Процесс подготовки и принятия управленческих решений

Рассматривая управление как процесс, его можно разделить на три стадии : подготовка, принятие и организация  ис­полнения решения. Можно хорошо уяснить цели и задачи организации, разобраться в ее структуре, но если своевременно и качественно не подготовить и не принять решения и в дальнейшем не приложить необходимых усилий по его исполнению, то вся деятельность будет неэффективной и, соответственно, не будут решены поставленные задачи или решены не полностью. Из вышесказанного видно, что подготовка, принятие и организация  ис­полнения решений являются основным содержанием управлен­ческой деятельности.

Перед тем, как приступить к изучению процесса выработки и принятия управленческих решений, рассмотрим основные подходы к этому процессу в организациях : централизованный и децентрализованный, индивидуальный и групповой, совещательный и  демократический.

В том случае, если  подавляющее число решений  принимается старшим начальником или верхним звеном управления,  говорят о централизованном подходе к принятию управленческих решений. Децентрализованный подход предполагает передачу руководителем части ответственности по принятию решений на нижний уровень управления. Подобный подход позволяет освободить высший и средний уровень управления от рассмотрения текущих малозначимых задач. Степень децентрализации в процессе принятия  управленческих решений в первую очередь зависит от руководителя, динамики оперативной обстановки, опыта и ответственности подчиненных.

Индивидуальный подход к выработке управленческого решения заключается в том, что  решение, как правило, вырабатывается только руководителем, он предпочтителен при невозможности по каким-либо причинам применения группового подхода к выработке решения, например, при недостатке времени на выработку решения. При групповом подходе к выработке решения участвует несколько сотрудников, включая руководителя (заместителей руководителя и специалистов). Групповой подход предпочтительней в том случае, если у руководителя имеется достаточно времени для качественной разработки решения. При совещательном подходе к выработке решения привлекается множество сотрудников и принимается коллегиальное решение. Совещательный подход представляет собой форму группового подхода. При демократическом подходе  решение принимается большинством голосов.

Руководитель должен помнить, что использование группового подхода предоставляет следующие преимущества :

  1. Способность к выработке обоснованного решения у группы выше, так как проблемы, их причины и пути их решения рассматриваются подробней и с разных сторон.
  2. Недоверие к нововведениям снижается, так как сотрудники сами участвуют в обсуждении и выработке решения.Одним из эффективных методов выработки управленческих решений является моделирование. Модель отображает определенный предмет или ситуацию, но не все их детали, а наиболее значительные и существенные для данного решения. Черты и детали, на которые опираются при построении модели, должны отвечать цели, для которой разрабатывается данная модель. Модель будет отвечать предъявляемым к ней требованиям в том случае, если в ней будет существовать приемлемый для данного решения баланс реальных и абстрактных черт. Примерами моделей могут служить : топографические карты, глобус, модель предприятия и т. п. Выделяют три основных типа моделей : физические, аналоговые и математические (символьные). Физическая модель отображает предмет или ситуацию, показывая, как они выглядят. Такая модель содержит много конкретных деталей и мало абстракции. Подобную модель несложно создать, но сложно изменить, трудно манипулировать переменными в этой модели потому, что ее элементы конкретно материальны. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемый объект. Например: модель участка, ее уменьшенная фактическая модель. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, как и где могут размещаться и перемещаться сотрудники и техника для обеспечения эффективности производства, а также разрешает сопряженные проблемы. В аналоговой модели конкретные предметы или ситуации заменяют другими, отличающимися формой и свойствами. Как пример можно рассмотреть топографическую карту, на которой река заменена голубой линией, дорога – коричневой, а дома – прямоугольниками. Или, например, аналоговая модель – организационная схема предприятия. Изучая ее, руководитель в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между сотрудниками и их деятельностью. Такая аналоговая модель – явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры управления предприятия, чем составление перечня взаимосвязи всех сотрудников, подразделений и служб. В математических моделях наиболее высок уровень абстракции, т. к. в них реальные элементы, их свойства и связи заменяются символами. Такими моделями легче манипулировать, чем физическими. Сложность систем управления организаций, нежелательность экспериментирования с элементами данной системы, так как они представляют собой группы и отдельных сотрудников, многомерность характеристик внешней среды, влияющей на функционирование организации, обусловливают необходимость применения моделирования как современного метода обоснования решений, использующего многомерные количественные и качественные показатели. В процессе выработки управленческого решения выделяют ряд основных этапов (табл. 4).Опытный руководитель характеризуется умением своевременно обнаружить возникающие проблемы, правильно оценить их роль и значение, а также предупредить наступление возможных нежелатель­ных последствий, которые может вызвать проблема. Следует иметь в виду, что на процесс выявления и формулирования проблемы оказывают влияние многие факторы: сложившаяся криминальная обстановка, кадровые, материальные, финансовые ресурсы, временные, организационные, психологические и иные факторы.   Этапы выработки управленческого решения
  3. Таблица 4
  4. На первом этапе происходит выявление и формулирование проблемы. Здесь необходимо осознать ее важность, значимость ее разрешения. Проблема может вытекать из задач, поставленных вышестоящим начальником, или выявляется в результате ана­лиза оперативной обстановки и подведения итогов работы.
  5. Выработка и принятие решения осуществляются в определенной последовательности и состоят из ряда стадий. В основе деления процесса подготовки и принятия решений на стадии лежит логика управленческой работы. Практика свидетельствует, что независимо от вида решений процесс их подготовки и принятия имеет сходные этапы. Унификация этого процесса имеет важное значение, так как способствует упорядочению и ускорению работы по выработке и принятию решений, повышению их качества и эффективности.
  6. Групповой подход, к сожалению, обладает и недостатками, которые руководитель также должен учитывать : увеличение времени на выработку решения; отвлечение сотрудников, принимающих участие в выработке решения, от их непосредственной работы; неудовлетворенность сотрудников результатами решения.
Выявление и формулирование проблемы
Сбор и обработка информации. Определение ограничений и критериев для принятия решения
Выработка альтернативных решений
Оценка выдвинутых альтернативных решений

Практическим результатом первой стадии является четкая и ясная фор­мулировка проблемы с указанием цели ее решения, под которой по­нимается, как правило, желаемое (в том числе первоначальное – допроблемное) состояние предприятия, подразделения или службы.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо соб­рать и проанализировать информацию о внутреннем состоянии систе­мы и окружающей ее среде, что является исходным в под­готовке решения. На этом этапе происходит основной сбор информации по проблеме и ее анализ. Анализ информации – это исследовательская деятельность, обеспечивающая, в частности, полный учет ха­рактера и степени влияния различных факторов на проблемную ситуацию. Основная цель данного этапа – выявить причины возникновения проблемы, получить их ясную количественную и качественную характеристику.

Приступая к сбору информации, необходимой для принятия решения, руководитель сталкивается, как правило, с двумя трудностями – ее избытком или ее недостатком. При избытке информации сложность заключается в умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к решаемой проблеме. При недостатке же информации существует угроза принятия необоснованного решения. В связи с этим руководитель должен выработать четкий подход к общей оценке получаемой информации, срокам ее сбора, обработки и анализа, эффективности предполагаемых результатов анализа информации в соотношении с затратами времени на ее сбор и т. п. Итак, сбор; оценка; обоснование и сравнение информации при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции; обобщение и классификация информации с использованием различных статистических таблиц и графиков; применение факторного, кластерного и корреляционного анализа; использование ЭВМ должны быть управляемыми. В целом необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке. Обстоятельный анализ призван выявить причины возникших проблем и создать предпосылки для принятия высокоэффективного решения. Большое количество информации не обязательно повышает качество решения.

Поскольку относящаяся к проблеме информация – ос­нова решения, то необходимо добиваться, по возможности, ее мак­симальной точности и достоверности. Руководителю порой непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме. Сложность процессов коммуникации между подразделениями и службами, а также сотрудниками и населением, включая психологические факторы, всегда несколько искажает информацию.

Факт существования пробле­мы может порождать стрессы и беспокойство, значительно усиливаю­щие искажения. Если сотрудники считают, например, что руководство склонно видеть причину неприятностей в них, они сознательно или бессознательно представят информацию, более благоприятно освеща­ющую их позиции. Если руководитель не поощряет честность, работ­ники могут просто сообщать то, что желает услышать их начальник.

На втором этапе необходимо также сформулировать ограничения и критерии для принятия  решения. Факторы, ограничивающие деятельность организации в целом, ее подразделений или каждого сотрудника, приня­то называть ограничениями. Многие возможные решения проблем не будут реалистичны­ми, поскольку у руководителя недостаточно ресурсов для их реализации. Причиной ограничений мо­гут быть законы и иные нормативные акты, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Руководитель должен бесприст­растно определить суть ограничений и только потом выявлять аль­тернативы. Основными ограничениями при выработке решений являются некомплект кадров, в том числе имеющих требуемую квалификацию и опыт, недостаток средств и  времени на решение стоящих задач. Руководитель определяет необходимые стандарты, по кото­рым предстоит оценивать альтернативные варианты решения. Эти стандарты принято называть критериями.

Следующий этап – выработка альтернативных решений. В идеальном случае же­лательно выявить все возможные действия, которые могли бы устра­нить причины возникновения и существования проблем и тем самым достичь своих целей. Однако на практике руководитель редко располагает доста­точным количеством сил, средств и времени, чтобы реализовать все возможные действия, поэтому с учетом существующих ограничений разрабатываются альтернативные варианты (проекты) решений, в которых часть мероприятий может совпадать. Для обоснования решений, требующих особых знаний и опыта работы, должны привлекаться эксперты-консультанты. В результате данной стадии руководитель должен получить альтернативные варианты решений, реализация каждого из которых приведет к достижению цели.

На следующем этапе происходит тща­тельная оценка каждой из выдвинутых альтернатив. При оценке альтерна­тив руководитель определяет достоинства и недостатки каждой из них. В первую очередь, конечно, оценивается предполагаемый эффект реализации выдвинутых решений – насколько полно будут нейтрализованы или ликвидированы причины создавшихся проблем и их негативные последствия.

При оценке альтернативных решений руководитель прогно­зирует то, что произойдет в будущем, поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осу­ществления каждого возможного решения в соответствии с намерени­ями. Если результаты какого-то варианта решения предполагаются высокими, однако возможность его реализации невелика, оно может ока­заться менее желательным вариантом. Руководитель включает веро­ятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. При оценке альтернативных решений руководитель должен оценить негативные последствия, возникающие при реализации каждой альтернативы. Оценка негативных последствий включает степень их тяжести и вероятность наступления каждого из них.

На данном этапе могут использоваться эвристические методы, базирующиеся на интуитивно-логических заключениях, экспертные оценки, методы формализации задач, решения с помощью ЭВМ, те­ории исследования операций. В результате данного этапа руководитель должен получить всесторонние оценки выдвинутых альтернативных решений, оценку возможных негативных последствий.

Перед окончательным выбором варианта решения и его подписанием руководитель может обсудить и согласовать его с заинтересованными лицами. Даже если альтернативные решения тщательно оценены, сделать выбор, то есть принять решение, зачастую непросто, особенно если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов. Для руководителя всегда желательно выбрать наилучшее во всех отношениях ре­шение, однако такового, как правило, не существует из-за множественности критериев, по которым происходит оценка вариантов решения. Ру­ководитель выбирает оптимальный с его точки зрения вариант решения. Таким образом, этап принятия решения носит субъективный характер. Выбор варианта решения в большей степени зависит от индивидуальных психологических характеристик руководителя и его состояния на момент принятия решения.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

+7(908)07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!