Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации описывают, как люди выбирают тип поведения, который приведет к удовлетворению потребностей, и как они определяют, был ли этот выбор успешным.

Метод регулирования ОП. Предложенный в работах Ф. Скиннера метод регулирования ОП основывается на идее о том, что поведение человека зависит от его последствий; поэтому менеджеры имеют возможность контролировать (влиять на) некоторые поступки своих сотрудников. Метод регулирования ОП опирается на закон следствия, утверждающий, что человек склонен воспроизводить образцы поведения, последствия которых он воспринимает как благоприятные (подкрепление) и, наоборот, стремится не допускать повторения поступков, сопровождающихся негативными последствиями. Для применения метода необходимо применение двух условий: менеджер должен уметь определять значимые для сотрудника последствия и предпринимать такие действия, которые продемонстрируют подчиненному непосредственную взаимосвязь между его поведением и последующими результатами.

Акцент в методе регулирования ОП делается на использовании поощрений. Основной инструмент поощрения желаемого поведения – позитивное подкрепление, т.е. обеспечение благоприятных для индивида последствий, содействующих повторению целевых образцов поведения. Негативное подкрепление имеет место в тех случаях, когда определенный стереотип поведения предполагает устранение нежелательных последствий.

Основное достоинство данных методов состоит в том, что они поощряют менеджеров анализировать поведение сотрудников, идентифицировать причины поступков подчиненных и определять специфические последствия, которые помогут изменить их поведение в желаемом направлении.

Теория социального обучения Альберта Бандуры утверждает, что, наблюдая и имитируя ролевые модели в окружающей рабочей среде, сотрудники организации получают значительные объемы информации об эффективном поведении в процессе труда (косвенное обучение, или обучение на опыте других людей). Поведение работников в рабочей среде оказывает влияние на тех, кто наблюдает за ними. В организациях существует формальный постоянный или неформальный двухсторонний обмен информацией между работниками и менеджментом (сотрудники постоянно анализируют попытки менеджеров изменить их поведение). Работники концентрируются на действиях менеджмента, а не на словах, значит, руководителям необходимо помнить о том, что их поступки воспринимаются подчиненными как ролевая модель. Поведение сотрудников носит по преимуществу осознанно выбранный характер.

Модель ожиданий. Значительный вклад в разработку  теории ожиданий внесли В.Врум, Л.Портер и Э. Лоулер. С точки зрения В.Врума, мотивация является итоговым результатом взаимодействия трех факторов: того, насколько сильно индивид желает получить вознаграждение (валентность), его оценок вероятностей того, что прикладываемые усилия приведут к результату в форме успешного выполнения рабочего задания (ожидание), а достижение поставленной цели будет достойно вознаграждено (инструментальность), что выражается формулой:

Валентность х Ожидания х Инструментальность = Мотивация

  Степень валентности уникальна для каждого работника. Если сотрудник уклоняется от выполнения задания, предпочитает негативный результат, его валентность имеет отрицательное значение. Если человек равнодушен к исходу дела, валентность равна нулю.

  Некоторые работники страдают феноменом пораженчества. «Пораженцы» убеждены, что их способности явно переоцениваются окружающими, а значит, опасаются, что их некомпетентность будет обнаружена окружающими, они полны сомнений, уклоняются от сопряженных с высокой степенью риска решений, избегают обращений за помощью к коллегам. Низкое значение их трудовых ожиданий очевидно.

  Число комбинаций трех факторов модели ожиданий весьма велико. В таблице приведены восемь возможных вариантов.

Некоторые комбинации валентности, ожиданий и инструментальности

Ситуация Валентность Предвкушение Инструментальность Мотивация
1

2

3

4

5

6

7

8

Высокая положительная

Высокая положительная

Высокая положительная

Высокая положительная

Высокая отрицательная

Высокая отрицательная

Высокая отрицательная

Высокая отрицательная

Высокое

Высокое

Низкое

Низкое

Низкое

Высокое

Низкое

Высокое

Высокая

Низкая

Высокая

Низкая

Низкая

Низкая

Высокая

Высокая

Сильная мотивация

Умеренная мотивация

Умеренная мотивация

Слабая мотивация

Слабое уклонение

Умеренное уклонение

Умеренное уклонение

Сильное уклонение

Модель ожиданий построена на оценке менеджментом восприятия работником соотношения усилий, показателей выполнения рабочих заданий и поощрений, однако взаимосвязь затрат труда и вознаграждения отличается высокой степенью неопределенности. В конкретной ситуации работнику приходится учитывать большое число различных факторов, и он далеко не всегда уверен, что его действия действительно повлекут за собой желаемую награду.

Модель основывается на допущении, что просто поощрений или наказаний недостаточно для инициации желаемых действий работников, их сильных внутренних побуждений, неудовлетворенных потребностей. Сотрудник – думающая личность, поведение которой детерминируется убеждениями, восприятиями и вероятностными оценками.

Модель справедливости. Большинство работников заинтересованы не только в удовлетворении своих потребностей, но и в справедливости системы вознаграждения. Теория справедливости Джон Стейси Адамс утверждает, что каждый работник сравнивает соотношение своих вознаграждения и затрат с соотношением их у других, и в результате сравнения оценивает, была проявлена к нему справедливость или несправедливость (таблица). Несправедливость может существовать как в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение), так и переплаты (у нормального человека при этом возникает чувство вины).

Ключевые факторы оценки справедливости

Вклад работника (сравнивается с вкладами других людей) Результаты, полученные работником (в сравнении с результатами других людей)
Трудовые усилия

Образование

Стаж работы

Показатели труда

Сложность рабочего задания

Другие факторы

Реальная зарплата и льготы

Социальные поощрения

Психологическое вознаграждение

 

Чувство несправедливости приводит работника к психологическому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства. Напряжение, в свою очередь, вызывает определенную поведенческую реакцию, направленную на устранение неравенства и несправедливости (таблица).

Возможные реакции сотрудников на несправедливые действия

Тип реакции на

несправедливость

Возможные поведенческие реакции на завышенное вознаграждение Возможные поведенческие реакции на недостаточное вознаграждение
Внутренняя,

физическая

Внутренняя,

психологическая

Внешняя,

физическая

 

 

Внешняя,

психологическая

 

Повышение интенсивности труда

Обесценение поощрения

 

Побуждение референтных индивидов к требованию дополнительного вознаграждения

Изменение объекта сравнения

Уменьшение производительности труда

Завышение ценности поощрения

 

Торг за дополнительные поощрения, увольнение

 

 

Изменение референтного индивида

  Модель справедливости призвана напомнить менеджерам, что работники являются субъектами нескольких социальных систем, они сравнивают соотношение вклад/результаты с несколькими референтными группами. Образованные люди завышают ценность образования, в то время как работники, имеющие большой опыт практической деятельности, особо подчеркивают значение трудового стажа по специальности. Предпочтения в отношении справедливости каждого работника сугубо индивидуальны.

  Модель атрибуции. Под атрибуцией понимается процесс интерпретации и определения индивидом побудительных причин своего поведения и действий других людей. Большой вклад в развитие теории атрибуции внесли Фриц Хайдер, Гарольд Келли и др.

  Процесс атрибуции тесно связан с четырьмя основными целями ОП. Менеджер наблюдает, определенные образцы поведения сотрудников и их последствия и определяет их как конструктивные или деструктивные для организации. Добиваясь понимания и диагностирования поведения сотрудника, менеджер совершает причинную атрибуцию (дает объяснение вероятных причин) действий подчиненного и на основе полученной информации пытается предсказать и контролировать его поведение в будущем.

Менеджер определяет три основных фактора модели: постоянство поведения (уровень его повторяемости в схожих рабочих ситуациях), его своеобразие (в какой степени показатели выполнения работником текущего задания отличны от результатов, достигнутых в прошлом) и его согласованность (поведение индивида сравнивается с действиями его коллег).

  Способности и уровень трудовых усилий сотрудников являются их личностными атрибутами; обычно они определяют высокий уровень постоянства и низкие степени своеобразия и согласованности. Сложность задачи и элемент везения относятся к ситуационным атрибутам, отвечающим за своеобразное, отличное от поведения коллег, но непостоянное поведение.

  Особое значение имеет объект наблюдения, т.е. оцениваем ли мы наше собственное поведение или интерпретируем действия других индивидов. Человеку свойственны так называемые эгоистические пристрастия, когда мы твердо верим в успех предпринимаемых нами действий, но стремимся преуменьшить личную ответственность за возникающие проблемы. Когда мы оцениваем поведение других людей, мы нередко проявляем фундаментальное атрибутивное пристрастие, когда человек стремится объяснить достижения коллег или подчиненных везением или простотой задач, а поражение – недостаточными усилиями или отсутствием определенных индивидуальных характеристик или общих способностей.

  Атрибутивная модель имеет множество «точек соприкосновения» с рассмотренными мотивационными подходами. Ориентированный на достижения индивид может утверждать, что его успехи – прямое следствие высокого уровня прилагаемых усилий, а работник, мотивированный компетентностью, склонен высоко оценивать свои способности. Несмотря на то, что наиболее мотивирующими являются сложные рабочие задачи, работник обычно «с пристрастием» определяет возможность их практического решения.

Современные теории мотивации далеко не исчерпываются рассмотренными выше. Мотивация – очень сложный и многоаспектный процесс. На мотивацию работника влияют: его индивидуальные качества и усилия по самомотивации; задача, которую ставит руководитель; характер руководства (способности руководителя, его стиль и т.п.); группа, в которой он трудится; вся организация с ее структурами и культурой; общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы. Одним из важнейших факторов мотивации и объектов руководства в целом является группа.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

+7(908)07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!