее стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения.

Причина этих различий в следующем: в условиях низкого ситуа­ционного контроля подчиненные нуждаются в указаниях для выпол­нения приказов руководителя и решения поставленных задач. По­скольку руководители с низким рейтингом по критерию НПС более предпочтительны для обеспечения структурирования задач, чем ру­ководители с высоким рейтингом по этому критерию, они являются более эффективными в подобных случаях. Аналогично руководители с низким рейтингом НПС превосходят руководителей с высоким рейтингом в условиях, которые предусматривают высокую степень ситуационного контроля. Руководители с низким рейтингом по кри­терию НПС осознают, что условия благоприятны и успешное выпол­нение задачи практически гарантировано. В результате они обраща­ют внимание на улучшение отношений с подчиненными и часто ус­танавливают более демократичный стиль управления. Подчиненные оценивают такое отношение к ним, и тем самым повышается моральное состояние группы и ее производительность. Напротив, руко­водители, имеющие высокий рейтинг по критерию НПС, понимают, что отношения с подчиненными уже хорошие и поэтому внимание следует обращать прежде всего на выполнение задачи. Попытки ру­ководителей давать указания подчиненным могут быть расценены ими как ненужное вмешательство, в результате чего производитель­ность падает. Руководители, имеющие высокий рейтинг по критерию НПС, с их заинтересованностью в людях в таких случаях часто обна­руживают свое преимущество. Напротив, руководители, имеющие низкий рейтинг, т. е. те, которые акцентируют внимание на выпол­нении задач, могут стать даже еще более автократичными. Отрица­тельное отношение подчиненных к такому поведению может нанести ущерб производительности группы.

Так как теория Фидлера учитывает индивидуальные черты руко­водителей, ситуационные факторы и реакцию подчиненных, то она в полной мере соответствует современному взгляду на управление, описанному ранее. Однако исследования иногда приводили к ре­зультатам, противоположным тем, которые предполагает ситуаци­онная теория. Например, было выяснено, что при классификации отдельных ситуаций по величине ситуационного контроля иногда возникает некоторая двусмысленность. Пока ситуации могут быть точно классифицированы как очень низкие, низкие, средние и т. д., трудно сделать предположения, касающиеся эффективного управле­ния. Некоторые критики также задумывались о качестве анкеты, используемой для оценки того, к какой величине НПС принадле­жит руководитель, - надежность подобных оценок недостаточно высока по сравнению с другими, Широко используемыми оценками личности. Таким образом, хотя ситуационная теория НПС помогает понять суть эффективного руководства, все же нельзя безоговороч­но применять ее на практике.