Разработка производственной стратегии ОАО ММК - Часть 2

Глава I. Производственная стратегия организации на современном этапе

 

1.1. Стратегия и тактика предприятия: понятие, сущность

 

Каждое предприятие (фирма), если оно стремится долгое время функционировать и при этом обязательно процветать, по­стоянно думает о будущем. Много вопросов возникает у высших менеджеров фирмы в связи с будущим рынком и местом, кото­рое она в нем займет (25, с. 348).

Чтобы иметь четкую перспективу будущих успехов, предпри­ятие должно сформировать стратегический план своего развития на период порядка 5 - 10 лет. В этом плане предприятие должно ответить для себя на ряд важнейших вопросов:

  • что оно будет производить и предлагать на продажу, в ка­ком количестве и какого качества?
  • следует ли наращивать производственную мощность пред­приятия, какие средства потребуются для инвестирования его модернизации?
  • какие товаропроизводители будут его конкурентами?
  • какова будет их рыночная доля, к какой рыночной доле следует стремиться предприятию?
  • какая технология будет применяться в производстве, какие средства труда будут использоваться?
  • какие затраты потребуются при производстве продукции, как они будут соотноситься с затратами основных конкурентов?
  • какова будет цена реализации продукции в будущем рын­ке, какова будет рентабельность ее производства?
  • какова будет платежеспособность будущих потребителей реализуемых на рынке товаров и услуг?
  • какова будет политика государства в области налогообло­жения предприятий, как это может сказаться на развитии биз­неса в будущем?
  • каковы будут темпы инфляции в будущем, как они отразятся па величине банковской ставки платежей за банковский кредит?
  • как построить управление стратегическим развитием пред­приятия, какую избрать тактику достижения поставленной цели? (29, с. 22)

Чтобы сделать хотя бы попытку ответить на возникающие вопросы при разработке плана стратегического развития пред­приятия, необходимо построить схему причинно-следственных связей, действующих в реальном рынке, которые следует по возможности учитывать в процессе прогноза и выработки пла­ново-управленческих решений, принимаемых за основу форми­рования будущего состояния фирмы.

Прежде всего, следует сформулировать для себя, какие пара­метры являются критерием стратегического развития фирмы. Это могут быть различные показатели, которые следует либо максимизировать (если речь идет о результате производства), либо минимизировать (если интерес фирмы локализуется на из­держках производства).

Однако если речь идет о бизнесе, то не подлежит сомнению, что критерием стратегического развития должен быть максимум прибыли фирмы за суммарный плановый период искомой стра­тегии. И не просто максимум прибыли, а максимум чистой прибыли, ибо налоги, которые выплачивают предприятия, име­ют существенное значение при выработке их стратегии. Послед­няя может значительно измениться в зависимости от того, како­ва будет политика государственных органов (федеральных и региональных) в области налогообложения предприятий бизнеса (29, с. 24).

Итак, стало быть, для бизнес-предприятий критерием их стратегического развития должен быть показатель максимума чистой прибыли. Так, во всяком случае, работает бизнес во всем рыночном мире. И нет оснований для изменения этой, положи­тельно оправдавшей себя, практики и многолетнего опыта функционирования мирового бизнеса. Таким образом, максимум чистой прибыли - важнейший обобщающий экономический пока­затель деятельности любой рыночной бизнес-фирмы.

Теперь перейдем к рассмотрению следующего вопроса на пу­ти решения о стратегии развития фирмы. Это показатели, кото­рые являются факторными по отношению к чистой прибыли предприятия и частными, расположенными на ступеньку ниже обобщающего показателя (рис. 1):

 

Рис. 1. Критерии определения стратегии развития фирмы

 

  • объем продаж товара;
  • цена единицы товара, по которой она будет продана по­требителю;
  • издержки производства единицы товара;
  • совокупные налоги (система прямого и косвенного налогообложения предприятия).

В зависимости от того, какое количественное значение при­мут все эти показатели, будет зависеть конечная величина чис­той прибыли предприятия, а следовательно, возможности дальнейшего развития, процветания или, наоборот, свертывания производства, снижения его экономического и финансового потенциала, появления убытков и даже банкротство.

Обратим внимание на то, что схема причинно-следственных связей при формировании чистой прибыли фирмы представлена факторными показателями в двух плоскостях: первая - внутри­фирменная среда влияния принимаемых решений на величину чистой прибыли предприятия, вторая — внешняя среда, под влиянием которой факторные показатели могут изменяться, и на самом деле меняются, существенно влияя на фактические ре­зультаты деятельности фирмы (25).

Можно сказать, что внутрифирменные прогнозируемые ре­зультаты есть по сути дела ожидаемый факт или индикатор бу­дущего состояния фирмы, а внешняя среда - это те изменения, которые приведут фирму к некоторому отклонению от прогноза, и роль ее будет в основном сводиться к обратной связи, воздей­ствующей на фирму. Эта связь как бы скорректирует первона­чальный прогноз, и если ее не учитывать при разработке стра­тегического плана, то такой прогноз будет совершенно недосто­верным. Ошибка будет весьма существенной, а фирма неожиданно для себя столкнется с очень серьезными трудностями в перспективе. Вместо ожидаемого успеха фирма может оказать­ся в состоянии кризиса, а то и реального банкротства.

Следует особо заметить, что разработка плана стратегического развития на длительную перспективу должна строиться на заранее принятой концепции общей рыночной ситуации в будущем. Долж­ны учитываться мировые или локальные тенденции развития обще­ства, его потребности в данном продукте, закономерность измене­ния конкурентной среды и (или) каждого конкурента, состояния уровня инфляции, тенденции изменения издержек производства (9).

Весь плановый горизонт стратегического развития необходимо разбить на отдельные временные интервалы (кварталы, полугодия, годы), для которых должны быть выработаны тактические плановые решения на основе избранного критерия. Последний может быть обоснован либо по критерию стратегического развития (максимум чистой прибыли предприятия), либо по одному из факторных показателей (максимум объема продаж товара, величина конкурентной цены товара, минимум издержек производства), либо по конкретной рыночной проблеме (увеличение рыночной доли фирмы, повыше­ние качества товара и рост его конкурентоспособности, расширение производственной мощности фирмы, резкое сокращение производ­ственного брака, внедрение прогрессивной технологии и реализация научно-технического прогресса и т.п.).

На величину тех или иных факторных параметров влияют следующие внутрифирменные показатели.

  1. Объем продаж товара. Его величина зависит от следующих показателей низшего иерархического уровня:
  • остатка товара с предыдущего планового периода;
  • остатка товара на будущий плановый период;
  • производственной мощности предприятия;
  • уровня использования производственной мощности;
  • уровня производственного брака продукции;
  • уровня качества предлагаемых на продажу товаров;
  • маркетинговой политики фирмы в области структуры то­варного производства и цены товаров.
  1. Цена товара. Ее величина зависит от издержек производ­ства товара и ценовой политики фирмы.
  2. Издержки производства товара. Их величина зависит от таких показателей, как:
  • цены на используемые ресурсы;
  • количество потребляемых ресурсов;
  • инвестиции в рационализацию производства товара.
  1. Совокупные действующие налоги, выплачиваемые произ­водителем товара. Их величина определяется:
  • условно-постоянными налогами;
  • налогами с результатов производства;
  • налогами на добавленную стоимость;
  • акцизными налогами;
  • величиной таможенных платежей.

Обратим внимание на то, что некоторые факторные показа­тели прямого действия одновременно могут выступать как пока­затели более низкого иерархического уровня при определении других факторных показателей. Например, показатель цены то­вара. Он является факторным показателем прямого действия, влияющим на величину чистой прибыли предприятия, но одно­временно воздействует на величину другого факторного показа­теля - объема продаж товара, и уже опосредованно - на ве­личину чистой прибыли фирмы. Причем рост цены товара, с одной стороны, увеличивает чистую прибыль, прямо воздейст­вуя на ее величину, а с другой, - уменьшает эту самую при­быль, вызывая сокращение объема продаж товара (29, с. 97).

Таким образом, только один этот пример показывает, сколь не проста задача оптимизации планово-управленческих решений деятельности фирмы. И в дальнейшем легко можно будет убе­диться, что это далеко не единственный пример двоякого влияния конкретного показателя, который одновременно действует сразу на нескольких направлениях, вызывая одновременное уве­личение и уменьшение конечного результата производства - чис­той прибыли фирмы.

Перейдем теперь к рассмотрению изменения тех же фактор­ных показателей под влиянием внешней среды по отношению к конкретной фирме. В основном это рыночная среда и государст­венные учреждения в лице федеральных и региональных управ­ленческих служб. Они воздействуют на предприятие посредством информационной обратной связи.

Итак, возьмем первый факторный показатель - объем про­даж товара. Его величина будет определяться следующими сис­темными рыночными параметрами:

  • совокупным спросом на товар со стороны всех его потре­бителей;
  • совокупным предложением товара со стороны всех его производителей (т.е. с учетом поставки товара на рынок всеми конкурентами);
  • рыночной долей продажи товара конкретной фирмой.

Второй факторный показатель - цена товара. Ее величина будет зависеть от:

  • совокупного предложения товара;
  • эластичности спроса товара по цене на него;
  • эластичности спроса товара по доходу потребителей (их платежеспособности);
  • уровня качества товара, поставляемого на рынок конку­рентами;
  • ряда других неценовых факторов, которые будут рассмот­рены ниже (например, от рекламы, экологической чистоты то­вара, наличия технического сервиса товара и т.п.).

Третий факторный показатель - издержки производства. Его величина зависит от:

  • уровня и темпов инфляции национальной валюты;
  • реализации мероприятий научно-технического прогресса.

Наконец, четвертый факторный показатель — совокупные налоги — полностью зависит от налоговой политики государства и регионов, которые могут усилить налоговый пресс на тот или иной бизнес, а могут и существенно облегчить его бремя, созда­вая благоприятные условия для его развития (29, с. 24).

Внутрифирменные и внешние факторные показатели встре­чаются в процессе выработки прежде всего стратегического раз­вития фирмы на весь его плановый период, а затем - при выра­ботке тактических решений на каждый временной интервал этого периода. В результате, когда будут получены количественные оценки плановых факторных показателей деятельности фирмы на будущий период, можно рассчитать конечный результат в соот­ветствии с принятым критерием. Причем для оптимизации при­нимаемого решения по избранному критерию следует обязатель­но построить имитационную экономико-математическую модель деятельности предприятия с учетом риска производства.

На основе прогнозирования будущих факторных показателей деятельности фирмы можно, используя компьютерную техноло­гию, многократно «проигрывать» различные рыночные ситуации, которые могут возникнуть в реальной действительности, и полу­чать рекомендации по принятию наиболее рациональных плано­во-управленческих решений как в тактическом, так и в стратеги­ческом планах. В этом видится одно из наиболее прогрессивных направлений в области экономических методов управления про­изводством не только в ситуации кризисной экономики, но и в стабильных рыночных условиях. Тогда и только тогда появится возможность стабилизировать и существенно улучшить положе­ние с финансами предприятий, которые, безусловно, зависят от принимаемых экономических решений в области их производст­венно-хозяйственной деятельности, ибо экономика определяет финансы предприятия, а от последних, в свою очередь, зависит его экономическое состояние.

 

 

 

1.2. Разработка производственной стратегии

 

Разработка стратегии - это функция управления, включающая следующий комплекс работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического менеджмента; разработка плана; реализация плана. Стратегические планы по содержанию могут быть проблемными, комплексными или локальными (25, с. 275).

Приведу основные задачи, которые стоят при разработке производственной стратегии фирмы:

1)  выбор оптимальной стратегии фирмы на перспективу на ос­нове прогнозов альтернативных вариантов стратегического марке­тинга;

2)  обеспечение устойчивости функционирования и развития фирмы;

3)  формирование с применением научных подходов оптималь­ного по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инно­ваций;

4)  структуризация целей инновационной деятельности;

5)  комплексное обеспечение выполнения планов;

6) формирование организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение пла­нов;

7)  координация выполнения планов по заданиям, исполните­лям, ресурсам, срокам, месту и качеству работ;

8)  стимулирование выполнения планов.

К основным принципам разработки производственной стратегии относятся:

  • преемственность стратегического и тактического планов;
  • ранжирование объектов планирования по их важности;
  • адекватность плановых показателей;
  • согласованность плана с параметрами внутренней и внешней среды систе­мы управления;
  • вариантность плана;
  • сбалансированность плана (при условии обеспечения резер­ва по важнейшим показателям);
  • экономическая обоснованность плана;
  • автоматизация системы планирования;
  • обеспечение обратной связи системы.

Рассмотрим вкратце содержание перечисленных принципов. Преемственность пре­дусматривает, что состав текущих планов должен повторять основные разделы всей производственной стратегии фирмы. Чем меньше горизонт плани­рования, тем больше число плановых показателей.

Ранжирование объектов по их важности необходи­мо осуществлять для рационального распределения имеющихся ре­сурсов. Например, если выпускаемые товары имеют примерно оди­наковый уровень конкурентоспособности, то сначала необходимо направлять ресурсы на повышение конкурентоспособности товара, имеющего наибольший удельный вес (по стоимости продаж) в программе фирмы (25, с. 276).

Адекватность плановых показателей реальной действительности обеспечивается, во-первых, увеличением числа учтенных факто­ров при прогнозировании альтернативных плановых показателей, во-вторых, снижением ошибки аппроксимации или повышением точности прогнозов.

Согласованность разделов стратегии с параметрами внешней среды системы управления устанавливается с помощью анализа динамики факто­ров внешней среды и исследования влияния этих факторов на производственные показатели.

Вариантность стратегии связана с разработкой не менее трех аль­тернативных вариантов достижения одной и той же цели и выбора оптимального варианта, обеспечивающего достижение запланиро­ванной цели с наименьшими затратами.

Сбалансированность обеспечивается преемственностью баланса показателей по иерархии, например, функциональной мо­дели объекта, стоимостной модели (при проведении функциональ­но-стоимостного анализа), баланса поступления и распределения ресурсов и т. д. Одновременно по важнейшим показателям преду­сматривается создание резерва.

Экономическая обоснованность является одним из важней­ших принципов. Окончательный выбор варианта показателей должен осуществляться только после проведе­ния системного анализа, прогнозирования, оптимизации и эконо­мического обоснования альтернативных вариантов.

Автоматизация системы планирования требует применения современных информацион­ных технологий и компьютерной техники, обеспечивающих коди­рование информации на основе ее классификации, единство и си­стемность информации по стадиям жизненного цикла товаров, оперативную обработку, надежное хранение и пе­редачу информации.

Применять все рассмотренные принципы очень трудно. Это под силу только крупным предприятиям типа ОАО «ММК», имеющим квалифицированные кадры, современные информационные технологии и необходимые ресурсы (18).

Формирование производственной стратегии организации начинается с анализа конъюнктуры. Конъюнктура - это сложившаяся экономи­ческая ситуация, включающая в себя соотношение между спросом и предложением, движение цен и товарных запасов, портфель за­казов по отраслям и иные экономические показатели. Конъюнкту­ру надо изучать и прогнозировать. Иначе товар не продашь и не купишь по наиболее выгодным ценам, не справишься с маневри­рованием ресурсами и изменением выпуска товара.

Продуктом маркетинга является прогноз ситуаций на рынке, различный по срокам и степени достоверности. Оперативно реаги­руя на текущую конъюнктуру и используя результаты краткосроч­ных прогнозов, маркетинговые службы стремятся предугадать дол­госрочные, перспективные тенденции, общую направленность раз­вития рынка. При этом они тщательно следят за конкурентами на рынке, выявляют их сильные и слабые стороны и прогнозируют конкурентоспособность производства фирмы и товара. Рынок гла­зами маркетолога предстает как пестрая мозаика, составными час­тями которой являются рыночные сегменты потребителей, товаров и изготовителей. Занять нишу на рынке - это значит выбрать огра­ниченную по масштабам область деятельности с определенным кругом потребителей.

Самой дешевой стратегией является такая стратегия, по которой нет не­обходимости разрабатывать новый товар и искать новые рынки. Эта стратегия может быть реализована только для конкурентоспособ­ного товара, выпускаемого фирмой (15).

Определение стратегии охвата рынка основано на выборе од­ной из трех стратегий: а) недифференцированный маркетинг, ког­да фирма решается пренебречь различиями в сегментах и выходит на рынок с одним и тем же товаром, адресованным сразу всем потенциальным потребителям; б) дифференцированный маркетинг - конкретный товар на конкретный сегмент рынка; в) концентри­рованный маркетинг - комплекс маркетинга (товаров и услуг) фир­мы на конкретный сегмент рынка.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать сле­дующие факторы: ресурсы фирмы (при их ограниченности наиболее рациональной стратегией является стратегия концентрированного маркетинга); степень однородности товаров (для единообразных то­варов подходит стратегия недифференцированного маркетинга); этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вкусами уместно предлагать страте­гию недифференцированного маркетинга); маркетинговые страте­гии конкурентов (если конкуренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии недифференцированного маркетин­га может оказаться гибельным; и, наоборот, если конкуренты при­меняют недифференцированный маркетинг, фирма может полу­чить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концентрированного маркетинга).

Формирование стратегии разработки новых товаров основано на том, что быстро меняются вкусы потребителей, технологии из­готовления и применения товаров (удовлетворения потребностей), конкурентная ситуация на рынке в соответствии с законом конку­ренции и т. д. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров. Фирма может заполучить но­винки двумя способами. Во-первых, путем приобретения их на сто­роне, т. е. купив целиком какую-то фирму, патент или лицензию на производство нужного товара. И, во-вторых, благодаря собствен­ным усилиям, т. е. создав у себя отдел исследований и разработок. Выбор ресурсной стратегии включает выполнение следующих работ: а) анализ и оценка издержек, определяющих минимальную цену товара. Издержки включают издержки производства товара и затраты по его распределению и сбыту. Издержки бывают условно-постоянными (накладные расходы) и условно-переменными (зат­раты на комплектующие изделия, материалы и т. п.); б) анализ возможности покрытия издержек; в) установление источников при­обретения комплектующих изделий, сырья, материалов, энергии, рабочей силы и т. п.

После того, как руководство фирмы рассмотрит имеющиеся стра­тегические альтернативы, оно должно сделать выбор альтернати­вы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать приемлемый выбор, руководители выс­шего звена должны иметь четкую концепцию фирмы. Стратегичес­кий выбор должен быть определенным, конкретным и однознач­ным. Решение должно подвергаться тщательному анализу и оценке.

Страниц: 1 2 3 4
Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!