Руководство, коммуникации и национальная культура

Интернационализация бизнеса предопределяет необходимость повышения сте­пени осведомленности менеджеров о специфике культур, в контексте которых им приходится оперировать. Тем более что эффективные в одной культуре ме­тоды управления невозможно безболезненно перенести в другую, а менедже­ры, воспитанные в различных культурах, придерживаются разных мнений о по­ведении руководителей.

В. Суутари (1996) проанализировал ответы на предложенную им анкету 149 менеджеров транснациональной металлургической компании, действу­ющей в Дании, Финляндии, Германии, Великобритании и Швеции. Исследова­тель поставил себе цель получить данные об отношении менеджеров к четырнад­цати направлениям руководства (выделенным в более ранних исследованиях). Анализ показал, что по шести факторам мнения менеджеров существенно разли­чались и состояли в следующем:

- Участие в принятии решений. Датские и финские менеджеры чаще, чем их немецкие и британские коллеги, привлекали к процессу принятия решений подчиненных

- Автономность подчиненных. То же, что и для первого фактора

- Вознаграждение. Наиболее часто отмечали необходимость вознаграж­дения подчиненных за высокие результаты работы датские менеджеры

- Четкое определение роли. Британские (и в меньшей степени немец­кие) менеджеры чаще, чем их коллеги из северных стран, видели необхо­димость в четком определении ролей начальников и подчиненных

- Управление конфликтом. Британские и немецкие менеджеры больше, чем финские и датские, подчеркивают роль руководителя в управлении конфликтом

- Индивидуализм. Британские и датские менеджеры в сравнении с фин­скими, немецкими и шведскими придают большее значение вниманию руководителя к надеждам и нуждам конкретных сотрудников

В целом исследование подтвердило мнение о том, что национальность евро­пейских менеджеров оказывает значительное влияние на отношение к стилю руководства. Автор считает, что данный факт следует учитывать в управлении многонациональными компаниями, и в частности то, что «распространенные в некоей стране методы менеджмента применимы в других странах только в огра­ниченной степени».

Официальные коммуникативные системы любой компании дополняются спонтанной неформальной системой передачи информации сотрудниками или всем известными слухами. Система эта отличается широтой охвата (информация может быть получена в коридоре и у копировального аппарата, на обеде и по дороге домой) и высочайшей скоростью распространения (по крайней мере, существенно опережает формальную систему): кто и что сказал на собрании, кто собирается на другое место работы, кого вызывали к директору для дачи объяснений или какие новые заказы получила компания.

Слухи не заменяют формальную систему, а дополняют ее, распространяя информацию другого рода - скорее качественную, чем количественную, идеи и предложения, а не принятую, политику. Поскольку ее нельзя почувствовать и слухи отражают мнения сотрудников в целом, а не несущих ответственность за формальные коммуникации менеджеров, по всей видимости, такая информация позволяет получить более правдивую картину многообразия мнений в компании. Однако следует помнить о том, что очень часто слухи несут неправильную или неполную информацию. Сотрудники, распространяющие слухи о происшествиях в отделе А, могут руководствоваться собственными интересами. В таких случаях слухи превращаются в средство политической интриги.

Нередко слухи становятся источником самой свежей информации о происходящих в организации событиях и позволяют тем, кого она касается, подготовиться к действиям. Сотрудник, которому поручена подготовка планов или предложений, может быть уверен в том, что слухи мгновенно разнесут информацию о полученном им задании. Иногда руководство намеренно допускает утечку информации, чтобы оценить реакцию сотрудников до принятия окончательного решения.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки