Ранние теории мотивации

Наиболее плодотворными в разработке концепций мотивации оказались 50-е гг. XX столетия. В этот период появились три специ­фичные теории, которые, хотя и подвергаются сейчас критике, но содержат наиболее общепринятые объяснения организационной мотивации. Это теория «иерархии потребностей», «X и Y теория», «двухфакторная теория мотивации». В этом разделе мы ознакомим­ся с современными теориями, но следует иметь представление и о ранних теориях мотивации, по крайней мере по двум причинам: во-первых, они составляют основу, на которой базируются совре­менные теории, а во-вторых, практикующие менеджеры всегда об­ращаются к их содержанию и терминологии для объяснения орга­низационной мотивации.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Можно с уверенностью сказать, что самая известная теория стимуляции — это теория ие­рархии потребностей А. Маслоу. Он выдвинул гипотезу, что каждый индивидуум имеет набор потребностей, которые подразделяются на следующие пять уровней:

1. Физиологические — это потребности в пище, жилье, сексе, то есть такие, которые необходимы для поддержания функций орга­низма.
2. Потребность в безопасности, включающая охрану и защиту от вредного физического и психического воздействия на человека.
3. Социальные потребности, связанные с положением человека в социуме, например, потребности иметь друзей, любить и быть лю­бимым, быть причастным к жизни коллектива.
4. Оценочные, состоящие из факторов внутреннего отношения: самоуважения, независимости, способности к достижению целей и факторов внешнего отношения, проявляющихся в уважении и вни­мании со стороны других.
5. Потребность в самореализации, включающая раскрытие по­тенциальных возможностей и способностей, профессиональный рост, достижение максимального потенциала и самовыражения лич­ности.

Низшие потребности (1-го и 2-ф уровней) — «потребности ну­жды», они обеспечивают выживание человека, а высшие уровни (4 и 5) — «потребности роста», они обусловливают развитие лично­сти. Когда потребность низшего уровня в основном удовлетворяет­ся, то превалировать начинает другая, более высокая (рис. 2). Инди­вид продвигается вверх по уровням иерархии потребностей. Хотя ни один из уровней потребностей не может быть удовлетворен полно­стью, но, несмотря на это, даже частично удовлетворенная потреб­ность перестает играть роль основного мотива.

Когда человек сыт, то чувство голода не является основным мо­тивом его поступков. И наоборот: когда он голоден, потребности карьерного роста или общественного признания отходят на второй план. Следовательно, если вы решили мотивировать кого-либо в со­ответствии с теорией Маслоу, вам следует выяснить, на какой сту­пени удовлетворения потребностей находится человек, и сфокуси­ровать внимание на потребностях этой и высшей ступени. Напри­мер, для удовлетворения социальных потребностей работников менеджеру следует подумать о создании духа единой «команды» в организации; если речь идет об оценочных потребностях, — стоит подумать о поручении сотруднику более содержательной и ответст­венной работы, предоставлении ему больших прав, о публичной вы­сокой оценке достигнутых им результатов; когда на повестке дня стоят потребности самореализации, — наверное, следует предоста­вить подчиненным возможность для обучения и развития, реализа­ции их творческих способностей и т. д.

Теория Маслоу приобрела широкое признание, особенно среди практикующих менеджеров, что обусловливается интуитивной логикой теории и популярностью ее изложения. Маслоу не приводит ни одного эмпирического доказательства, и несколько исследований, целью которых было найти научную основу теории, не смогли спра­виться с задачей.

X и Y теории МакГрегора. Д. МакГрегор предложил свою кон­цепцию, исходя из двух совершенно разных подходов к человеку: первый, радикально отрицательный, он положил в основу теории X, второй, радикально положительный, — в основу теории У. После того как были исследованы взаимоотношения менеджера и подчи­ненного, МакГрегор пришел к выводу, что в таких отношениях ме­неджер опирается на предвзятые установки и старается формиро­вать поведение человека в соответствии с ними.

На основе теории X используются следующие установки:

1. В человеке генетически заложено отвращение к труду, поэто­му он будет использовать любую возможность избежать работы.
2. Если люди не любят работать, их надо принуждать, контроли­ровать либо даже запугивать наказанием для достижения целей.
3. Работники будут избегать ответственности и искать формаль­ных указаний в любом удобном случае.
4. Большинство людей ставит на первое место в работе безопас­ность и стабильность, проявляет небольшие амбиции.

Как противоположность «теории X», «теория Y» опирается на положительное отношение к человеческой природе. МакГрегор пе­речисляет четыре позитивных установки:

1. Люди относятся к работе как к естественной игре или отдыху.
2. Люди способны проявить самоорганизацию и самоконтроль, если они преданны цели.
3. Большинство сотрудников способно принимать и даже искать ответственность.
4. Склонность к прогрессивным нововведениям присуща ши­рокому кругу людей, это необязательно лишь компетенция менед­жеров.

В зависимости от того, какие установки — позитивные или не­гативные —превалируют у менеджера, он и будет соответственно нести себя с подчиненными. Например, если вы менеджер и видите глубоко задумавшегося подчиненного, какой вывод вы сделаете? Менеджер типа X решит, что сотрудник витает мыслями в облаках и не работает, а менеджер типа Y предположит, что он размышляет о том, как эффективнее выполнить задание.

В чем заключается связь мотивации и концепции МакГрегора? Ответ наилучшим образом представлен в пирамиде Маслоу. Теория X предполагает, что потребности низшего порядка доминируют, а теория Y — что доминируют высшие потребности. Сам МакГрегор придерживался того мнения, что положения теории Y более обосно­ванны, чем теории X, поэтому он предложил следующие шаги для повышения мотивации работников: участие в принятии решений, операции, требующие ответственности и риска, хорошие отноше­ния в коллективе. К сожалению, нет фактов, доказывающих, что при действиях менеджеров в соответствии с положениями теории Y работники становятся более мотивированными. Из последующих разделов станет ясно, что положения теорий X и Y могут быть свой­ственны только определенной ситуации.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга была предложена психологом Ф. Герцбергом в 1960-х гг. XX века. В общей сложности им было опрошено 28 000 служащих различных компаний. В иссле­довании он стремился получить ответ на вопрос: «Чего ожидают ра­ботники от выполнения своих служебных обязанностей?» Послед­ним необходимо было указать, что их удовлетворяет в работе, а что — нет. Результаты показали, что респонденты испытывали чув­ство удовлетворенности главным образом в случае достижения успе­ха, признания и одобрения результатов работы, возложения на них высокой степени ответственности, возможности творческого и де­лового роста, а также выполнения работы как таковой.

На возникновение же чувства неудовлетворенности, как прави­ло, оказывали влияние внешние факторы, а именно: политика фир­мы, степень непосредственного контроля, межличностные отноше­ния в коллективе, заработная плата, условия работы. Поэтому в рамках теории, построенной на основе данного исследования, фак­торы удовлетворенности, которые касаются содержания работы, были названы мотивирующими, а факторы неудовлетворенности — гигиеническими, поскольку они связаны с условиями выполнения этой работы.

Двухфакторная теория Герцберга

Согласно Герцбергу, поведение человека в процессе труда опре­деляется этими двумя группами факторов. Отрицательные гигиени­ческие факторы обусловливают неудовлетворенность индивида про­цессом труда. Но положительные факторы всего лишь избавляют сотрудников от отрицательных эмоций; они никак не влияют на удовлетворенность трудом, не мотивируют более высокие результа­ты. Уровень удовлетворения трудом определяется второй группой факторов — мотивирующими, т. е. потребностями высших уровней (если вспомнить пирамиду Маслоу). Ф. Герцберг считал, что в от­сутствие мотиваторов человек относится к своему труду нейтрально. При их появлении у него возникает побуждение к труду, который начинает приносить удовлетворение. Таким образом, гигиенические факторы и мотиваторы оказывают принципиально различное воз­действие на мотивацию.

Первые «работают» только в отрицательной области. К примеру, повышенный уровень шума на рабочем месте вызывает у работни­ков неудовлетворенность, но устранение мешающих звуков никак не сказывается на уровне удовлетворенности трудом, не мотивирует работников к более высокой производительности. Как полагает Герцберг, противоположностью чувству удовлетворенности не явля­ется чувство неудовлетворенности, как всегда считалось. Если уст­ранить факторы, вызывающие неудовлетворенность, это еще не значит, что работа будет приносить удовлетворение человеку.

Как используются выводы теории Герцберга в практике ме­неджмента? Обеспечение должного уровня гигиенических факторов позволяет избавиться от чувства неудовлетворенности у работников. Но чтобы побудить их к труду, необходимо подключить мощные мотивирующие факторы, такие как признание, возможности для роста, интересные рабочие задания. Задача менеджмента — устране­ние раздражителей (т. е. обеспечение достаточных для удовлетворе­ния базовых потребностей гигиенических факторов) и применение мотиваторов, удовлетворяющих высшие потребности и стимулирую­щих сотрудников к достижениям. По мнению Герцберга, факторы удовлетворения работой кардинально отличаются от факторов не­удовлетворения, поэтому менеджеры, стремящиеся исключить фак­торы, вызывающие неудовольствие, создают лишь разряженную об­становку в фирме, но не обязательно поднимают мотивацию персо­нала. Они смягчают принцип принудительной работы, но не побуждают людей к более продуктивной деятельности.

Теория Герцберга не избежала критики:

1. Подход, используемый Герцбергом, ограничивает сам себя: когда на работе все идет хорошо, человек склонен приписывать все собственным заслугам, в обратном случае он перекладывает вину на внешние факторы. ,
2. Достоверность методологии теории спорна: результаты прове­денного опроса могут интерпретироваться с противоположных по­зиций.
3. Теория объясняет скорее причины удовлетворения работой, чем факторы мотивации.
4. Не обязательно действует вся совокупность факторов: челове­ка может частично что-то не удовлетворять, но он будет продолжать считать свою работу приемлемой. Теория не принимает во внима­ние разнообразие ситуаций.
5. Герцберг утверждает, что удовлетворенность работой и ее продуктивность взаимосвязаны, но используемая им методология имеет дело лишь с удовлетворенностью.

Несмотря на критику и спорные моменты, теория Герцберга приобрела множество поклонников среди практикующих менед­жеров.