Разработка структуры органа управления компании

Входными данными задачи формирования структуры органа управления компанией являются:

• состав, взаимосвязи и структуры базовых компонентов компании;

• состав подразделений обеспечения компонента компании;

• состав руководства и органов, принимающих решения, преобразующие бизнес компании в целом;

• стратегические цели и вытекающие из них задачи компании;

• требования и ограничения на способы достижения стратегических целей компании;

• ограничения на ресурсы, которые могут быть выделены для формирования системы управления.

Выходными данными задачи являются:

• состав, структура и функции подразделений управления компании.

Методика решения задачи синтеза структуры органа управления компанией

Рассмотрим подробнее сущность и основные задачи управления деятельностью компании.

Сущность управления компанией заключается в последовательной, непрерывной и целенаправленной деятельности органа управления компании по поддержанию устойчивого развития компании путем рационального использования ресурсов для адаптации к постоянно меняющимся условиям экономической деятельности.

Достижение цели устойчивого развития компании предполагает постановку и решение целого круга взаимосвязанных задач, определяющих содержание деятельности подразделений управления компании. Основными из них являются:

• задачи управления существующей структурой компании;

• задачи управления структурной реорганизацией компании.

Необходимость проведения инжиниринга можно пояснить следующим образом.

Наиболее фундаментальная движущая сила каждой компании (компании) - потребность улучшения своего финансового положения (бизнес должен делать деньги). Компания зарабатывает больше денег, если выпускает свою продукцию (товары, услуги) настолько эффективно, насколько это возможно. В конечном счете это означает, что нужно снижать стоимость своих бизнес-процессов, сокращать избыточные внутрифирменные работы, делать труд работников более производительным путем улучшения их профессиональной подготовки и повышения ответственности. Компания повышает свой доход за счет увеличения объема продаваемых товаров и (или) услуг.

При достижении отмеченных целей современные предприниматели должны учитывать существенные изменения условий бизнеса в следующих аспектах:

1. Клиенты в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше, чем в начале 80-х гг., осведомлены о своем положении на рынке и о тех возможностях выбора продукции, которые у них имеются. Они больше не допускают того, чтобы их рассматривали как часть безликой массы; они ожидают, что с ними будут обращаться как с индивидуальностями. Как сказал М. Хаммер1, "больше не осталось понятия "клиент вообще", теперь есть только "именно этот клиент".

2. У клиентов сформировались новые ожидания относительно предлагаемых им товаров и услуг. Каждый отдельный клиент нуждается в продукции, которая:

• адаптирована и сконфигурирована таким образом, чтобы удовлетворить определенные потребности данного клиента;

• поставляется способом, наиболее подходящим для клиента;

• поставляется только тогда, когда клиент хочет ее получить.

3. В современном мировом рынке конкуренция присутствует буквально повсюду. Товары, интересующие клиентов, уже перестали быть локальными и производятся по всему миру. Компания не может уступать ни в чем своим конкурентам, независимо от того, где они находятся.

4. Информация становится важной составляющей частью товаров и услуг, поставляемых компаниями на рынок.

Чтобы выжить в современных условиях, компания должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Компания не может быть стабильной, она должна изменяться постоянно, чтобы удовлетворять запросы потребителей, не уступать сопернику в условиях жесткой конкуренции, усовершенствовать свои внутренние процессы, развивать диапазон предлагаемых товаров и услуг и ставить перед персоналом реальные цели, предоставляя для их достижения творческую свободу действий в рамках некоторого "остова", обеспечивающего фокусирование внимания на тех бизнес-процессах, которые ориентированы на клиентов.

Аппарат менеджера компании есть главный аналитический орган управления, в функции которого входит:

• подготовка проектов решений для руководства компании по стратегическим и оперативным вопросам развития компании;

• анализ и оценка предложений подразделений управления по изменению стратегии развития компании;

• анализ и оценка предложений подразделений управления по изменению структуры компании;

• анализ и оценка предложений подразделений управления по корректировке стратегических и оперативных планов деятельности компании;

• анализ и оценка предложений подразделений управления по изменению стратегии развития корпоративной информационно-технологической среды компании.

Задачи подразделения экономического анализа

Задачей подразделения макроэкономического анализа является обеспечение руководства и подразделения стратегического развития компании информацией о наиболее качественных прогнозах развития экономики России в прогнозный период. Для решения этой задачи подразделению необходимо обеспечить выполнение следующих функций:

• определение фрагмента экономики, оказывающего непосредственное воздействие на деятельность компании (экономическая среда компании);

• построение корпоративной модели развития экономической среды компании;

• выбор информационных источников, которые могут быть использованы в качестве исходных данных для построения корпоративной модели развития экономической среды компании;

• разработка информационно-справочной системы по параметрам экономической среды компании на прогнозный период;

• поддержание информационно-справочной системы по параметрам экономической среды компании на прогнозный период в актуальном состоянии;

• повышение прогностической достоверности корпоративной модели развития экономической среды компании.

Задачи подразделения стратегии развития компании

Задачами подразделения стратегии развития компании являются:

• поиск целесообразных вариантов развития макроструктуры компании, т. е. динамики изменения состава ее компонентов с учетом прогнозов развития экономической ситуации;

• поиск целесообразных вариантов реинжиниринга бизнеса компании;

• разработка стратегических планов деятельности компании и их корректировка.

Решение перечисленных задач возможно при выполнении подразделением стратегии развития компании следующих функций.

1. Разработка П-моделей существующей на данный момент компании и возможных ее прообразов в будущем. Анализ возможностей оптимизации П-модели компании.

2. Разработка О-модели существующей на данный момент компании. Анализ на основе О-модели возможностей повышения эффективности базовых бизнес-процессов компании.

3. Решение задачи стратегического планирования деятельности компании при условии предварительного решения следующих задач:

• разработки модели бизнес-процесса;

• разработки модели развития макросреды бизнес-процесса;

• разработки представительного множества прогнозов развития макросреды бизнес-процесса на период планирования;

• выбор представительного множества допустимых стратегий развития бизнеса;

• выбор критериев качества развития бизнеса;

• разработки методики бизнес-планирования;

• разработки методики оценки качества бизнес-плана.

Функции и задачи подразделения диспетчерского управления компанией

Основной задачей подразделения диспетчерского управления компанией является обеспечение развития компании в соответствии с разработанными планами.

Формулировка постановки задачи.

Дано:

1. Оптимальный вариант плана развития бизнеса в плановом периоде.

2. Плановый сетевой график реализации бизнес-операций компании.

3. Множество параметров, отражающих в модели факторы внешней среды, влияющие на бизнес компании.

4. Резервы ресурсов компании, предназначенные для реагирования на непредсказуемые при планировании ситуации.

5. Поток непредвиденных возмущений планового сетевого графика реализации бизнес-операций компании (появление новых или отказ от реализации запланированных бизнес-операций компании).

6. Параметры, которые определяют положение (состояние) компании на текущий день.

7. Алгоритмы расчета текущих значений оценки величин объемов прироста и расхода ресурсов компании за день.

8. Допустимая, с точки зрения задач оперативного управления, норма отклонения величин текущих объемов поступающих и расходуемых ресурсов компании.

9. Правила, регламентирующие выбор рационального (т. е. допустимого регламентом и технологическим укладом, наличием резервов компании и максимизирующего прибыль в случае воздействия благоприятных факторов или минимизирующего потери запланированной прибыли в случае воздействия неблагоприятных факторов) управляющего воздействия.

10. Правила, регламентирующие выбор рационального (т. е. допустимого регламентом и технологическим укладом и наличием резервов компании) адаптированного с учетом сложившейся ситуации сетевого графика реализации бизнес-операций компании с текущего дня.

Требуется: скорректировать, в случае необходимости, плановый сетевой график реализации бизнес-операций компании таким образом, чтобы максимизировать прибыль в случае воздействия благоприятных факторов или минимизировать потери запланированной прибыли в случае воздействия неблагоприятных факторов.

Решение этой задачи обеспечивается при выполнении подразделением "диспетчерского управления компанией следующих функций:

• разработка и использование системы мониторинга и диагностики, позволяющих вычислять с заданной периодичностью текущие значения контролируемых плановых показателей;

• разработка и использование системы поддержки принятия решений, позволяющей определить целесообразный перечень мероприятий по возвращению бизнес-процесса в границы, допустимые планом, при отклонениях контролируемых параметров свыше допустимой нормы;

• разработка предложений по корректировке планов реализации бизнес-процессов в случае существенного изменения ситуации (допустимый набор мероприятий не позволяет вернуть бизнес-процесс в запланированные рамки).

Основой как разработки системы мониторинга и диагностики, так и разработки системы поддержки принятия решений должна служить та операционная модель развития бизнеса компании, которая использовалась для решения задачи стратегического планирования деятельности компании.