Работа команды как творчество и постановка целей
Постановка соответствующих целей и управление ими не является единственным решающим фактором успешного выполнения задачи. Все чаще признается, что другим источником эффективности командной работы является способность команды как одного целого работать творчески и генерировать новые идеи.
Действительно, организации часто реагируют на меняющиеся требования внешней среды, формируя команды с целью улучшить практическую работу, увеличить ассортимент продукции и услуг и найти новые возможности повысить рентабельность дела. Но просто собрать вместе ярких и творческих людей в одной комнате еще не значит гарантировать появление потока новых и захватывающих идей. Даже когда люди начинают эффективно работать сообща, конечный результат зачастую не согласуется с текущими и долгосрочными целями организации, он или просто вязнет в трясине бюрократизма или с готовностью принимается, но растрачивается в результате неумелой реализации.
В последнее десятилетие широко распространяются методы создания самоуправляемых команд. В их основе — расширение автономности команд и рабочих групп. Это означает, что организация определяет конечные требования и наличные ресурсы, и в этих рамках команды могут сами распределять функции и степень ответственности. Такие подходы широко используются в промышленности, однако они обладают значительным потенциалом повышения эффективности стратегического управления в правительственных, муниципальных и общественных организациях.
На практике существует многообразие форм командной работы: от команд с традиционным лидером до самоуправляемых рабочих групп;* в которых «каждый является менеджером». Важно определить, что подходит данной команде, работающей над частью корпоративной стратегии. Нет смысла тратить усилия на создание самоуправляемых команд, если это не входит в планы руководства: автономные самоуправляемые команды не удастся создать, пока в этом же направлении не начнется движение «штаба» по реализации стратегии. В равной степени, однако, не стоит пренебрегать изучением положительного опыта работы автономных и гибких команд только потому, что в данный момент ход реализации стратегии оценивается как удовлетворительный.
Задачи должны быть более или менее определенными, четкими и относиться к ограниченной области проблем. Проекты, составляющие часть стратегии, которые не могут быть сведены к выполнимым задачам и действиям, являются источником «головной боли» для команд и их руководителей. Достижение цели в таких ситуациях требует гораздо большего времени, что должно быть учтено при планировании стратегии.
В этой связи, однако, важно заметить, что наряду с проблемами постановки целей, творчества и автономных рабочих групп, вопросы управления стратегическим проектом должны быть решены на этапе декларирования и координирования задач команды. Далее все это подкрепляется установлением равновесия между желанием и возможностью, о чем мы говорили в данной главе; мало пользы от поставленной задачи, которая, будучи замечательной теоретически, не может быть решена на практике из-за специфических ограничений, присущих данной команде. В качестве подведения итогов рассмотренных выше принципов управления работой группы, перечислим практические шаги менеджера — руководителя автономной самоуправляемой команды:
- уточнение с командой промежуточных целей (подцелей) для достижения главной цели;
- определение задачи (или задач) каждого члена команды, за которую он несет ответственность;
- распределение работы между членами команды в соответствии с определенными задачами; '
- согласование стандартов и показателей качества, связанных с новым стратегическим проектом;
- согласование с членами команды метода оценки достижения ими целей.