Работа команды как творчество и постановка целей

Постановка соответствующих целей и управление ими не явля­ется единственным решающим фактором успешного выполнения задачи. Все чаще признается, что другим источником эффективно­сти командной работы является способность команды как одного целого работать творчески и генерировать новые идеи.

Действительно, организации часто реагируют на меняющиеся требования внешней среды, формируя команды с целью улучшить практическую работу, увеличить ассортимент продукции и услуг и найти новые возможности повысить рентабельность дела. Но про­сто собрать вместе ярких и творческих людей в одной комнате еще не значит гарантировать появление потока новых и захватывающих идей. Даже когда люди начинают эффективно работать сообща, ко­нечный результат зачастую не согласуется с текущими и долгосроч­ными целями организации, он или просто вязнет в трясине бюро­кратизма или с готовностью принимается, но растрачивается в ре­зультате неумелой реализации.

В последнее десятилетие широко распространяются методы соз­дания самоуправляемых команд. В их основе — расширение автоном­ности команд и рабочих групп. Это означает, что организация опре­деляет конечные требования и наличные ресурсы, и в этих рамках команды могут сами распределять функции и степень ответственно­сти. Такие подходы широко используются в промышленности, од­нако они обладают значительным потенциалом повышения эффек­тивности стратегического управления в правительственных, муни­ципальных и общественных организациях.

На практике существует многообразие форм командной работы: от команд с традиционным лидером до самоуправляемых рабочих групп;* в которых «каждый является менеджером». Важно опреде­лить, что подходит данной команде, работающей над частью корпо­ративной стратегии. Нет смысла тратить усилия на создание само­управляемых команд, если это не входит в планы руководства: авто­номные самоуправляемые команды не удастся создать, пока в этом же направлении не начнется движение «штаба» по реализации стра­тегии. В равной степени, однако, не стоит пренебрегать изучением положительного опыта работы автономных и гибких команд только потому, что в данный момент ход реализации стратегии оценивает­ся как удовлетворительный.

Задачи должны быть более или менее определенными, четкими и относиться к ограниченной области проблем. Проекты, состав­ляющие часть стратегии, которые не могут быть сведены к выпол­нимым задачам и действиям, являются источником «головной боли» для команд и их руководителей. Достижение цели в таких ситуациях требует гораздо большего времени, что должно быть учтено при планировании стратегии.

В этой связи, однако, важно заметить, что наряду с проблемами постановки целей, творчества и автономных рабочих групп, вопро­сы управления стратегическим проектом должны быть решены на этапе декларирования и координирования задач команды. Далее все это подкрепляется установлением равновесия между желанием и возможностью, о чем мы говорили в данной главе; мало пользы от поставленной задачи, которая, будучи замечательной теоретически, не может быть решена на практике из-за специфических ограниче­ний, присущих данной команде. В качестве подведения итогов рас­смотренных выше принципов управления работой группы, перечис­лим практические шаги менеджера — руководителя автономной са­моуправляемой команды:

- уточнение с командой промежуточных целей (подцелей) для достижения главной цели;

- определение задачи (или задач) каждого члена команды, за которую он несет ответственность;

- распределение работы между членами команды в соответствии с определенными задачами; '

- согласование стандартов и показателей качества, связанных с новым стратегическим проектом;

- согласование с членами команды метода оценки достижения ими целей.