Система мотивации персонала на предприятии

Содержание:
Стр.
Введение           3
Глава I. Система мотивации персонала в современных условиях  5
1.1. Понятие мотивации персонала       5
1.2. Теории мотивации работников       7
1.3. Мотивация персонала на предприятии     18

Глава II. Система мотивации персонала на ОАО «ММК»: сущность, управление, тенденции       31

Заключение          37
Список литературы         39

Введение

Как известно, имеется два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому особенно в последнее время активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач. Формы мотивации известны самые разные, но в первую очередь важны материальные вознаграждения и нематериальные поощрения.
Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы, мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремится проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения.
К сожалению, практика в этой области далека от современных требований. Многие российские фирмы, особенно мелкие и средние, испытывают сегодня немалые затруднения экономического характера, ограничены в ресурсах, и проблема их выживаемости во многом решается за счет резервов, использование которых не требует больших затрат. Одним из подобных резервов и является внедрение системы современной мотивации труда.
Разработка системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.
Таким образом, возникает настоятельная потребность в изучении существующих систем менеджмента на отечественных предприятиях, в выявлении их важнейших особенностей, тенденций и возможности улучшения.
Важность и актуальность рассматриваемой проблемы, ее недостаточная разработанность определили выбор нами темы данного курсового исследования: «Система мотивации персонала на предприятии».
Цель работы заключается в изучении  систем мотивации персонала на современных российских предприятиях (на примере ОАО «ММК»).
Задачи исследования мы определили:
1) уточнить суть понятия «мотивация»;
2) охарактеризовать основные теории мотивации персонала;
3) охарактеризовать основные способы мотивации персонала на предприятии;
4) рассмотреть особенности системы мотивации персонала на ОАО «ММК», выявить основные тенденции развития системы.

Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введения, теоретической части и практической главы, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА I. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1. Понятие мотивации персонала

Одной из составляющих кризисной ситуации экономики современной России является кризис труда, все признаки которого налицо:
• девальвированы трудовые ценности;
• труд потерял свою смыслообразующую функцию;
• труд превратился из основы образа жизни в средство выживания. В представляемых на разных уровнях антикризисных программах вопрос о смысле трудовой жизни даже не поднимается.
Формирование социально ориентированной рыночной экономики не может восприниматься массами как смысл и цель их труда (27).
Смысл труда не сможет быть сведен также и к материальной заинтересованности. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека.
Разрешить проблему не в состоянии ни проведенная в стране приватизация (хотя она и ликвидировала монополию государства на рабочие места, но не стимулировала, по крайней мере, на современном этапе роста квалификации, развития инициативы, творчества в работе), ни высвобождение рабочей силы и создание конкуренции на рынке труда, также не побуждающие к формированию сильной трудовой мотивации, хотя и приостанавливающие процессы дальнейшей деградации рабочей силы.
Главная задача сейчас, с точки зрения мотивационных процессов, - сделать каждого не столько собственником средств производства, сколько собственником своей рабочей силы.
При решении проблемы кризиса труда сталкиваются социальные группы, каждая из которых стремится наиболее полно реализовать свои интересы зачастую в ущерб не только интересам других групп, но и интересам общества в целом. Поэтому именно общество в лице государства должно способствовать развитию мотивации высокопродуктивного труда. Выход из кризиса невозможен без регулирующей роли государства в этой области.
Государственная политика (программа) преодоления кризиса труда должна:
• защищать и обеспечивать реализацию прав работников, умеющих и желающих работать с высокой трудовой отдачей, гарантируя им уровень качества трудовой жизни, достаточный для эффективной реализации и воспроизводства их трудового потенциала;
• жестко противостоять любым формам получения незаконных доходов и социального паразитирования, усиливая административно-правовые методы управления и контроля за соблюдением трудового законодательства (29).
Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики.
В общем случае стратегией и тактикой решения этой проблемы являются мотивация трудовой деятельности и стимулирование.
Мотивация представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.
Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала (30, с. 17).
Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации.
Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека.
Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.
Важно отчетливо представлять, что мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

1.2. Теории мотивации работников

Двадцатое столетие ознаменовалось на Западе активными исследованиями проблем мотивации персонала. В результате сформировались два подхода к их решению, каждый из которых объединяет несколько концепций (30, с. 44).
Первый подход получил название содержательного. Его суть состоит в том, что основным мотивам трудовой активности человека является необходимость удовлетворения потребностей. В рамках этого подхода существуют следующие концепции.
Концепция иерархии потребностей А.Маслоу. В соответствии с ней выделяется пять уровней потребностей.
1) Физиологические (в пище, жилье, отдыхе и пр.), удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание, для чего необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.
2) Потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, а также работы в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.
3) Потребности в поддержке со стороны окружающих, принадлежности к той или иной общности людей. Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.
4) Потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения знаний, завоевания авторитета, известности, получения публичного одобрения. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и пр.
5) Потребности в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей (причем относительно не зависимо от внешнего признания). Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием человека как личности безгранично расширяются его потенциальные возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.
Практические выводы из концепции Маслоу:
• потребности высших уровней не могут стать мотивами, пока не будут удовлетворены первичные потребности (первых двух уровней);
• чем выше уровень потребностей, тем для меньшего числа людей они являются мотивами к активной деятельности;
• неудовлетворенные потребности стимулируют работников, а удовлетворенные перестают воздействовать, поэтому их место занимают другие неудовлетворенные потребности;
• удовлетворение какой-нибудь одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребности более высокого уровня (30, с. 49).
Исследования показали, что приблизительно в соответствии с концепцией Маслоу на различных этапах карьеры меняется значение отдельных мотивирующих факторов, причем, во многом в зависимости от срока пребывания работника в должности. Во время первого года работы главными факторами мотивации являются: вознаграждение, значимость решаемой задачи, а самостоятельность в этот период интересует работника мало. Между вторым и пятым годами она, наоборот - главный фактор мотивации. После пяти лет работы ни один из основных факторов не является по-настоящему действенным, в том числе обогащение содержания работы и расширение ее рамок.
Концепция приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда в качестве стимулирующих выделяет:
1) Потребность в успехе, стремление достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде.
2) Потребность в причастности, которая реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для ее удовлетворения обладателям ее необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и пр.
3) Потребность во власти (административной, авторитета, таланта и т.п.), состоящая в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия.
Мак-Клелланд утверждал, что в результате удовлетворения этих трех потребностей возникает четвертая - стремление к избежанию неприятностей.
Концепция ERG К.Альдерфера выделяет в качестве стимуляторов:
1) Потребности существования, примерно соответствующие двум нижним уровням потребностей по Маслоу.
2) Потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третий, а также частично второй и четвертый уровни.
3) Потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные, двум верхним потребностей из концепции Маслоу. При невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создает дополнительные возможности для мотивации (24).
Альдерфер установил следующие взаимосвязи:
• чем меньше удовлетворены потребности существования, тем сильнее они проявляются;
• чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее действие потребностей существования;
• чем полнее удовлетворены потребности существования, тем активнее действуют социальные потребности;
• чем менее удовлетворены социальные потребности, тем более усиливается их действие;
• чем менее удовлетворены потребности в самореализации, личностного роста, тем сильнее действуют социальные потребности;
• чем полнее удовлетворены социальные потребности, тем больше активизируются потребности личностного роста;
• чем менее удовлетворены потребности личностного роста, тем активнее они проявляют себя.
Автор двухфакторной модели Ф.Герцберг показал, что мотивирует не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Он разделил потребности на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (в заработке, вознаграждении, состоянии внутренней среды и т.п.).
В результате исследований Герцберг сделал следующие практические выводы:
1) Возможность удовлетворения мотивационных потребностей стимулирует рост результативности труда, но отсутствие такой возможности не «расхолаживает».
2) С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот - их недостаточное удовлетворение резко снижает стимулы к труду, но присутствие еще не означает появления активности, а лишь создает для нее предпосылки.
Таким образом, Герцберг сделал на первый взгляд парадоксальный вывод, что с помощью заработной платы как таковой, удовлетворяющей «гигиенические» потребности, мотивировать людей нельзя.
3) Поскольку «гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности работой и ее условиями, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов.
4) Между степенью удовлетворения отдельных потребностей и общим состоянием удовлетворенности или неудовлетворенности не всегда имеет место однозначная зависимость, так как недостаточное удовлетворение одних потребностей может компенсироваться избыточным удовлетворением других.
В соответствии с процессным подходом в качестве мотивов выступают не только потребности, но и ожидания относительно возможности их удовлетворения, возможности выполнения требуемой работы, ее справедливой оценки и пр. (30, с. 56)
Автор теории ожидания В. Врум показал, что, помимо осознанных потребностей человеком движет надежда на справедливое вознаграждение.
Оценка степени мотивированности человека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки (является их математическим произведением) вероятности того, что:
• работник сможет справиться с поставленной задачей;
• его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден;
• предполагаемое вознаграждение будет соответствовать ожиданиям.
В. Врум дает следующие рекомендации:
1. Сотрудник будет более производителен при уверенности, что его личные усилия приведут к высоким общим достижениям.
2. Руководитель должен хорошо знать цели и ценности сотрудников.
Теория справедливости Дж. Адамса утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки и вознаграждения его текущей деятельности и ее результатов по сравнению 1) с затратами в предыдущих периодах (в затраты включаются не только усилия по выполнению данной работы, но и стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и пр. и 2) с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичные функции.
Если в результате всех сопоставлений человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, и вознаграждение справедливо, он чувствует себя удовлетворенным и будет соответственно работать. Если же нарушения обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, возникает неудовлетворенность, снижается активность и результативность труда. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения.
Человек начинает «восстановить справедливость» путем требований о повышении заработной платы, улучшении условий труда, продвижении по службе; использования различных противоправных способов увеличения дохода; регулирования личной производительности (темпа и рациональности работы); перехода в другое подразделение или увольнения.
В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.
Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, необходимо иметь четкие критерии вознаграждения, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей, что помогает смягчить коллизии в случае расхождения мнений. Позитивную роль играет возможность открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением, исключение каких бы то ни было тайн в отношении его величины у каждого из сотрудников, создание благоприятного морально-психологического климата.
Теория постановки целей Э. Лока исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремится к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Ее результативность во многом определяется:
• приверженностью человека к целям;
• их ясностью, приемлемостью, сложностью и т.п.;
• удовлетворенностью достигнутым результатом;
• справедливой оценкой.
С последней могут быть связаны определенные коллизии. Например, стремясь ее повысить, исполнитель может брать на себя заниженные обязательства; в то же время невыполненная в полном объеме, по объективным причинам, большая работа обычно высоко не оценивается.
Концепция партисипативного управления исходит из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате работает не только с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности. Основными положениями этой концепции являются:
1. Исполнители получают право самостоятельного принятия решений о том, как выполнять задание (технология, график работы, контроль).
2. Непосредственный руководитель привлекает работников к выработке групповых решений в области производства, оплаты труда и пр.
3. Работники самостоятельно осуществляют текущий контроль качества продукции (личное клеймо, бригадный контроль и пр.).
4. Подразделения создаются с учетом мнения коллектива на основе неформальных групп.
5) Персонал привлекается к консультированию, участвует в рационализаторстве и изобретательстве, деятельности специальных творческих групп.
Концепция трудовой мотивации Аткинсона гласит, что поведение работника является результатом взаимодействия индивидуальных качеств личности, ситуации и ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху и избежанию неудач. Эти мотивы формируются в результате обучения и работы.
Кроме того, на человека влияют: вероятность успеха (ВУ) и его привлекательность (ПУ). Причем, ПУ = (1-ВУ), то есть, чем выше вероятность, тем ниже привлекательность. Силу мотивации выражает стремление к успеху (СУ). СУ = ВУ х ПУ. Стремление к максимуму имеет место при ВУ = 0,5, так как при этом максимизируется ВУ х ПУ.
Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив избежания неудачи (ВИН). При этом (ВУ + ВИН) = 1,.следовательно ВИН = (1 - ВУ).
Для тех, у кого мотив успеха превосходит мотив избежания неудачи, предпочтительны задачи средней сложности, так как при этом меньше риска. Работники, принимающие неудачу в надежде на успех, предпочитают экстремальные задачи. Это рисковые личности, лучше справляющиеся с нетипичными проблемами (30, с. 59).
Концепции Портера и Лоулера фигурирует пять переменных: усилия, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворенности. Человек оценивает вероятность выполнения поставленной задачи, получения за это вознаграждения и его привлекательность для себя. Это определяет готовность выполнять работу и трудовые усилия. На последние влияет также личность работника, отношение к своим обязанностям. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее вознаграждение (удовлетворенность от выполненной работы, уверенность в себе, Самоуважение), а также внешнее (премия, продвижение с учетом возможностей организации).
Полученное вознаграждение оценивается с точки зрения справедливости и с учетом внутренней удовлетворенности от проделанной работы и определяет степень общей удовлетворенности работника. Последняя формирует будущие ожидания. Важный вывод концепции: результативный труд ведет к удовлетворенности, что, в свою очередь, обратно влияет на результаты.
Американский психоаналитик М. Макоби создал концепцию комплексной мотивации труда, в соответствии с которой человек будет активно работать, когда будут сбалансированы безопасность, участие, справедливость, личное развитие.
В соответствии с концепцией подкрепления (усиления мотивации) Синклера поведение исполнителя обусловлено последствиями действий в схожей ситуации в прошлом.
Механизм его формирования: стимулы рождают поведение; поведение - последствия; последствия - новое поведение. Таким образом, любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.
Причем речь здесь идет не о том, чтобы заставить работать вообще, а делать больше и лучше, чем это предусмотрено обычными заданиями.
Нужно иметь в виду, что на одинаковые меры разные люди реагируют по-разному, а одни и те же результаты могут быть получены и за счет Вознаграждения и за счет наказания. Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 89% случаев, а наказание – в 11%, и в11%- ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются, и кроме того они сами по себе унизительны для обеих сторон (23).
Стремясь избежать наказания или заслужить поощрение, человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону. С этой целью предлагаются такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание. Поскольку они предназначены для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся деятельности, то при ее отсутствии прекращается.
Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность, что способствует привлечению и закреплению персонала, снижению издержек на оплату труда.
При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например, прогулов. Но такой подход может вызвать не только желательные, но и непредсказуемые и негативные реакции; положительное же подкрепление - только желательные.
Гашение, предполагает игнорирование тех или иных действий, и тогда они сами по себе затухают.
Наконец, наказанием является прямое пресечение негативных действий, гарантирующих недопущение их в будущем. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы), создания атмосферы нетерпимости, психологической изоляции работника, понижения в должности и т.п.
Наказывается конкретный поступок данного работника (наказывать коллектив не допустимо!), и мера наказания должна учитывать его специфику и характер человека. Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться в исполнение (но нельзя наказывать в состоянии возбуждения).
Концепция подкрепления обращает внимание на следующие моменты:
1) Чем чаще вознаграждение - тем чаще повторение действия.
2) Если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию.
3) Когда вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилия.
4) При удовлетворении потребностей активность падает и положительное подкрепление перестает действовать.
5) Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации.
6) Важен не столько размер, сколько форма, способ, режим подкрепления.
Подкрепление может быть непрерывным, фиксированным (регулярным), эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и другого).
Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каждым действием. При постоянном применении это обеспечивает высокую результативность, но приводит к раннему насыщению потребностей, гашению поведения или его быстрому изменению, когда стимулы прекращаются.
Перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует не за всеми результатами, а через строго определенное их число. Оно дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно повторяющихся действий (22).
При переменном подкреплении стимулирование происходит после разного числа событий, что приводит к сильной постоянной реакции и устойчивости к гашению.
Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что стимулирование происходит за первым результатом по истечении определенного времени. Оно приводит к устойчивой реакции - медленной и слабой после стимула; быстрой и сильной непосредственно перед ним.
Подкрепление с переменным интервалом предполагает, что стимул следует за первым результатом по истечении случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная, устойчивая к гашению реакция.
Иногда целесообразным бывает даже подкрепление «авансом», обязывающее человека работать лучше.

1.3. Мотивация персонала на предприятии

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.
Одной из основных форм стимулирования является заработная плата. Назревшие вопросы в области организации оплаты труда и методов ее регулирования рассматривались на конференции «Трипартизм и политика заработной платы и доходов России», организованной еще в мае 1994 г. в Москве. На этой конференции каждый из представителей (Минтруда РФ, профсоюзы, МОТ) продемонстрировал свой подход к политике доходов и заработной платы (4).
Сложность решения проблемы состоит в том, что она неразрывно связана с общей неопределенностью концепции социально-экономического развития России.
Если государство нельзя лишить регулирующих функций в условиях социальных катаклизмов, то надо решать, как оно может воздействовать на доходы и заработную плату. Одни считают, что следует регулировать размеры фондов потребления; вторые - использовать систему индивидуального налогообложения. Теоретически второй вариант предпочтителен. Но у нас сегодня только 7 - 10% доходов госбюджета формируется за счет доходов граждан, а в западных странах - 50%. Потребуется время для перестройки деятельности налоговых служб, введения налогообложения на собственность.
Для обеспечения стимулирующей роли заработной платы в повышении уровня квалификации и продуктивности труда необходимы обоснованные соотношения между минимальной и средней заработной платой. За рубежом минимальная заработная плата составляет около 40% средней. У нас в настоящее время - около 10%, что явно недостаточно (21).
Инструментом дифференциации заработной платы по сложности труда являются тарифные сетки (или адекватные им нормативные документы). В бюджетных организациях регулирование заработной платы осуществляется на основе единой тарифной сетки - ETC.
Единая тарифная сетка представляет собой шкалу тарификации и оплаты труда всех категорий работников - от рабочего низшего разряда до руководителей организаций.
При построении ETC за основу были приняты такие принципы ее построения, как: исходная база — не ниже установленного государственного минимума заработной платы; учет сложности труда на основе таких факторов, как содержание и характер работ, разнообразие (комплексность) работ, руководство подчиненными, степень самостоятельности, уровень ответственности (условия, тяжесть, напряженность труда, региональные особенности, качественные параметры индивидуальных и коллективных результатов должны учитываться посредством других элементов заработной платы); охват ETC всех категорий работников и группировка их по общности выполняемых работ; группировка служащих по принципу межотраслевого единства.
Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых регулируется уровень заработной платы. Это тарифная сетка и тарифно-квалификационные справочники.
Тарифная система является основой для разработки форм и систем заработной платы. Наряду с традиционными системами оплаты (сдельной и повременной с их разновидностью) применяются такие системы оплаты, как оплата по стоимости трудовой жизни, по трудовому рейтингу, по коэффициенту трудового участия и т.д. Различие состоит в наборе показателей, характеризующих результативность труда отдельных работников. В конечном счете при применении этих систем выделенный для распределения фонд потребления делится на сумму индивидуальных показателей и на основе этой «цены» единицы того или иного используемого коэффициента определяется оплата труда каждого работника. Примерно заработок отдельного работника будет исчисляться по следующей формуле:

где ФОТ - распределяемый фонд потребления, коллективный заработок организации, участка, подразделения;
31 - заработная плата этого работника;
Ку - коэффициент участия, эффективности, стоимости жизни, рейтинг этого работника;
n - количество работников, участвующих в распределении ФОТ.
Например, рейтинг предусматривает комплекс показателей (образовательный уровень, опыт работы, умение работника воплощать в конкретные дела свои знание и опыт, место работника в структуре организации), реализуемых через соответствующие коэффициенты.
Кроме традиционных систем, в условиях перехода к рыночной экономике все чаще применяются с учетом зарубежного опыта такие системы, как участие в прибылях, система бонусов, участие в акционерном капитале, оплата транспортных расходов или прикрепление транспортных средств к руководящим работникам, программы медицинского обслуживания, обучения, различного рода страхования, льготы и компенсации, не связанные формально с результатами труда (стандартного характера), системы получения льготного кредита и т.д. Многие из этих систем направлены на стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности, т.е. различных сторон мотивационного ядра личности.
При использовании, например, системы участия в прибылях устанавливается доля прибыли; из которой формируется поощрительный фонд. Из этого фонда поощряются те категории персонала, которые способны реально воздействовать на прибыль. Чаще это управленческие кадры, доля которых в данной части прибыли коррелируется с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой заработной плате) (30, с. 78).
Участие в акционерном капитале производится на основе покупки акций организации и получения дивидендов: покупка акций работником организации может происходить как на льготной, так и на безвозмездной основе.
Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это, как правило, годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонус, связанный со стажем работы и размером получаемой заработной платы. Различают также бонусы за отсутствие прогулов в подразделении, за экспортные заслуги, за выслугу лет, целевые бонусы. В нашей стране сходным по назначению было вознаграждение за год - тринадцатая заработная плата.
Планы дополнительных выплат связаны чаще всего с деятельностью работников сбытовых организаций по максимизации сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, связанных с работой (деловых командировок не только самого работника, но и его супруги или друга, сопровождающего в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные.
Льготы и компенсации, формально не связанные с результатами труда: премии за переход на службу из других компаний; расходы, связанные с переездом, продажей-покупкой квартир, недвижимости, трудоустройством жены (мужа); премии и другие выплаты, связанные с уходом на пенсию или увольнением. Такие выплаты за рубежом получили название «золотые парашюты». Они предназначены для высших управляющих (или высококвалифицированных работников) и обычно включают оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. Предоставление этих выплат подчеркивает высокий статуе работника.
Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путем вручения грамот, значков, размещения фотографий на доске почета. В зарубежной практике используются почетные грамоты, звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется модель оценки по заслугам. Создаются кружки: «золотой кружок» и т.д.
В нашей практике пока системы, стимулирующие престижность труда, статус работника, его общественное признание, используются недостаточно, да и то в основном в коммерческих организациях.
Недостатки в мотивации труда вообще и в организации заработной платы в частности не могут не сказаться на общем характере мотивационного процесса в России.
Несмотря на явную социальную направленность всех стимулирующих систем, решить социальные проблемы не удалось. Сохраняется на уровне 10 - 13% удельный вес населения (около 20 млн. человек), имеющего доходы ниже стоимости продовольственной корзины (набор продуктов питания по 19 агрегированным группам).
В 2002 г. 25,0% населения (37,6 млн. человек) имели доходы ниже прожиточного минимума. Хотя по сравнению с 1993 г., когда число бедных достигло 50 - 53 млн. человек, произошло некоторое улучшение, сегодняшний уровень бедности остается еще недопустимо высоким. В числе бедных находятся не только традиционно слабые в социальном плане группы населения, имеющие ограниченные размеры занятости (пенсионеры, многодетные, молодые и неполные семьи, инвалиды), но и значительная часть здоровых граждан трудоспособного возраста, имеющих работу. Около 25% работающих граждан получают заработную плату ниже прожиточного минимума. Особенно эта доля велика в бюджетной сфере (30, с. 84).
Большие размеры бедности связаны не только с состоянием экономики, но и в значительной степени с крайне неравномерным распределением доходов между различными группами населения. По данным статистики, значительная часть доходов присваивается относительно небольшой группой населения. Так, на долю 10% наиболее обеспеченного населения в 2003 г., как и в 1994 г., приходилось 30% денежных доходов, а на долю 10% наименее обеспеченных - только 2,2 - 2,3%.
Анализ структуры денежных доходов показывает, что основные составляющие денежных доходов - реальные доходы от оплаты труда, пенсии и другие социальные выплаты - снизились. Рост заработной платы компенсировал лишь 73% прироста потребительских цен. Практически весь прирост реальных денежных доходов приходится на доходы от предпринимательской деятельности, участия в прибылях, операций с недвижимостью и кредитно-финансовых операций. Подавляющую часть таких доходов получает довольно ограниченный круг населения (19).
В оплате труда сохранились, а зачастую и обострились недостатки, появившиеся входе реформирования экономики:
• крайне низкий уровень заработной платы;
• чрезмерная региональная и отраслевая дифференциация заработной платы;
• отсутствие связи оплаты труда с результатами работы;
• хронические задержки выплат заработной платы во многих организациях.
В 1992 г. среднемесячная заработная плата (в среднегодовом исчислении) обеспечивала 2,56 прожиточного минимума, в 1993 - 2,2, а в 2003 г. - 1,8. По состоянию на конец года эти цифры составили соответственно 2,9; 2,2; 2,1, т.е. на конец 2003 г. положение ухудшилось: обеспеченность средней заработной платой прожиточного минимума снизилась почти на 30% (Там же).
Среди отраслей небюджетной сферы особо отличаются высоким уровнем заработной платы отрасли кредитования и страхования, оплата труда в которых в 2,5 раза выше аналогичного показателя по народному хозяйству. К тому же можно предположить, что оплата в коммерческих банках несколько выше официально указываемой.
В рыночном секторе в целом уровень оплаты труда почти в два раза превышает этот показатель в бюджетной сфере и в три раза в сельском хозяйстве.
Усиливается и дифференциация в оплате труда между различными категориями работников. Соответствующий разрыв между профессионально-квалификационными группами составил 26 раз.
Деформация на рынках рабочей силы приводит к тому, что за равный труд платится неравная заработная плата, неквалифицированный труд оплачивается зачастую выше квалифицированного, разрушается инженерно-техническое ядро трудового потенциала.
В 2003 г. разрыв в доходах 10% наиболее и наименее оплачиваемых работников достиг 13,5 раза против 4,5 в 1993 г. и продолжает оставаться недопустимо высоким (30, с. 101).
Усиление дифференциации в оплате труда было бы целесообразным в условиях общего роста уровня жизни населения. Но когда встает вопрос об элементарном выживании основной части работников (населения), такая дифференциация вряд ли может быть оправданной.
Во многих организациях до сих пор заработная плата выплачивалась с опозданием. В 2001 г. около 20% начисленных средств не выплачивалось в установленные сроки. Количество предприятий, имеющих задолженность по выплате заработной платы, за последние два года увеличилось в 1,5 раза. Более 60% задолженности приходится на организации машиностроения и топливной промышленности.
Таким образом, в перспективе наиболее актуальным является вопрос об уровне минимальной заработной платы и порядке ее индексации примерно на уровне прироста потребительских цен. Однако и в будущем в связи с недостатком средств планируется использование в большей мере компенсационных выплат по низшим разрядам, что, очевидно, приведет к дальнейшему снижению стимулирования роста квалификационного уровня.
Во внебюджетной сфере предполагается перейти к поэтапному ослаблению налоговой нагрузки на фонды потребления и к увеличению налогообложения индивидуальных заработков работников и их доходов от участия в прибылях на основе ужесточения шкалы налогообложения высокодоходных групп населения. При этом система налогообложения примет скорее регулирующий, чем фискальный характер.
В целях предотвращения задержек по выдаче заработной платы наряду с введением компенсационных мер будет определен приоритет выплат заработной платы при поступлении средств на счета организаций. Задержка выдачи заработной платы будет рассматриваться как основание для проведения процедур санации и банкротства.
Однако все эти меры еще далеки до обоснованного использования и проведения мотивации трудовой деятельности. Для создания эффективной системы мотивации персонала на предприятии необходимо разработать четкий набор стимулов, которые будут поощрять работника на более производительный труд.
Современные менеджеры постоянно отмечают ценность работника для коллектива. При этом подчеркиваются не столько наличие у него большого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, сколько достигнутые результаты. Так как всеобщая тяга к справедливости характерна для нашего времени, в оценках труда каждого сотрудника, его вклада в общий успех, руководитель должен быть максимально объективным, опираться не на общие впечатления, а на конкретные точные показатели и данные, воспитывая в своих работниках чувство сопричастности к делам коллектива. Учет заслуг, благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду. Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и т. д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда - продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобретения акций организации, что делает сотрудника совладельцем компании.
Как показывает практика, многое можно изменить в лучшую сторону и в материальном стимулировании. Обычно материальные стимулы имеют стабильную часть (базовая оплата, ставка) и переменную. В последнюю входят премии за высокие результаты работы подразделения, за хорошую работу конкретного сотрудника, надбавки за профессиональный рост, знание и применение в работе иностранных языков, способность использовать возможности компьютера, поощрение за осуществление инициативных проектов, надбавки за разработку и внедрение новых направлений деятельности, за совместительство и т. д. Эффективным показало себя на практике внедрение индивидуально начисляемой и гибко изменяемой в установленных пределах заработной платы в зависимости от реально достигнутых результатов. Некоторые фирмы готовы к использованию в своей практике участия работников в распределении полученной прибыли с учетом вклада каждого. Широкое распространение в настоящее время получил еще один вид материального вознаграждения — социальные гарантии (оплата обучения и медицинского обслуживания, питание за счет компании и т. п.).
Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством. Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но если это сделано с большим запозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитывая индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения зарплаты всем и в равной мере. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей личные интересы сотрудников и фирмы в целом. При этом дело не только и не столько в материальном поощрении, в его объеме. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы.
Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Среди них активно ранее используемые в нашей стране при командно-административном управлении: положительная оценка работы сотрудника на собрании коллектива или совещании, проводимом руководством предприятия или подразделения; благодарность в приказе или выдвижение на Доску Почета с занесением в трудовую книжку; благожелательная оценка, похвала руководителей при личном общении с сотрудником в ходе формального собеседования или неформальной беседы. Для некоторых знакомы меры негативного стимулирования, такие как замечание, выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую должность. Очень эффективна идея "коллективной экономической ответственности": изменение премии по результатам коллективной работы подразделения заставляет его сотрудников адекватно оценить вклад каждого и воздействовать на тех работников, из-за которых произошло уменьшение премии (19).
Эти меры во многом устарели, "приелись". Гораздо более эффективно, например, развитие и качественное совершенствование процесса разнообразного привлечения сотрудников к управлению предприятием. С сотрудником советуются, его привлекают к процессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки миссии, стратегии и тактики, организации и контроля работы компании. Осознав и прочувствовав свою причастность к работе фирмы, оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд, порой многократно увеличить его отдачу.
Нематериальные вознаграждения сейчас становятся все более актуальными и, несомненно, их значение будет возрастать. Особенно важны при решении творческих задач положительные физические и психические ощущения исполнителя при доброкачественном выполнении задания. Их воздействие на мотивацию деятельности многократно увеличивается, когда признание исходит от коллег, руководства, внешнего окружения фирмы. В этом плане для менеджера важно осуществление следующих мероприятий:
• подведение итогов работы подразделений за короткие периоды и организация обмена опытом между их коллективами с целью взаимообогащения новой информацией;
• систематическое отслеживание соответствия карьерного роста каждого сотрудника достигнутым результатам;
• привлечение самых опытных и наиболее активных членов команд к работе в рамках внутрифирменного образования и совершенствования подготовки персонала;
• обеспечение участия работников в самых разнообразных конкурсах, выставках, конференциях, круглых столах и других мероприятиях, проводимых вне фирмы;
• организация творческих конкурсов, "мозговых атак", решения сложных ситуационных задач, связанных с деятельностью фирмы с обеспечением высокого престижа подобных мероприятий и должного уровня материального и морального вознаграждения лучших;
• обеспечение постоянного контроля за соблюдением норм авторского и других форм права своих сотрудников.
Наиболее эффективным видом вознаграждения представляется участие в группе, добившейся особенного успеха. Причастность человека к подобному коллективу, его достижениям всегда ориентирует на увеличение отдачи от дальнейшей работы. Группы творчества следует создавать везде, где это реально и целесообразно.
Перестройка мотивации позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно.

ГЛАВА II. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ОАО «ММК»: СУЩНОСТЬ, УПРАВЛЕНИЕ, ТЕНДЕНЦИИ

Черная металлургия является базовой отраслью российской экономики, продукция которой выступает основным конструкционным материалом промышленности, строительства и транспорта. На долю этой отрасли приходится более 90% всей массы конструкционных материалов. Вклад черной металлургии в экономику страны в немалой степени обусловлен деятельностью Магнитогорского металлургического комбината - крупнейшего предприятия, создающего 1% стоимости российской промышленной продукции. При этом необходимо подчеркнуть, что комбинат является одним из самых рентабельных и высокоприбыльных в отрасли. Рентабельность производства на комбинате в 1,5-1,7 раза выше среднеотраслевой. В 2001 г. она составила 20,3%, в 2002 г. - 27,4% (18, с. 96).
Среди главных факторов, определивших современный потенциал Магнитогорского металлургического комбината, следует назвать:
• создание во второй половине 1990-х годов системы управления производством, экономикой и финансами комбината, соответствующей рыночным условиям и конкретной производственно-экономической структуре комбината;
• реализацию крупномасштабной инновационной программы модернизации и комплексного развития;
• адекватную социальную и кадровую политику для обеспечения успешной работы комбината;
• интеграционную политику в производстве металла в целях его более глубокой и диверсифицированной переработки.
В сложнейших условиях становления рыночной экономики при систематическом изменении валютного, налогового и таможенного законодательств, при хроническом недостатке оборотных средств, наличии искусственных преград на внешнем рынке ОАО "ММК" сумел обеспечить инновационное развитие на базе технического перевооружения.
ОАО "ММК" - абсолютный лидер в области технического перевооружения и инновационного развития. Из 2,5 млн. т мощностей по производству стали и 6,2 млн. т мощностей по прокату, введенных в действие за 1992-2002 гг. в целом по России, на комбинате были введены соответственно 2 млн. т и 5 млн. т мощностей. В результате коренного технического перевооружения, вывода из эксплуатации устаревших агрегатов износ основных фондов в настоящее время составляет 34,3% по сравнению с 80% в конце 1980-х годов (18, с. 97).
Для реализации столь обширной программы технического перевооружения комбинат постоянно изыскивает новые формы привлечения инвестиций, активно сотрудничая с международными финансовыми организациями. В 2000-2002 гг. комбинат успешно осваивал такую новую для российских компаний сферу, как привлечение заемных средств на рынке ценных бумаг. За эти два года ОАО "ММК" разместило на российском фондовом рынке 16 выпусков собственных облигаций на общую сумму 2 млрд. руб.
Как видим экономическое состояние ММК довольно стабильно и позволяет задействовать широкую схему мотивации работников к более производительному труду, что в настоящее время особенно актуально в связи с переходом предприятия на международную систему стандартов.
Используемая в настоящее время система мотивации персонала на ММК в общем виде выглядит так:

Рис.1. Система мотивации персонала на ОАО ММК

Рассмотрим элементы этой системы.
Основными формами мотивации (стимулирования) работников данного предприятия являются:
1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.
На комбинате систематически повышается и своевременно выплачивается заработная плата. В 2001 г. она составила в среднем 7411 руб., в 2002 г. - 8575 руб. В 2003 г. предусматривается дальнейший ее рост на 23-24%. Уровень средней заработной платы в ОАО "ММК" самый высокий в черной металлургии. По размерам заработной платы, учитывающей как экономические возможности отрасли, так и условия труда, черная металлургия занимает 4-е место среди всех отраслей промышленности (впереди электроэнергетика, топливная промышленность, цветная металлургия). Средняя зарплата в промышленности - 5660 руб. (конец 2002 г.)
Неуклонно повышается соотношение уровня зарплаты и стоимости потребительской "корзины". В 2002 г. уровень зарплаты в ОАО "ММК" был выше стоимости потребительской "корзины" в 1,96 раза. На 2003 год превышение заработной платы над стоимостью потребительской "корзины" запланировано в 2,1 раза.
2. Системы внутренних льгот работникам предприятия:
• субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;
• продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);
• полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;
• предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;
• предоставление права пользования транспортом предприятия;
• оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия;
• эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии и др.
3. Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:
• предоставление права на скользящий, гибкий график работы;
• предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;
• более ранний выход на пенсию и др.
4. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.
5. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Образование различных неформальных функциональных групп работников (например, кружки качества, союз защиты пенсионеров и т.д.), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников.
6. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.
7. Социальные гарантии и программы, предоставляемые на предприятии.
В этой области комбинат последовательно решал главную задачу - сохранение трудового коллектива и обеспечение нормальной социальной обстановки в городе, систематического роста реальной заработной платы. Практически трудно найти в России предприятие, которое смогло сохранить коллектив в обстановке рыночных реформ, как это сделал комбинат. Порой приходилось идти даже на некоторые экономические потери. Когда на комбинате резко упало производство, проще было бы сократить значительную часть персонала, но руководство на это не пошло. Более того, многие работники, оказавшиеся ненужными на других предприятиях, пришли в ОАО "ММК". И численность трудящихся - 55 тыс. - в основном производстве и дочерних предприятиях комбината никогда существенно не уменьшалась. Социальная сфера комбината не только была сохранена, но и приумножена.
Много внимания уделяется на комбинате реализации социальных программ. В домах отдыха, финансируемых ОАО "ММК", ежегодно отдыхают почти 50% персонала компании и дочерних предприятий. В 2000-2002 гг. ежегодно вводилось около 25 тыс. кв. м жилья, значительная часть которого оплачивалась работниками комбината по льготной ипотечной схеме (18, с. 100).
Большие работы за счет средств комбината проведены на городских объектах. Введены в действие два аквапарка - в Магнитогорске и Абзаково, горнолыжная база в последнем, имеющая всероссийское значение. За счет налоговых выплат комбината и аккумулирования этих средств в местных бюджетах реализована крупная программа строительства в Магнитогорске.
Проведение комбинатом целенаправленной социальной политики позволяет не только сохранять кадровый потенциал, но и создавать условия для его развития. Престиж работы на комбинате находится на самом высоком уровне по сравнению с любым другим предприятием.
Данные мероприятия по повышению мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал ОАО ММК и повысить его конкурентоспособность на рынке.

Заключение

Мотивация представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.
Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики.
Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.
Двадцатое столетие ознаменовалось на Западе активными исследованиями проблем мотивации персонала. В результате сформировались два подхода к их решению, каждый из которых объединяет несколько концепций.
Первый подход получил название содержательного. Его суть состоит в том, что основным мотивам трудовой активности человека является необходимость удовлетворения потребностей.
В соответствии с процессным подходом в качестве мотивов выступают не только потребности, но и ожидания относительно возможности их удовлетворения, возможности выполнения требуемой работы, ее справедливой оценки и пр.
На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.
Нематериальные вознаграждения сейчас становятся все более актуальными и, несомненно, их значение будет возрастать. Особенно важны при решении творческих задач положительные физические и психические ощущения исполнителя при доброкачественном выполнении задания.
На ОАО ММК используется широкая система мер по мотивации производительного труда работников. Кроме того, проведение комбинатом целенаправленной социальной политики позволяет не только сохранять кадровый потенциал, но и создавать условия для его развития. Престиж работы на комбинате находится на самом высоком уровне по сравнению с любым другим предприятием.
Мероприятия по повышению мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал ОАО ММК и повысить его конкурентоспособность на рынке.

Список литературы

1. Аверченко Л.К. Психология управления. Курс лекций. - Новосибирск, 1997.
2. Афанасьев В. Г. Общество: системность, познание и управление. - М., 1995.
3. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., П.Ройш Управление персоналом. – Мн.: Экоперспектива, 2000.
4. Герчикова, И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
5. Глущенко В. В. Менеджмент: системные основы. - Железнодорожный моск. обл.: ТОО ИПЦ «Крылья», 1998.
6. Драккер П. Ф. Управление, Нацеленное на результат / Пер. с англ. -  СПб.: Технолог. Школа бизнеса, 1992.
7. Кнорринг В. И. Искусство управления. – М.: БЕК, 1997.
8. Кабаченко Т.С. Психология управления. – М.: РПА, 1997.
9. Кохно П. А. и др. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.
10. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. М., 1993.
11. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. - СПб.: ОЛБИС, 1997.
12. Лебедев О. Т., Каньковская А, Р. Основы менеджмента. - СПб.: НДМиМ, 1997.
13. Мескон М. X. и др. Основы менеджмента /Пер, с англ. - М.: Дело, 1994.
14. Мухин Ю. И. Наука управлять людьми.  - М., 1995.
15. Панасюк А. Ю. Управленческое общение. -  М., 1990.
16. Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 1991,
17. Радугин А. А., Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995.
18. Рашников В., Морозов А. Магнитогорский металлургический комбинат в экономике России // Вопросы экономики. – 2003. - №7. – С. 96 – 103.
19. Румянцева 3. П., Саломатин Н. А. и др. Менеджмент организации. - М: ИНФРА-М, 1995.
20. Секреты умелого руководителя / Пер. с англ.  - М., 1991.
21. Симоненко В. Д. Основы менеджмента: Краткий курс лекций. - Брянск: БГПУ, 1997.
22. Тихонравов Ю. В. и др. Теория управления. - М.: Вестник,1997.
23. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. – М.: Инфра-М, 1999.
24. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кабанова. – М.: ИНФРА-М, 1998.
25. Уткин Э. А. Курс менеджмента. - М-: Зеркало, 1998.
26. Филиппов А.В. Работа с кадрами. – М.: Логос, 1990.
27. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. – М.: Финансы и статистика, 1992.
28. Шипунов В.Г., Е.Н.Кишкель Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 1999.
29. Экономика предприятия / Под ред. О.И.Волкова. – М.: Инфра-М, 1999.
30. Якобсон В.М.Мотивация персонала. – М.: Инфра-М, 2003.

(43.5 KiB, 80 downloads)

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

Контрольные работы в Магнитогорске, контрольную работу купить, курсовые работы по праву, купить курсовую работу по праву, курсовые работы в РАНХиГС, курсовые работы по праву в РАНХиГС, дипломные работы по праву в Магнитогорске, дипломы по праву в МИЭП, дипломы и курсовые работы в ВГУ, контрольные работы в СГА, магистреские диссертации по праву в Челгу.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

magref@inbox.ru

+7(951)457-46-96

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!