Разработка обязанностей: составление заданий для повышения уровня мотивации

Последний подход к проблеме мотивации, который мы рассмот­рим, наиболее объемен, потому что он направлен на усовершенст­вование проделанной работы. Под словами «разработка обязанностей» подразумевается, что уровень мотивации может.повыситься за счет представления работы в более привлекательном виде. Речь идет не просто о планирования работы наиболее эффективным образом. Ведь обращение с людьми как с «винтиками» сложного производст­венного механизма часто приводит к тому, что они выполняют скучные монотонные действия. Неудивительно, что служащим бы­стро надоедает такая работа, и они чаще увольняются. К счастью, современные исследователи смогли выделить несколько методов разработки обязанностей, которые повышают заинтересованность работников в своем труде.

Расширение обязанностей и обогащение работы. Представьте себе, что вы выполняете какую-нибудь рутинную работу, например, закрепляете зажим на заднем левом колесе машины, когда она съез­жает со сборочного конвейера. Естественно, такое скучное задание будет монотонным и неприятным. Один из современных подходов к вопросу пересмотра обязанностей советует сокращать подобные ус­ловия труда, предлагая сотрудникам выполнять большее количество заданий того же уровня. Такой подход известен как «расширение обязанностей». В случае увеличения количества обязанностей в на­шем примере, рабочие могли бы быть ответственны за закрепление зажимов на всех четырех колесах. В результате этого персонал не получает больше ответственности, ему не требуется каких-то особых умений, он просто выполняет более многообразную работу на том же уровне.

Несколько лет назад корпорация American Greeting расширила количество обязанностей до 400 в своем творческом отделе. Теперь вместо того чтобы работать только над рождественскими открытка­ми, сотрудники получили возможность переходить из одной коман­ды в другую и изготавливать праздничные ленты, смешные маски и подарочные сумки на День Святого Валентина. Служащие компа­нии American Greeting одобрили это нововведение, также как и со­трудники RJR Nabisco, Corning и Eastman Kodak — других компаний, которые недавно позволили рабочим такие горизонтальные пере­движения.

Несмотря на то что большинство отчетов об эффективности расширения обязанностей кажутся просто забавными, проведенные исследования показали значимость и эффективность таких мер. На­пример, было проведено серьезное исследование результатов прове­дения данной политики в одной крупной обслуживающей финансо­вой компании. Прежняя система работы состояла в том, что разные сотрудники выполняли разную бумажную работу: подготовку, сор­тировку, кодирование и компостирование различных бланков.

В результате расширения обязанностей все эти функции были объединены в один вид работы, который выполнялся одними и теми же сотрудниками. Несмотря на некоторые трудности и затра­ты, связанные с переквалификацией работников, удалось достиг­нуть важных результатов. В частности, служащие выражали боль­ший интерес и удовлетворение работой. К тому же появилось боль­ше возможностей контролировать ошибки, так как один сотрудник контролировал весь процесс работы. Неудивительно, что клиенты остались довольны результатами.

К сожалению, в последующих исследованиях той же компании, проведенных два года спустя, ученые обнаружили, что не все дос­тигнутые результаты сохранились. Понизился уровень удовлетво­ренности сотрудников, а процент ошибок повысился. Предположи­тельно с появлением привыкания к новым обязанностям служащие начали проявлять меньше заинтересованности и перестали обра­щать внимание на детали. Следовательно, хотя расширение обязан­ностей может помочь улучшить производительность, последствия этой политики могут быть недолговечны.

Тем не менее периодическое изменение содержания привычных ролей — того, какие обязанности сотрудник выполняет в организа­ции — стимулирует интерес к работе, повышает ответственность за порученное дело.

Подводя итоги, можно сформулировать несколько полезных ре­комендаций менеджеру, вытекающих из рассмотренных выше тео­рий мотивации:

- мотивация требует учета особенностей личности работника;

- мотивация требует целей из разряда SMART, где эта аббревиа­тура расшифровывается следующим образом:

1. S (specific) — конкретный;
2. М (measurable) — измеримый;
3. A (agreed) — согласованный;
4. R (realistic) — реалистичный;
5. Т (time bound) — точный по времени исполнения;

- мотивация, однажды осознанная работником, не может сохра­нять свою значимость вечно;

- мотивируют профессиональное продвижение и успех;

- трудная проблема мотивирует, если работник способен с ней справиться;

- вы должны быть сами мотивированы, чтобы мотивировать других.

Мотивация — совокупность процессов, которые направляют и поддерживают человеческое поведение, побуждают к достижению значимых целей, определяют активность личности. Поведение обу­словлено комплексом мотивов, среди которых важно уметь выде­лить основной. Современный менеджмент учитывает, что матери­альная заинтересованность и повышение заработной платы не явля­ется единственным способом повысить мотивацию работников.

Существует несколько теорий мотивации, которые имеют базо­вый характер для управленческой психологии. К ним относятся: ие­рархия потребностей А. Маслоу, «теории X и У» Д. Макгрегора и двухфакторная теория Ф. Герцберга. Эти теории были развиты и уточнены в современных концепциях мотивации поведения работ­ников:

Теория ERG выделяет три группы потребностей: существования, причастности и роста и доказывает, что, во-первых, несколько по­требностей одновременно могут оказывать влияние на человека и, во-вторых, если процесс удовлетворения потребностей высшего по­рядка приостанавливается, то увеличивается желание удовлетворить потребности низшего порядка.

Теория потребностей МакКеланда сосредоточивает внимание на следующих типах потребностей: потребность преуспеть, потреб­ность власти и потребность в причастности. Обычно у людей преоб­ладает одна из этих потребностей, что отражается в их поведении. Потребности достижения, причастности и власти в концепции МакКлеланда не исключают друг друга и не расположены иерархи­чески, как это было представлено в концепции Маслоу. Наоборот, влияние этих потребностей на поведение человека очень зависит от их взаимодействия.

Теория постановки целей предполагает, что хорошее средство мо­тивации — это работа в соответствии с такой целью, которая опре­деляет для работника, сколько необходимо затратить сил и в какой последовательности выполнять задание. Важными факторами, влияющими на достижение цели, являются: ответная реакция, сам процесс выполнения задания, адекватная способность человека к действиям и национальная культура.

В менеджменте сегодня особой популярностью пользуется тео­рия ожидания, согласно которой уровень мотивации сотрудников за­висит от их представлений относительно своих способностей к вы­полнению тех или иных рабочих задач и получению вознаграждения. Эта теория выделяет три момента в мотивации человека: ожидание, содействие, валентность. Теория ожидания утверждает, что мотивация является составляющей функцией всех трех компо­нентов. Она также признает, что на результат работы влияет вос­приятие роли человеком.

Для повышения уровня мотивации необходимо прибегать к раз­работке обязанностей и составлению заданий. Речь идет не просто о планировании работы наиболее эффективным образом, но и мето­дах исключения монотонных действий для повышения заинтересо­ванности работников в своем труде. К таким методам относится, прежде всего, расширение обязанностей и обогащение работы.

Менеджер-практик должен знать, что мотивация требует учета особенностей личности работника и постановки конкретных, изме­римых, реалистичных, согласованных и определенных по времени целей; мотивация, однажды осознанная работником, не может со­хранять свою значимость вечно; мотивируют профессиональное продвижение и успех; трудная проблема мотивирует, если работник способен с ней справиться; вы должны быть сами мотивированы, чтобы мотивировать других.