Разработка обязанностей: составление заданий для повышения уровня мотивации
Последний подход к проблеме мотивации, который мы рассмотрим, наиболее объемен, потому что он направлен на усовершенствование проделанной работы. Под словами «разработка обязанностей» подразумевается, что уровень мотивации может.повыситься за счет представления работы в более привлекательном виде. Речь идет не просто о планирования работы наиболее эффективным образом. Ведь обращение с людьми как с «винтиками» сложного производственного механизма часто приводит к тому, что они выполняют скучные монотонные действия. Неудивительно, что служащим быстро надоедает такая работа, и они чаще увольняются. К счастью, современные исследователи смогли выделить несколько методов разработки обязанностей, которые повышают заинтересованность работников в своем труде.
Расширение обязанностей и обогащение работы. Представьте себе, что вы выполняете какую-нибудь рутинную работу, например, закрепляете зажим на заднем левом колесе машины, когда она съезжает со сборочного конвейера. Естественно, такое скучное задание будет монотонным и неприятным. Один из современных подходов к вопросу пересмотра обязанностей советует сокращать подобные условия труда, предлагая сотрудникам выполнять большее количество заданий того же уровня. Такой подход известен как «расширение обязанностей». В случае увеличения количества обязанностей в нашем примере, рабочие могли бы быть ответственны за закрепление зажимов на всех четырех колесах. В результате этого персонал не получает больше ответственности, ему не требуется каких-то особых умений, он просто выполняет более многообразную работу на том же уровне.
Несколько лет назад корпорация American Greeting расширила количество обязанностей до 400 в своем творческом отделе. Теперь вместо того чтобы работать только над рождественскими открытками, сотрудники получили возможность переходить из одной команды в другую и изготавливать праздничные ленты, смешные маски и подарочные сумки на День Святого Валентина. Служащие компании American Greeting одобрили это нововведение, также как и сотрудники RJR Nabisco, Corning и Eastman Kodak — других компаний, которые недавно позволили рабочим такие горизонтальные передвижения.
Несмотря на то что большинство отчетов об эффективности расширения обязанностей кажутся просто забавными, проведенные исследования показали значимость и эффективность таких мер. Например, было проведено серьезное исследование результатов проведения данной политики в одной крупной обслуживающей финансовой компании. Прежняя система работы состояла в том, что разные сотрудники выполняли разную бумажную работу: подготовку, сортировку, кодирование и компостирование различных бланков.
В результате расширения обязанностей все эти функции были объединены в один вид работы, который выполнялся одними и теми же сотрудниками. Несмотря на некоторые трудности и затраты, связанные с переквалификацией работников, удалось достигнуть важных результатов. В частности, служащие выражали больший интерес и удовлетворение работой. К тому же появилось больше возможностей контролировать ошибки, так как один сотрудник контролировал весь процесс работы. Неудивительно, что клиенты остались довольны результатами.
К сожалению, в последующих исследованиях той же компании, проведенных два года спустя, ученые обнаружили, что не все достигнутые результаты сохранились. Понизился уровень удовлетворенности сотрудников, а процент ошибок повысился. Предположительно с появлением привыкания к новым обязанностям служащие начали проявлять меньше заинтересованности и перестали обращать внимание на детали. Следовательно, хотя расширение обязанностей может помочь улучшить производительность, последствия этой политики могут быть недолговечны.
Тем не менее периодическое изменение содержания привычных ролей — того, какие обязанности сотрудник выполняет в организации — стимулирует интерес к работе, повышает ответственность за порученное дело.
Подводя итоги, можно сформулировать несколько полезных рекомендаций менеджеру, вытекающих из рассмотренных выше теорий мотивации:
- мотивация требует учета особенностей личности работника;
- мотивация требует целей из разряда SMART, где эта аббревиатура расшифровывается следующим образом:
- S (specific) — конкретный;
- М (measurable) — измеримый;
- A (agreed) — согласованный;
- R (realistic) — реалистичный;
- Т (time bound) — точный по времени исполнения;
- мотивация, однажды осознанная работником, не может сохранять свою значимость вечно;
- мотивируют профессиональное продвижение и успех;
- трудная проблема мотивирует, если работник способен с ней справиться;
- вы должны быть сами мотивированы, чтобы мотивировать других.
Мотивация — совокупность процессов, которые направляют и поддерживают человеческое поведение, побуждают к достижению значимых целей, определяют активность личности. Поведение обусловлено комплексом мотивов, среди которых важно уметь выделить основной. Современный менеджмент учитывает, что материальная заинтересованность и повышение заработной платы не является единственным способом повысить мотивацию работников.
Существует несколько теорий мотивации, которые имеют базовый характер для управленческой психологии. К ним относятся: иерархия потребностей А. Маслоу, «теории X и У» Д. Макгрегора и двухфакторная теория Ф. Герцберга. Эти теории были развиты и уточнены в современных концепциях мотивации поведения работников:
Теория ERG выделяет три группы потребностей: существования, причастности и роста и доказывает, что, во-первых, несколько потребностей одновременно могут оказывать влияние на человека и, во-вторых, если процесс удовлетворения потребностей высшего порядка приостанавливается, то увеличивается желание удовлетворить потребности низшего порядка.
Теория потребностей МакКеланда сосредоточивает внимание на следующих типах потребностей: потребность преуспеть, потребность власти и потребность в причастности. Обычно у людей преобладает одна из этих потребностей, что отражается в их поведении. Потребности достижения, причастности и власти в концепции МакКлеланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепции Маслоу. Наоборот, влияние этих потребностей на поведение человека очень зависит от их взаимодействия.
Теория постановки целей предполагает, что хорошее средство мотивации — это работа в соответствии с такой целью, которая определяет для работника, сколько необходимо затратить сил и в какой последовательности выполнять задание. Важными факторами, влияющими на достижение цели, являются: ответная реакция, сам процесс выполнения задания, адекватная способность человека к действиям и национальная культура.
В менеджменте сегодня особой популярностью пользуется теория ожидания, согласно которой уровень мотивации сотрудников зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению вознаграждения. Эта теория выделяет три момента в мотивации человека: ожидание, содействие, валентность. Теория ожидания утверждает, что мотивация является составляющей функцией всех трех компонентов. Она также признает, что на результат работы влияет восприятие роли человеком.
Для повышения уровня мотивации необходимо прибегать к разработке обязанностей и составлению заданий. Речь идет не просто о планировании работы наиболее эффективным образом, но и методах исключения монотонных действий для повышения заинтересованности работников в своем труде. К таким методам относится, прежде всего, расширение обязанностей и обогащение работы.
Менеджер-практик должен знать, что мотивация требует учета особенностей личности работника и постановки конкретных, измеримых, реалистичных, согласованных и определенных по времени целей; мотивация, однажды осознанная работником, не может сохранять свою значимость вечно; мотивируют профессиональное продвижение и успех; трудная проблема мотивирует, если работник способен с ней справиться; вы должны быть сами мотивированы, чтобы мотивировать других.