Рекомендации по реализации программы передачи полномочий

Составив подобный перечень, руководитель тем самым отражает в нем свои полномочия и обеспечивает возможность передачи их другим лицам. На основе прошлого опыта он может давать все больше и больше поручений подчиненным. Но прежде чем осуществить полную про­грамму передачи полномочий, необходимо изучить об­щее положение дел в свете рекомендаций, которые по­зволяют:

1) изучить выгоды и риск, связанные с передачей час­ти полномочий;

2) узнать всё, что можно, о способностях и характере каждого из подчиненных;

3) использовать передачу части своих полномочий в качестве средства стимулирования подчиненных;

4) практиковать передачу части своих полномочий при каждой возможности;

5) установить надежные методы отчета и контроля.

Изучите выгоды и риск, связанные с передачей части полномочий

-     Что вы можете выиграть при передаче части сво­их полномочий?

-     Что вы потеряете, если рискнете и потерпите не­удачу?

-    Что произойдет, если вы не будете пытаться? Чтобы объективно ответить на эти вопросы, вы долж­ны принимать во внимание не только собственную точку зрения. Ваш ответ будет зависеть от того, насколько вы сумеете:

-     взглянуть на эти вопросы глазами своего начальника;

-     изучить общий подход к решению данной проблемы;

-     изучить, как повлияет передача полномочий на ва­ших подчиненных.

Посмотрите на эти вопросы глазами своего начальника

Изучив выгоды и риск от передачи полномочий, вы легко поймете все выгоды, которые вытекают из пере­дачи части полномочий от вышестоящего руководства.

250   Коммуникационныйменеджмент. Этикаикультурауправления

По крайней мере, вы получаете следующие выгоды от воз­можности принимать решения на месте:

-     Вы сможете сразу же действовать сообразно обстоя­тельствам, не теряя ни одной секунды на связь.

-     Вы можете предоставить больше полезного времени вашему руководству: вам не нужно будет непрерыв­но надоедать ему с одними и теми же вопросами.

-     У вас будет дополнительный побудительный мотив к сохранению своих полномочий. Право использо­вания полномочий является условным: вы потеря­ете это право, если будете злоупотреблять им.

-     Вы «принадлежите» к кругу руководителей. По­скольку вы можете побудить компанию к опреде­ленным действиям, вы говорите «мы», имея в виду компанию. Ваши интересы являются интересами компании.

-     Поскольку ваш начальник полагается на вашу сме­калку, вы уважаете и его мнение. Это придаст вам уверенность в себе и побудит вас доказать свою го­товность к действиям.

Но когда вы задумаетесь о дальнейшей передаче части своих полномочий, вы начинаете замечать и неудобст­ва. Вы говорите себе, что передача полномочий выгодна только в том случае, если другие используют ваши права мудро, для увеличения ваших достижений. Всегда име­ется опасность того, что они, обладая меньшим опытом и, может быть, меньшими знаниями возможных обстоя­тельств, чем вы, могут начать изменения, которые вы уже безуспешно пытались сделать, но убедились в их беспо­лезности.

-     Время, которое вы выигрываете в том случае, когда при принятии определенных решений вас заменя­ет один из ваших подчиненных, может быть снова потеряно, если он примет ошибочное решение. Ис­правление ошибки может занять больше времени,чем недопущение различных видов бесконтроль­ных действий.

-   Власть может усыплять, вместо того чтобы побуж­дать к действиям. Ваши подчиненные могут пере­оценить свое значение и власть их может опьянить. Для того чтобы объективно разобраться в риске и выго­дах, возникающих при передаче власти, поставьте себя на место вашего босса и подумайте только о риске, которому он подвергается, передавая свои полномочия вам. Если сможете оправдать его риск, тогда у вас будет хороший критерий для передачи части своих полномочий подчи­ненным.

Изучите общий подход к решению данной проблемы. Одни человек может выполнить работу одного челове­ка. Правда, некоторые люди могут сделать больше дру­гих, однако имеется предел того, что может выполнить даже очень способный человек, затрачивая все свои силы. И единственный способ, позволяющий управлять слож­ной организацией, состоит в том, что вы оставляете за со­бой координацию главных работ, передавая другим права по осуществлению менее значительных задач.

Чем большее число людей будет представлять вас, чем большее число лиц будет обладать правом принимать ре­шения от вашего имени, тем больший объем работы вы сможете выполнить. Короче говоря, сила руководства за­ключается в способности использовать творческие силы других, быть лидером. Умение же быть лидером, в пер­вую очередь, требует умения уважать право других при­нимать решения. Это, в свою очередь, означает передачу части полномочий на ту ступень, где принимаются наибо­лее эффективные решения.

Передача полномочий не всегда разумна

Если вы стремитесь к такому выполнению служебных обязанностей, которое состоит только из строго регламен­тированного порядка работы, то передача части своихполномочий является искусственной и вредной. Искус­ственной, потому что это является уловкой, а вредной, потому что рано или поздно подчиненные поймут, что это уловка, и будут ей противиться.

В некоторых организационных подразделениях, а ино­гда и во всей организации, где условия остаются относи­тельно неизменными или где их можно регулировать, пе­редача полномочий в полной мере становится ненужной и неразумной.

Руководство технической производственной деятель­ностью, где необходимы научное планирование и кон­троль для получения эффективных результатов, являет­ся лишь одним из примеров этого. Локальные попытки изменить сложный технический процесс, даже если они и направлены на то, чтобы двигать его дальше, могут ино­гда причинить значительно больше неприятностей, чем полная остановка процесса.

Каждый человек при такой организации работы дол­жен ясно понимать, какие действия он может совершить для исправления неполадок, а какие — нет. При надле­жащем обучении и опыте каждый работник может сде­лать исправления на месте, но всегда при условии, что он полностью осознает весь эффект в целом от предложен­ных изменений.

Но обстоятельства остаются неизменными или могут быть объектом регулирования в незначительных облас­тях управления.

Передача полномочий разрешает принятие решений

Внешние обстоятельства меняются, и такие изменения требуют от управляющего немедленных решений, ново­введений, изменений.

Работа главного управляющего не может быть уложе­на в определенные рамки, потому что вызвана к жизни потребностью решать непредвиденные проблемы. Вот почему умение быть лидером так важно в управленческой деятельности. Люди по-разному реагируют на раз­ные обстоятельства, и обязанность руководителя состоит в умении влиять на своих подчиненных так, чтобы они реагировали разумно и надлежащим образом в любых не­предвиденных обстоятельствах.

Первой и главнейшей функцией управляющего явля­ется решение непредвиденных проблем. Как бы тщатель­но мы ни планировали, как бы прекрасно ни организовы­вали, как бы хорошо ни начинали дело, в любой работе могут возникнуть непредвиденные затруднения. Основ­ная работа управляющего заключается в том, чтобы све­сти к минимуму возникшие трудности, устранить их как можно быстрее и с наименьшим ущербом, отрегулировать процесс работы так, чтобы наверстать потерянное время и войти в рамки установленного графика работы или пере­смотреть его, если в том есть необходимость. Такая работа требует права решать все вопросы на месте.

Изучите, как повлияет передача полномочий на ваших подчиненных

Многие руководители рассматривают власть, которой они облечены, как форму чисто личного доверия. Они считают, что должны лично наблюдать за выполнением каждого задания, принимать или участвовать в принятии любого решения, чтобы оправдать доверие, которым они пользуются.

Подобное использование власти очень сходно с уста­новкой в центре большой комнаты с высоким потолком лампы в 1000 Вт для освещения столов 10 сотрудников. Если эта лампа висит достаточно высоко, чтобы осветить всю площадь, то она находится слишком высоко, чтобы ярко осветить все места; лампы в 100 Вт, помещенные над каждым столом, дадут достаточный (и ровный) свет всем.

Власть подобна свету — уменьшается с увеличени­ем расстояния от ее источника. Но чтобы эффективно «осветить властью» работу 10 подчиненных, вы долж­ны использовать вашу власть одновременно в 10 местах.

Очевидно, вы сможете это сделать только лишь путем пе­редачи части своих полномочий.

Ваша обязанность состоит в том, чтобы добиваться результатов

Когда вы принимаете назначение, вы тем самым мол­чаливо соглашаетесь принять на себя обязанность дости­жения определенных результатов. Вы можете разделить власть с другими, сделав их ответственными перед вами. Но когда приходит время отчитываться за работу в целом, вся ответственность за выполненные и невыполненные обязанности ложится целиком и полностью на вас.

Как ссуда денег влечет за собой обязательство их воз­вратить, так и передача части своих полномочий подчи­ненным обязывает последних добиваться определенных результатов в работе.

Передача части своих полномочий действует точно по такому же принципу. Вы свободны использовать свою власть, как вам хочется, но если используя ее, вы не дос­тигли определенных результатов, то выбываете из игры; вы не нужны, и ваше руководство предпочитает иметь дело непосредственно с вашими подчиненными.

Вы несете ответственность, когда передаете часть своих полномочий

Если передача части полномочий служит лишь облег­чению ваших личных обязанностей, это вызывает общие нарекания со стороны недооцененных подчиненных: «Иван пироги печет, а бездельнику Федору — уважение и почет». Такая передача обязанностей часто доказывает высшему руководству, если оно, в конце концов, это обна­руживает, что работнику, передающему без нужды свои обязанности другим, нечего делать в организации. Его должность и, вероятно, еще пару таких административ­ных должностей можно ликвидировать без каких-либо неблагоприятных последствий для эффективной работы организации. Подобные открытия делаются достаточночасто, заставляя многих даже очень способных управ­ляющих косо смотреть на передачу какой-либо части сво­их обязанностей. Поэтому они все делают сами, работая до полного изнеможения и неразумно стараясь вникнуть во все дела одновременно, растрачивая на это большую часть своих сил.

Обстоятельство, говорящее в пользу передачи части полномочий, заключается в том, что руководитель, по­лучая больше свободного времени в свое распоряжение, может работать менее напряженно. Это предполагает, что данное лицо обладает способностью творчески использо­вать большее количество времени. Если же вы проводите освободившееся время в тревожном ожидании возмож­ных ошибок со стороны ваших подчиненных, тогда пере­дача части ваших полномочий вызовет лишь напряжение вместо облегчения. Поэтому прежде, чем вы передадите кому-либо часть своих полномочий, продумайте основа­ния для этого. Если вы это сделаете, прежде чем взяться за решение трудной, не терпящей отлагательства задачи, которая под силу лишь вам, то вы упрочите свое положе­ние, так как продемонстрируете свою способность пользо­ваться еще большими правами.

Отказ от передачи части своих полномочий может вам дорого обойтись

Когда вы отказываетесь передать другим какую-то часть своих полномочий, то вы тем самым обрекаете себя на беспрерывное «дергание» и постепенно погрязаете в ре­шении мелких задач. Ваши подчиненные должны иметь быстрый и легкий допуск к вам, если они обязаны полу­чать распоряжения, необходимые для выполнения пору­ченных им функций. Вам придется принимать решения в какие-то доли секунды по вопросам, которые должны быть рассмотрены вдумчиво, без спешки. В конце концов, при такой практике вы рискуете принять больше непра­вильных решений, чем сделали бы ваши подчиненные.

Но кто бы в вашем отделе ни допустил ошибку, отвечать за нее придется вам.

Отказ от передачи части своих полномочий влияет на ваших подчиненных так же пагубно, как и на вас. Если они вынуждены приходить к вам за распоряжением по каждому пустяковому делу, то они попусту растрачива­ют свое время. Еще более важно то, что они лишаются инициативы и самостоятельности. Они теряют уважение своих подчиненных, так как ничего не могут решить без вас, или, наоборот, они приобретают симпатии своих под­чиненных за ваш счет. Они становятся возбужденными, нетерпеливыми и злопамятными, если не могут получить распоряжения, нужные им немедленно. Они перестают отождествлять себя с руководством и молчаливо присо­единяются к группам, враждебно настроенным к нему, или же мобилизуют все свои маленькие права, которыми они располагают, и начинают вымещать свое разочарова­ние на подчиненных, заставляя их путем мелких приди­рок соблюдать мелочные правила.

Не имея доброжелательной поддержки подчиненных, вы должны будете обособиться от них и поддерживать отчужденность, чтобы держать их в подчинении. На при­нудительное навязывание власти вы можете растратить впустую всю свою энергию. Это будет бешеный бег на мес­те. Если вы на секунду остановитесь, чтобы перевести ды­хание, то можете оказаться за бортом.

Узнайтевсё, чтоможете, оспособностяхихарактерекаждогоизвашихподчиненных. Риск, связанный с передачей части своих полномочий другим, настоятельно требует не допускать к власти тех, кто ею злоупотребляет. Ничто не может сравниться с раз­рушительной силой злоупотребления властью. Там, где принимаются в расчет результаты работы коллектива в целом (а при управлении почти всегда это является един­ственным обстоятельством, с которым приходится счи­таться при оценке работы за больпюй промежуток време­ни), предоставление власти подобному лицу на один день может создать такие затруднения, которые самое лучшее руководство не сможет ликвидировать за целый год.

Поскольку вы захотели научиться быть одновременно в нескольких местах, вам следует передать часть своих пол­номочий избранным подчиненным, на которых вы можете положиться, зная, что их реакция на определенные обстоя­тельства будет очень похожей на вашу реакцию и что они смогут соответственно повлиять на своих подчиненных. Очень трудно найти людей, которые смогут вас представ­лять. Найти людей, не только могущих, но в действитель­ности вас представляющих, — это как раз то, что делает передачу части своих полномочий одной из самых трудней­ших мучительнейших проблем, которую вы встретите на своем пути к высшей управленческой работе.

Способность человека применять власть в данной си­туации не может быть точно определена заранее до ее испытания на практике. Именно поэтому вашим подчи­ненным будет трудно понять, что вы просто не можетепредоставить им большую власть до тех пор, пока они шаг за шагом не докажут свою способность использовать эту власть надлежащим образом. Они хотят броситься в водоворот событий и плыть или утонуть. Вы лее должны проследить за тем, чтобы тот, кто может плавать, полу­чил возможность доказать это. Однако вам следует при­нять меры предосторожности и не дать тем, кто не умеет плавать, выплеснуть всю воду из бассейна.

Прежде чем вы передадите часть своих полномочий ко­му-либо из подчиненных, удостоверьтесь, что он:

-     технически вполне компетентен в данной отрасли;

-     стремится к управленческой работе и хочет в ней преуспеть;

-     обладает чертами характера, которым вы можете доверять.

Установите техническую компетентность

Если вы работаете в средней по величине компании, то ваши подчиненные, вероятно, проверяются профессио­нальными работниками отдела кадров и их техническая квалификация устанавливается прежде, чем они прини­маются на работу. Во всяком случае, вы можете легко установить их техническую компетентность по их теку­щей работе. Однако не довольствуйтесь собственной оцен­кой. Удостоверьтесь, что их непосредственные подчинен­ные уважают их технические знания. Несколько дней наблюдения за кем-либо из своих сотрудников с учетом замечаний и отношения его коллег или его собственных подчиненных покажет вам, считают ли они, что он знает свой предмет, или нет.

Определите способности ваших подчиненных руководить работой

Вам не обязательно стараться влезть в душу своего под­чиненного, чтобы иметь представление о его способностях к руководству. Вовлеките его в непринужденную беседу,и вы сразу сможете определить его отношение к делу, к другим сотрудникам и, в частности, к самому себе. Следите за тем, чтобы каждый ваш подчиненный:

-     был реалистом;

-     обладал способностью все схватывать на лету и при­менять полученные знания;

-     обладал определенной способностью организовать работу других и руководить ею.

Убедитесь в том, что он разделяет ваши взгляды на ос­новы управления и что он будет:

-     проявлять терпимость к индивидуальным чертам характера, которые не мешают работе;

-     проявлять нетерпимость ко всем слабостям, кото­рые неблагоприятно отражаются на работе.

Не подходите к оценке своих подчиненных с позиций личных симпатий или антипатий

Сделайте взаимное уважение критерием вашей оценки способностей подчиненного заменять вас. Исключите из этого полностью личную приверженность. Вам, конечно, хочется, чтобы вас любили, и очень приятно иметь группу подчиненных, с которыми вы могли бы пошутить. Но шут­ки без взаимного уважения к добросовестному выполнению своих обязанностей могут погубить наш авторитет.

Люди хотят любить других и быть любимыми, но в то же время они хотят, чтобы ими руководил энергичный, знающий человек. Наиболее уверенно они чувствуют себя тогда, когда их заставляют проявлять свои служебные ка­чества, даже если они часто этим возмущаются.

Определите и используйте черты характера подчиненных

Черты характера подчиненного нельзя точно опреде­лить, о них можно только составить себе мнение. Оценка характера подчиненного проявляется в степени оказыва­емого ему доверия, которое может быть и ошибочным.

Изучая своих подчиненных, вы определяете, како­вы их работоспособность, образование, приемы в работе, взаимоотношения с рабочими и служащими. Это дает ре­альное основание судить о достоинствах их характера.

Окажите доверие подчиненному и проверьте, как он к этому отнесется, — это единственный путь реалистиче­ской оценки характера. Благоприятно оценив способность подчиненного к управленческой работе, вы тем самым признаете его честность, добросовестность, не отделимые от служебной исполнительности. Оказывая ему доверие, вы тем самым подвергаете испытанию указанные черты его характера.

Внушите своим младшим подчиненным, что вы полно­стью доверяете им. Они проявят свой характер даже тем, как воспримут это. В свою очередь вы покажете им свой характер. Если вы продемонстрируете готовность добро­совестно ценить результаты их помощи, они полностью отдадут в ваше распоряжение все свои способности. Вы бу­дете продвигаться вперед все вместе. Взаимное доверие — это общая основа передачи части своих полномочий.

Когда мы говорим о передаче части полномочий дру­гим, то это не значит, что мы говорим только о повыше­нии эффективности вашей работы. Речь идет и о том, какиспользовать передачу части своих полномочий, для того чтобы заставить подчиненных работать более эффектив­но, получать удовлетворение от работы, а тем самым и от жизни. Существует определенный порядок правильного использования передачи части своих полномочий. Его изучение поможет вам:

-     использовать передачу части своих полномочий для сплочения лиц, включенных в группу;

-     использовать передачу части своих полномочий так, чтобы усилить общую взаимную заинтересо­ванность подчиненных;

-     не пытаться передать своим подчиненным те пол­номочия, которыми они уже пользуются благодаря занимаемому ими положению;

-     выбирать своих помощников с учетом мнения группы;

-     распределять задания равномерно среди всех ее чле­нов, если вы имеете дело непосредственно со всей группой;

-     не выражать отдельным подчиненным своего сочув­ствия по поводу существования противоречий ме­жду их индивидуальными интересами,   общими результатами, которых вы добиваетесь от группы в целом.

Используйте передачу части своих полномочий для сплочения включенных в группу лиц

Ваше окружение — это искусственно созданная груп­па, структурная единица, предназначенная для специаль­ной цели, которая требует наличия людей различных спе­циальностей. Вероятнее всего, что эти люди добровольно и вне работы никогда не были связаны друг с другом. Для того чтобы добиться от этой группы наиболее эффектив­ной работы, требуется сплотить ее, воспитать у каждого отдельного работника чувства общности с группой, с тем, чтобы каждый ощущал гордость за свою принадлежность к этой группе.

Каждая группа работников обязательно чем-либо от­личается от других групп. Это могут быть и особенность предъявляемых требований, и качество законченной ра­боты, и сотни других факторов. Старайтесь максимально использовать все эти факторы, чтобы сделать свою груп­пу уникальной; используйте эти факторы для того, что­бы сплотить своих сотрудников в группу, преследующую общую цель.

Чем более различны и, вместе с тем, более взаимосвя­заны задачи рабочей группы, тем легче достичь духа спло­ченности. При выполнении одинаковой работы одним и тем же способом лучшие работники скоро начинают заме­чать, что они выделяются большей производительностью. В этом случае они должны ослаблять свое рвение, чтобы быть приемлемыми для всей группы в целом. Если у каж­дого члена группы есть определенная работа и определен­ное право решать все вопросы, связанные с ней, а также понимание своего вклада в общий рабочий процесс груп­пы, тогда каждый работник, независимо от своих личных и общественных воззрений, рассматривает себя как часть группы.

Используйте передачу части своих полномочий так, чтобы усилить общую взаимную заинтересованность подчиненных

Используйте передачу части своих полномочий для сплочения своей группы, создания из нее дружного, ра­ботоспособного коллектива. Предоставление подчинен­ным части своих полномочий для решения определенных задач — это самый надежный способ заставить их дейст­вовать в соответствии с вашими устремлениями. Помни­те, что каждый человек является высшим авторитетом в отношении своей работы: он принимает окончатель­ное решение о том, выполнять порученную ему работу наилучшим образом или нет. Если вам удастся добиться того, чтобы ваши подчиненные стремились выполнять порученную работу так, как вы этого хотите, — считайте,что вы достигли главного рубежа в создании сплоченной группы.

Психолог Гарольд Дж. Левит по этому поводу говорит: «Какой бы властью ни обладал реформатор, как бы высоко он ни «вознесся», но судьба выполнения любого решения находится не в его руках, а в руках непосредственного ис­полнителя. Это может быть даже служащий, получающий наименьшую зарплату, но именно он в конечном итоге определяет, выходить ли ему на работу. В конце концов, каждый ребенок сам решает, повиноваться ему или нет. Что-то «меняет» лишь тот, кто реально производит эту пе­ремену. Некий А может оказывать большее или меньшее влияние на положение, он может рвать и метать, уговари­вать Б, угрожать ему или наказывать его; но только Б (он даже может быть неразумным, безрассудным) принимает, в конечном счете, решение — изменит он что-то или нет. Более того, именно А чувствует неловкость, если его тре­бования остались неудовлетворенными. Именно поэтому А зависит от Б».

Когда каждый член группы уступает вам свое право распоряжаться собой, группа делает вас своим руково­дителем. С помощью разумного руководства вы можете сплотить разные части группы в единое целое. Квалифи­цированное руководстве и разумная передача части своих полномочий вашим подчиненным сделают группу спло­ченной и высокопроизводительной.

Власть, используемая в пределах ваших полномо­чий, — это единственное средство достичь действительно­го руководства, а также удовлетворить нужды ваших под­чиненных. Используйте же ее немедленно и справедливо через своих главных помощников.

Рассматривайте самого себя как беспристрастного гу­бернатора важной области некоей сильной республики. Вам доверили область, вы должны управлять ею, с одной стороны, в интересах ее населения, с другой — в интересах республики. Ваша задача — облагать население налогами исобирать пошлины в соответствии с законами республики и, в то же время, содействовать благополучию жителей. Вы одновременно и главный судья, и глава исполнитель­ной власти этой области, но и над вами имеются судьи, которые могут пересмотреть и даже отменить ваши реше­ния и приказы. Время от времени происходят инспекци­онные «набеги» членов законодательной палаты страны, которые смягчают ваш единовластный контроль. Тем не менее вам, по существу, оставляется возможность дейст­вовать по собственному усмотрению. Вы должны следить за правильным соблюдением законов, за соблюдением справедливости во всех делах, имеющих отношение к ва­шим подопечным. Это продолжается до тех пор, пока вы собираете достаточно налогов, чтобы удовлетворять тре­бования высших инстанций.

Вы, конечно, не можете сами персонально облагать на­логом и собирать пошлины с каждого. Наилучшее, что вы можете сделать — выделить для этого помощников, ко­торые будут представлять вас и беспристрастно вести все гражданские дела.

Вы требуете от своих подчиненных полной предан­ности и исполнительности и тем самым берете от них всё возможное. Как бы вы ни старались, вы не можете компенсировать целиком их потери. С самого начала вы должны показать, что хотите от них только то, на что имеете полное право, а именно — искреннюю поддержку в выполнении определенных задач. За это вы гарантиру­ете им справедливое вознаграждение. Помимо этого, они не имеют по отношению к вам никаких обязательств, как и вы по отношению к ним.

Не пытайтесь передать своим подчиненным те полно­мочия, которыми они уже пользуются согласно занима­емому ими положению. Когда вы «возвращаете» кому-либо права, которые вам никто не давал, вы тем самым вызываете к себе лишь чувство удивления со стороны тех, кому они фактически принадлежат.

Нельзя «наделить» человека самоуважением, досто­инством или умением проявлять свое «Я». Можно только воздержаться от попыток лишить его этих качеств. Вы не можете «наделить» человека престижем или совершен­ством, или чувством уверенности. Вы способны лишь предоставить ему возможность для достижения этого. Все, что вы сможете дать своим подчиненным, — это руко­водство, т.е. использование под вашим началом всех прав каждого члена группы в комбинации с вашей властью, в целях наибольшего процветания всей группы в целом и каждого ее члена в отдельности.

Ваши самые младшие служащие имеют право на спра­ведливое и беспристрастное отношение к ним со стороны лиц, назначенных вами для руководства. Вы вправе рас­считывать на лояльность тех, кому передали часть своих полномочий. Если оба эти условия соблюдаются, то вы вместе имеете сильную группу, объединенную единым стремлением к достижению общей цели, а это всё, что тре­буется для реализации ваших планов.

Выбирайте своих помощников с учетом мнения группы

При выборе помощника необходимо, прежде всего, убедиться в том, что избранный вами человек сможет удовлетворительно выполнять порученную ему работу.

Если у вас только один подчиненный способен выпол­нять определенную работу, то вы будете вынуждены на­значить на эту работу именно его; но если их несколько, отберите такого подчиненного, который не только может хорошо справиться с поставленной перед ним задачей, но и с любовью будет относиться к своим обязанностям.

Если несколько подчиненных одинаково пригодны для выполнения функций помощника, то при окончательном выборе вам следует руководствоваться не личными сооб­ражениями, а приемлемостью данного человека для груп­пы в целом. Избегайте назначать своих друзей и любимцев,если только они не являются друзьями и любимцами всей группы.

Если это возможно, старайтесь своим помощником на­значить человека, которого бы при свободных выборах вся группа единодушно избрала своим лидером. Признав выбор группы, вы тем самым завоюете ее расположение, а вместе с ним и лояльность ее естественного руководи­теля. Его влияние как руководителя — это также и ваше влияние до тех пор, пока вы пользуетесь им разумно.

Дайте своим помощникам право действовать от вашего имени

Назначая помощника и предоставляя ему определенные полномочия, вы тем самым позволяете ему руководить рабо­той ваших подчиненных так, чтобы добиваться нужных вам результатов. Ваш помощник имеет право получать и оцени­вать результаты деятельности подчиненных, обобщать их и представлять на ваше рассмотрение общие итоги работы. Используя полученные полномочия, он имеет право направ­лять усилия подчиненных по собственному усмотрению для достижения требуемых результатов.

Распространяйте приказ на всех, кого это касается

Передачу части своих полномочий назначенному вами лицу нельзя считать завершенной, а следовательно, и эф­фективной, до тех пор, пока об этом не узнают все заин­тересованные лица. Передавая подчиненному часть своих полномочий, вы действуете как лидер всей группы; в свою очередь подчиненный, которому вы передали полномо­чия, становится лидером более мелкой группы. Без вашей помощи, однако, он вряд ли сможет занять это положе­ние, так как передача части полномочий сопровождается также передачей определенной части доверия.

Широкое оповещение о назначении вашего помощни­ка преследует в равной степени две цели: с одной стороны, в глазах подчиненных назначенное вами лицо становитсяполномочным представителем власти, а с другой — это усиливает чувство ответственности помощника перед вами. Передача ему определенных полномочий показыва­ет, что он пользуется вашим доверием и, следовательно, имеет право на доверие со стороны подчиненных. Любой проступок подчиненного перед вашим помощником ста­новится, таким образом, проступком и перед вами.

Распределяйте работу равномерно, когда вы имеете дело непосредственно со всеми подчиненными

Если вы работаете в сравнительно небольшом учреж­дении, где нет нужды в помощниках, и если вы имеете дело непосредственно со всеми подчиненными как с рав­ными, то относитесь к распределению обязанностей с тем же вниманием, с каким вы подходили к выбору своего по­мощника.

Наиболее сложные задачи поручайте наиболее квали­фицированным работникам при условии, что они тоже заинтересованы в их выполнении. Если же ваши подчи­ненные могут в равной степени хорошо выполнять все порученные им задания, равномерно чередуйте их при распределении заданий, с тем, чтобы наилучшая работа не была захвачена более сильными, а наихудшая — более слабыми подчиненными.

Не выражайте подчиненным своих чувств. Никогда не показывайте подчиненным своего сожале­ния в отношении столкновения их индивидуальных инте­ресов с целями, преследуемыми руководством. Выражай­те им доверие, понимание, не требуя взаимности.

Делайте так, чтобы обо всех предполагаемых переме­нах подчиненные узнавали впервые от вас. Как только вы определили план действий, объясните заранее причины предстоящих изменений, вашу собственную политику. Особенно обратите внимание на то, чтобы подчиненные поняли, почему им запрещается что-либо делать, почему

268   Коммуникационныйменеджмент. Этикаикультурауправления

вводятся те или иные запрещения, но не бросайтесь в крайности. Не нужно обладать большим умом, чтобы по­нять, почему, например, запрещается курение в помеще­ниях со взрывчатыми веществами. Помните, что даже те правила и распоряжения, которые вызваны заботой о здо­ровье и безопасности подчиненных, в определенной мере связывают индивидуальную свободу.

Главное, не должно быть никаких искусственных пре­град между подчиненными и тем, к чему они стремятся, так как их цели совпадают с вашей общей целью. Устра­ните всевозможные препятствия, какие только можно устранить. Если же возникают препятствия, которые нельзя устранить без того, чтобы не повредить работе, нужно их обосновать и (или) заставить подчиненных понять, что это условия их работы и они обязаны с ними примириться, сменив свои личные устремления. Иначе вам придется найти других работников, которые соглас­ны принять установленный распорядок.

Имеются внешние и внутренние препятствия, стоящие между служащими и идеальным выполнением работы.

Физический, человеческий и ситуационные барьеры, рабочее место (помните, что кабинет начальника — это тоже рабочее место!), персональные взаимоотношения, правила распорядка — это внешние барьеры. Их относи­тельно просто анализировать и контролировать, они яв­ляются условиями найма и принимаются большинством благоразумных людей такими, какими они есть.

Внутренние барьеры — конфликты между личными устремлениями индивидуумов гораздо труднее обнару­жить и тем более иметь с ними дело.

Практикуйтепередачучастисвоихполномочий прикаждойвозможности

Эффективность непосредственного руководства огра­ничена. В редких случаях она переваливает за дюжину лиц, что примерно соответствует небольшой структурной единице маленького учреждения.

Если вы лелеете надежду дорасти до высшей управлен­ческой должности, то вам следует быть больше чем непо­средственным руководителем, хотя в какой-то мере вы всегда останетесь таковым. Если у ваших подчиненных нет объективной возможности высказывать свои личные суждения, то создайте необходимые для этого условия, чтобы они могли это делать. Если же среди ваших подчи­ненных нет никого, кто бы мог высказывать приемлемые суждения, подготовьте кого-либо, кто смог бы это сде­лать.

Встав на путь достижения высшей руководящей ра­боты, вы не должны задумываться над вопросом, когда передавать свои полномочия подчиненным. Это следует делать постоянно и в возрастающей мере, когда для этого есть возможность.

У вас появится достаточно возможностей, если вы:

-     представите себя в кресле руководителя;

-     будете передавать свои полномочия подчиненным, руководствуясь при этом не соображениями собственного престижа, а исключительно соображениями пользы для дела.

Сразу же приступайте к рассмотрению проблем полу­чения и использования власти и авторитета. Отчетливо представьте себе пределы вашей ответственности незави­симо от ее величины. Рассматривайте подчиненную вам структурную единицу как совершенно отдельную, изоли­рованную организацию, как компанию внутри компании. Ваша организация существует только для удовлетворения нужд более крупной организации, так же как и другие структурные подразделения — внутри общей структуры корпорации, но от этого она не является менее самостоя­тельной в рассматриваемом значении.

Президент правления большой компании независимо от его осведомленности в делах компании практически не в состоянии планировать и руководить одновременно производством, сбытом продукции, финансовыми делами и т.д. Охватить все детали руководства одному человеку просто не под силу с точки зрения имеющегося в его рас­поряжении времени.

Передавайте свои полномочия подчиненным, руководствуясь не соображениями собственного престижа, а исключительно соображениями пользы и выгоды. Передавая другим лицам часть своих полномочий, вы, прежде всего, должны стремиться избавиться от обя­занностей надсмотрщика, которые мешают вам полнее раскрыть свои управленческие способности. Сохраняйте здравый смысл и чувство юмора, рассматривая себя в ка­честве главы компании внутри компании. Если в своих действиях вы руководствуетесь желанием показать себя важной персоной, то очень легко можете стать смешными нелепым в глазах своих коллег и подчиненных и, следо­вательно, потерпеть поражение, прежде чем начнете бой.

Используйте передачу полномочий как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах. Если подчиненный достоин тех полномочий, которые вы ему передаете, то он использует их с наибольшим эф­фектом, не требуя от вас постоянного руководства и контро­ля. Но если подчиненный обращается к вам по каждому возникающему вопросу, даже самому простому, если он не принимает решений, которые вы вправе ждать от него, вы с таким же успехом можете сами выполнить поручен­ную ему работу. Отвечая подчиненному на все вопросы, вы теряете время, вместо того чтобы выиграть его. Однако это не значит, что вы не должны помогать подчиненным. Совсем наоборот. Это значит, что ваша помощь должна придать уверенность подчиненным в их силах и способ­ностях. Передавая часть своих полномочий, вы обязаны объяснить им, где и каким образом они должны находить ответы на возникающие вопросы для самостоятельного их решения.

Вы можете непосредственно решать возникающие у них проблемы только тогда, когда являетесь единствен­ным источником информации, или же в том случае, если нет времени ожидать, когда подчиненный самостоятель­но найдет решение.

Если вы обнаружили, что все время отвечаете на одни и те же вопросы одних и тех же подчиненных, объясните им снова их обязанности, которые налагает на них их слу­жебное положение или данные им полномочия.

Если вы зарезервировали за собой право решать опре­деленные вопросы, то будьте готовы принять по ним реше­ния сразу же, как только в этом возникнет необходимость. Обязательно уясните себе все условия и факты, нужныедля принятия подобных специфических решений. И ко­гда в этом возникнет настоятельная необходимость, под­крепленная убедительными фактами, не увиливайте!

Никогда не посылайте подчиненного низшего уровня обратно к его начальнику за окончательным решением тех вопросов, которые вы зарезервировали за собой.

Никогда не лезьте к вышестоящему руководству за ре­шением тех вопросов, которые входят в круг ваших обя­занностей, если не появились какие-либо новые, важные привходящие факторы. Полномочия вам были переданы для того, чтобы хоть в какой-то мере облегчить тяжкое бремя ваших руководителей. А если вы не находите, кому дальше передать полномочия, тогда берите на себя всю от­ветственность.

Принимайте во внимание возможность ошибок

При передаче подчиненным полномочий на принятие самостоятельных решений следует учитывать возмож­ность различных ошибок и делать на это соответствующую скидку. Следует ожидать, что работа на первых порах бу­дет выполнена менее квалифицированно, чем это могли бы сделать вы сами.

Предусматривайте последствия возможных ошибок и будьте готовы их устранить. Для этого заранее плани­руйте свое время, чтобы у вас была возможность испра­вить последствия ошибок до того, пока придет время за них расплачиваться. Помните, что вы не можете поручать подчиненным решение задач, которые должны быть ре­шены безошибочно. Решение подобных задач вы должны взять исключительно на себя.

Старайтесь сделать вашу критику эффективной

Если вы предвидите, что при решении тех или иных проблем могут возникнуть ошибки, вам следует преду­смотреть заранее меры по их исправлению и предотвра­щению. Самым надежным средством является критиче­ский разбор каждой данной ошибки.

Не подвергайте критике самого подчиненного и ре­зультаты его работы. Насколько получится, старайтесь избежать при этом личных чувств. Раскройте причины возникновения ошибок и покажите правильный путь ре­шения проблемы. Объясните подчиненному, если може­те, где и почему он ошибся, но не ждите от него объясне­ний, почему он действовал именно так, а не иначе, если не хотите услышать от него извинения вместо объяснения причин.

Вы можете предупредить многие ошибки, требуя, что­бы подчиненные были начеку в отношении определенных признаков возможных ошибок.

Не следует также предполагать, что ваши подчинен­ные сами догадаются о том, что вы им забыли сказать. Бе­рите на себя всю ответственность за ошибки, которые про­изошли из-за того, что вы вовремя не объяснили им то, что могли объяснить. За это вас будут уважать. Поскольку вы надеетесь, что ваши подчиненные будут учиться на своих ошибках, вам следует учиться на собственных ошибках. Помните, что ошибки из-за того, что что-то не сделано, являются не менее серьезными, чем ошибки, вызванные неправильными действиями.

Не пользуйтесь властью, которую вы передали подчиненному. Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения нижестоящим работ­никам до тех пор, пока это не грозит серьезными осложне­ниями. Поступать иначе — значит подрывать его доверие к вам, а его подчиненных — к нему. Если вы обнаружите, что подчиненный отдал неразумное распоряжение, то об­судите это лично с ним наедине, пусть он сам изменит свое распоряжение. В этом случае он не уронит своего достоин­ства в глазах подчиненных и поймет, что руководство тре­бует мужества признавать время от времени ошибочность принятых решений.

Если кто-нибудь из младшего персонала обратился к вам лично за решением какой-либо задачи, отошлите его обратно к его непосредственному начальнику. Настаивай­те, чтобы все решения принимались только там, где поло­жено. Если младший подчиненный отказывается принять решение его непосредственного начальника, внушите ему, что распоряжения его непосредственного начальни­ка — в действительности это ваши распоряжения.

Вы иногда можете разбирать споры между лицами, на­деленными вами властью, и их подчиненными. Когда вы разбираете такой спор, вы обязаны внимательно выслу­шать обе стороны и рекомендовать пути к соглашению. Если же последнее невозможно и ваш помощник действу­ет в пределах данных ему полномочий, у вас нет другого выхода, как поддержать его.

По прошествии более или менее длительного време­ни ваши подчиненные убедятся в справедливости ваших действий, ибо каждый из них надеется, что в один пре­красный день и он окажется на посту начальника.

Если подчиненный, которому вы предоставили полно­мочия, принимает неправильные решения в пределах дан­ной ему власти, то хотите вы этого или нет, вам придется признать, что вы ответственны за появление подобных решений. Даже если вы накажете такого подчиненного, это не умалит вашей вины перед своим начальником за неправильное использование вашей власти. Неправиль­ное решение, принятое подчиненным, является, в конце концов, и вашей ошибкой (передача части своих полномо­чий такому подчиненному).

Помните, что когда вы ошибаетесь, ваш начальник так же страдает из-за этого, как и вы сами. Вы стараетесь, чтобы ошибки были незначительными и редкими. Этого же (но не большего) вы вправе ждать от ваших подчиненных. Не полагайтесь на то, что они смогут полностью из­бежать ошибок. Если вы не будете считаться с возможно­стью появления ошибок, то тем самым накличете на себя беду. Даже самая маленькая ошибка сможет опрокинуть все ваши планы, так как если подобная вещь случится, то чем бы вы ни занимались, вам придется бросить все дела и в пожарном порядка исправлять допущенную ошибку.

Передавая часть своих полномочий подчиненному, вы тем самым возлагаете на него обязанность добивать­ся определенных результатов. Для того чтобы быть пол­ностью уверенным, что подчиненный добьется именно тех результатов, каких вы ожидаете от него, вам следу­ет приложить все силы к тому, чтобы и он ясно осознал свою ответственность за порученное дело. Вам постоянно надо быть в курсе его работы, чтобы быть уверенным, чтопередача части ваших полномочий ему была оправдана и что в последнюю минуту вам не придется наспех само­му выполнять эту работу.

Отдельные задания вы можете давать, не слишком за­ботясь о том, как они выполняются. Здесь вы представ­ляете своим подчиненным полную свободу действий. Но вам обязательно надо установить срок выполнения этих заданий и требовать, чтобы вас заранее ставили в извест­ность, если срок не может быть выдержан. Что же касает­ся других заданий, то вы по своему усмотрению можете требовать, чтобы вас ставили в известность обо всех от­клонениях от установленного порядка или чтобы любое отклонение от заведенного порядка производилось лишь с вашего разрешения.

Чтобы эффективно вести учет и обеспечить надежный контроль над ходом работы, придерживайтесь следующей программы.

1. Прежде чем поставить какую-либо конкретную за­дачу, назначить помощника по какому-либо вопросу или на какой-либо срок, запишите (в свой журнал или за­писную книжку, которую вы храните на работе) точный смысл предполагаемой передачи части ваших полномо­чий. Сократите свою запись до предела. Укажите лишь цель и срок. Продумайте план выполнения предстоящей работы. Составьте список того, что должен знать ваш под­чиненный, чтобы успешно решить поставленную перед ним задачу. Определите время, необходимое для решения поставленной задачи, а также запишите все, что потребу­ется знать вам, чтобы быть уверенным, что работа дейст­вительно выполняется.

2. Подготовьте задание, включив в него отчетность как обязательное требование. Задание должно быть абсолют­но четким и ясным как для вашего подчиненного, так и для всех, кто в какой-то мере будет связан с его выполне­нием. Дайте исчерпывающие инструкции в письменной форме. Простейшие поручения даются в устной форме. Убедитесь, что инструкции поняты. Установите, какие отчеты вам потребуются и когда. Предельно четко опре­делите права и обязанности.

3. Передача части ваших полномочий в письменной форме может побудить подчиненного более полно отдать­ся работе. Кроме того, эта запись лишний раз подтверж­дает факт передачи части полномочий. Неофициальная памятная записка превосходно выполняет свою работу без напускного самодовольства и преувеличения важно­сти предстоящей работы и величия ее автора.

4. Дайте подчиненным образец для подражания — это должен быть ваш личный пример. Покажите им, как ре­зультаты их работы станут составной частью вашей рабо­ты, а требуемые от них отчеты войдут в ваш отчет.

5. Следите за тем, как младший обслуживающий пер­сонал реагирует на передачу части ваших полномочий. Следите, нет ли признаков трений и увиливания от вы­полнения порученной работы. При появлении первых же указанных признаков подтвердите передачу своих пол­номочий, покажите еще раз свое доверие к тому, кому вы их передали. Это поможет устранить возникшие трения и уклонение от выполнения порученной работы.

6. Будьте всегда готовы предложить любую помощь, какая потребуется подчиненным, получившим часть ва­ших полномочий. Пусть они знают, что вы тянете этот воз для них, что вы всегда готовы прийти им на помощь, но не вмешивайтесь в их дела до тех пор, пока они не попросят вас об этом. Отчеты, которые вы требуете от них, долж­ны держать вас полностью в курсе их работы. Когда же возникнет потребность проверить эти отчеты, не делайте этого слишком явно. Если подчиненные почувствуют, что вы их проверяете, они увидят в этом отсутствие доверия, или будут возмущаться вашим вмешательством в их дела, или то и другое одновременно.

7. Предлагайте свою помощь только тогда, когда она действительно нужна и когда вы можете ее оказать, необижая своего подчиненного и не конфузя его. Если вы, схватив какой-то кусок из работы, скажете: «Ну-ка, дай­ка, я тебе еще раз покажу, как это делается!», то невольно вызовете ответную реакцию: «А какого же черта ты этого не сделал сам?!» Но этого он вам не скажет. Развивайте у подчиненного чувство законной гордости за хорошо вы­полненную работу.

8. Оцените итоги работы каждого подчиненного и про­должайте передавать свои полномочия дальше, пока не добьетесь полного использования личных способностей каждого работника. Используйте похвалу и конструк­тивную критику либерально, когда для этого есть основа­ния.