Проблемы становления российской модели кадрового менеджмента и пути их решения

Россия от­стала в своем экономическом развитии от раз­витых стран мира и теперь в короткие истори­ческие сроки должна создать работающую модель менед­жмента, в том числе и кадрового, на своих предприятиях и в организациях.

Анализ управленческой литературы показал суще­ствование ряда концепций, определяющих пути станов­ления российского менеджмента.

Суть первой концепции состоит в том, что России не нужно создавать собственную модель управления. Доста­точно взять западную модель менеджмента в готовом виде и использовать ее в управлении, в том числе и на микроуровне. Надо сказать, что интерес к иностранному опыту управления существовал всегда и обострялся в пе­риоды глубоких преобразований в истории нашей стра­ны-в период новой экономической политики и инду­стриализации (вторая половина 20-х - начало 30-х гг.

XXв.), демократизации управления в «хрущевскую отте­пель» (середина 50-х - начало 60-х гг. XXв.), в «горбачев­скую перестройку» (вторая половин^ 80-х гг. XXв.) и, ко­нечно, в период перехода к рыночной экономике и де­мократическому государству (начало 90-х гг. XXв.).

Эта концепция построения модели управления, рав­но как и следующие концепции, имеет исторические кор­ни. Ведь спор о путях развития России ведется не одно столетие. В XIXв., философы-западники (П. Я. Чаадаев, А. И. Герцен, В. Г. Белинский и др.) отрицали само­бытную форму мышления русских, доказывали необхо­димость перехода к западным стандартам мышления. И в настоящее время прозападные настроения (стремление к свободе, индивидуализм, прагматизм и т. д.) имеют в рос­сийской среде много убежденных сторонников, которые считают западную ментальность единственно верной, доминирующей и основополагающей при формировании новой системы экономических отношений. По мнению современных западников, россияне и американцы имеют практически совпадающий менталитет. Внедрение у нас американских принципов хозяйствования и их стиля жизни преподносятся как выход из создавшейся крити­ческой ситуации.

Суть второй концепции состоит в том, что России как самобытной державе с собственной уникальной истори­ей, со своеобразным менталитетом народа не нужен ни западный, ни восточный опыт управления. Мы способны и должны создать свою собственную модель управления, отличную от уже существующих. Основоположники дан­ной концепции философы-славянофилы (А. С. Хомяков, И. В. Киреевский, К. С. Аксаков, К. Н. Леонтьев и др.) считали, что Россия имеет принципиально отличный от западноевропейского путь развития, собственный образ мышления, основанный на ее самобытности, патри­архальности, консерватизме и православии. Основа этой ментальности - общественная форма хозяйствования. Исходя из этого положения, ряд современных ученых полагают, что «менталитет россиян - главное препят­ствие американизации России. Он является причиной провала экономических и социально-политических ре­форм Ельцина. Любые попытки осуществить перемены в России, если они пренебрегут менталитетом россиян, обречены на неудачу»1.

Третья концепция - концепция разумной адаптации зарубежной теории и практики менеджмента предполага­ет не слепое копирование, а синтез зарубежного опыта с учетом российской уникальности и самобытности.

Последняя концепция представляется нам наиболее актуальной. Собственно говоря, история мирового менед­жмента есть история использования различного нацио­нального опыта управления. Практика управления свиде­тельствует как о значении использования опыта других стран, так и о важности национальных особенностей, де­лающих неразумным копирование западного и восточно­го опыта. Изучение и использование имеющегося мирово­го опыта для России имеет исключительно важное значе­ние. В то же время российский менеджмент должен иметь свое специфическое содержание, методы и технологии управления, соответствующие российскому менталитету.

Сторонники теории евразийства и в прошлом, и в на­стоящем не отрицают влияния на русскую ментальность как Запада, так и Востока. Россия всегда стояла между Ев­ропой и Азией. Ее географическое и расово-этническое многообразие впитало в себя эту геополитическую реаль­ность. Население, проживающее на территории России, творило и создавало «синтезированную» культуру. Н. Бер­дяев неоднократно отмечал, что противоречивость русской души определялась сложностью русской исторической судьбы, столкновением и противоборством в ней восточно­го и западного элемента. С концепцией евразийства тесно связаны идеи известного русского социолога Н. Я. Данилев­ского, который отмечал оригинальное соотношение в чело­веческой истории общечеловеческого и национального. Отдавая приоритет национальному, которое богаче, шире «тощей абстракции» общечеловеческого, ученый признавал и общечеловеческое, которое, по его мнению, состоит не в том, чтобы всем идти в одном направлении, а в том, чтобы все поприще исторической деятельности человечества исхо­дить в разных самодостаточных направлениях1.

Практика использования первой концепции показы­вает ее несостоятельность. Многие страны третьего мира, осуществляя модернизацию, ориентировались на сло­жившиеся модели менеджмента. В большинстве своем эти инновации не состоялись или оказались малоэффек­тивными в связи с тем, что не считались с существовав­шими в этих странах культурными традициями и особен­ностями национального характера.

Вторая концепция очевидно несостоятельна. У Рос­сии сегодня нет времени «изобретать колесо заново». Чтобы не отстать навсегда от развитых в экономическом отношении стран мира, необходимо в ближайшей перс­пективе - максимум 10 лет - создать эффективную си­стему управления на всех уровнях. ,

Исследование зарубежного опыта управления и ана­лиз современной ситуации в России позволяют сделать вывод о необходимости формирования собственной си­стемы управления с использованием элементов сформировавшихся управленческих моделей стран, вступивших в постиндустриальную эпоху развития. Необходимо кри­тически переосмыслить опыт менеджмента в мире. Мы уверены в том, что необходимо формировать собствен­ную систему менеджмента не с «чистого листа», а с ис­пользованием как своего, так и чужого опыта.

При таком подходе на повестке встает вопрос: чей опыт использовать?

Менеджмент организации имеет общие и специфи­ческие черты. Общие черты отражают этапы развития цивилизации, уровень научно-технического прогресса. Специфические - уровень развития социально-эконо­мических отношений, национальные, исторические, гео­графические и культурные особенности.

При рассмотрении современных моделей кадрового менеджмента в странах с рыночной экономикой стано­вится очевидным, что все они строятся на основе двух базовых моделей, сложившихся в США и в Японии. Эти модели являются ведущими в мире, выступают эталона­ми для национального развития менеджмента персонала в различных странах с учетом их национальной, культур­ной и религиозной специфики.

Исторически более ранняя, хорошо известная и рас­пространенная во всем мире модель «А» - американская модель, называемая также жесткой, формальной, автори­тарной, административной. Эта модель, аккумулирую­щая в себе наиболее типичные принципы, методы и тех­нологии управления, применяемые в компаниях США, в общих чертах оформилась в XXв. Огромную роль в ее фор­мировании сыграли известнейшие теоретики в области мирового менеджмента: Ф. Тейлор,Т. 1антт, Ф. и Л. Гилбреты, Г. Форд, А Файоль, М. П. Фоллет, Э. Мейо, Ч. Бар­нард, Д. Мак-Грегор, К. Арджилис, Р. Лайкерт, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Клелланд, Г. Кунц и С. О'Доннел, П. Друкер, Г. Саймон, Т. Питере, Р. Уотерман и др.

Как было отмечено выше, важнейшим фактором, вли­яющим на национальную специфику менеджмента, явля­ется менталитет нации. В научных исследованиях доказы­вается, что между менеджментом и менталитетом существу­ет глубокая сущностная взаимосвязь (закон соответствия менеджмента менталитету).

Менталитет определяют как «код, детерминирующий социальное поведение отдельного человека и нации»1, как «склад мыслительной деятельности, отражающий в себе особенности исторических, этнопсихологических и социально-экономических условий жизнедеятельности людей»2. Источник формирования ментальности наро­да - совокупность психологических, социально-эконо­мических, природно-климатических явлений, действую­щих на протяжении длительной эволюции страны.

Управление есть своеобразная форма проявления внутренней, глубинной социально-психологической про­граммы, заложенной в человеке. В этом качестве мента­литет - всеобщая основа поведенческого менеджмента, его элемент, его существенная сторона. Соответствие между менеджментом и менталитетом обусловливает эф­фективность менеджмента. Противоречие же в системе «менеджмент - менталитет», видимо, является одной из причин продолжительности и глубины социально-эконо­мических кризисов.

На формирование менталитета американского наро­да повлияла целая группа факторов:

- географические условия: материковое государство со стабильным климатом и устойчивой погодой, что обеспечивает возможность господства человека над природой;

- религиозно-этнические особенности: страну насе­ляют люди разных национальностей с различным вероисповеданием (преимущественно христиане);

- социально-культурные особенности: культивирова­ние идеи личной выгоды; приоритет института пра­ва; открытое общество; культура неформальных от­ношений; почитание отцовства; культ мужествен­ности, самостоятельности, независимости.

Основные черты менталитета американцев обусло­вили особенности данной модели менеджмента:

- индивидуализм - породил индивидуальный харак­тер принятия управленческих решений, ориента­цию на личность и ее способности, высокую оцен­ку лидерских качеств, индивидуальную ответствен­ность за результаты труда, зависимость оплаты и продвижения по службе от личного вклада, фор­мальные отношения в организациях;

- стремление к богатству - решения, основанные на выгоде, лояльное отношение к организации в зави­симости от возможностей карьерного роста и повы­шения уровня заработной платы;

- прагматизм и практицизм - вызвали к жизни фор­мирование оптимальной системы управления в со­ответствии с конкретными целями, а также устрем­ленность к достижению цели;

- протестантство - альтруизм в сочетании с поклоне­нием богатству, возможность использовать любые средства для достижения цели.

Характерными чертами американского менеджмента сегодня являются: индивидуальны^ характер принятия управленческих решений; индивидуальная форма ответ­ственности за результаты управления; строго формализо­ванная структура управления и контроля; система делегиро­вания полномочий; узкая специализация руководителей; преобладание формальных отношений в организациях; участие подчиненных в управлении с целью научения; сильная конкуренция внутри подразделений в организа­ции; серьезное отношение персонала к работе.

Основной целью американского менеджмента на микро­уровне является максимизация прибыли предприятия, т. е. получение наибольшей выгоды с наименьшими затратами. Опыт Америки привлекателен для России: в теорети­ческом и практическом отношении американский менед­жмент всегда имел и сохраняет сегодня лидирующие по­зиции в мире. Лидирует США и по охвату управленчески­ми знаниями широких слоев населения. Управленческие школы США являются в настоящее время ведущими в мире и рассматриваются как своеобразный эталон обуче­ния менеджменту. Америка сегодня - промышленно раз­витая страна, занимающая передовые позиции в мире по многим показателям развития экономики (производи­тельность труда в США за последние 100 лет является са­мой высокой в мире, экономические показатели США увеличиваются на 3,2% в год), качеству жизни населения (доходы населения удваиваются каждые 20 лет), прочно­сти и эффективности функционирования демократичес­ких институтов, уровню зрелости гражданского общества. Современные «образцовые» компании Америки, та­кие, как Microsoft, Motorola, Boeing, MerillLinchи др., соответствуют на сегодняшний день всем принципам эффективности.

Изучение американского опыта менеджмента сегодня позволяет сделать вывод о том, что большинство элемен­тов американской системы управления разумны, логи­чески обоснованы и, по нашему мнению, обладают нема­ловажным практическим потенциалом для частичной адаптации в современных российских условиях. Это свя­зано с тем, что существует определенное социальное, ис­торическое и этнографическое сходство США и России: общая христианская религия, огромные территории, ко­торые пришлось осваивать, этническая неоднородность (и русских, и американцев) и др.

Америка вступила сегодня в постиндустриальную эпоху, в которой критическим фактором экономическо­го развития являются знания. В менеджменте основное внимание уделяется активизации человеческого фактора, инновациям, диверсификации выпускаемых товаров и услуг, разукрупнению крупных предприятий и умеренной децентрализации производства, ориентации на разработ­ку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятий и организаций, т. е. всему тому, что так необходимо нам сегодня.

На наш взгляд, мы можем использовать не только внешнюю атрибутику американского менеджмента (мы сегодня уже умеем это: российские предприниматели быстро освоили современную оргтехнику, хорошие авто­мобили, роскошные офисы, дорогую мебель и аксессуа­ры), но можем и должны использовать принципы, мето­ды и структуры менеджмента «образцовых» компаний. Мы должны взять у них самое главное - отработанную и проверенную десятилетиями внутрифирменную техноло­гию управления.

Вместе с тем не все в американском менеджменте нам подходит: поколение, воспитанное в советскую эпоху,

вряд ли может воспринять крайний индивидуализм, хо­лодный прагматизм и практицизм американского менед­жмента, жесткую и формальную систему управленческих отношений в американских организациях.

Вторая базовая модель менеджмента - модель «Я»$ японская модель - называется также мягкой, неформашИ ной, социально-психологической, органической.

Несмотря на то, что на становление японского менед­жмента оказали влияние идеи, теории и концепции не­мецких и американских авторов, Япония отказалась от слепого копирования иностранных моделей и создала собственную, опирающуюся на национальные особенно­сти и традиции систему менеджмента. Зарождение япон­ской теории управления датируется 1912-1926 гг. Среди японских ученых, серьезно работавших в области кадро­вого менеджмента, следует отметить Ю. Кунимацу, Р. Уно, Я. Андо, К. Масуду, С. Такимото, Е. Кобаяси, Э. Авадзи^ Р. Маитани, Г. Мори, X. Хадзаму, К. Отаку, Н. Сакураи» и др.

На формирование менталитета японцев повлияли^ следующие факторы:

- географические условия: островное государство е изменчивым, непростым климатом, господствую­щим над человеком;

- религиозно-этнические особенности: люди одной нации с единым вероисповеданием (преимуще ственно буддисты); '

- социально-культурные особенности: культивирова­ние идеи взаимопомощи; доверительные отноше» ния между людьми; чувство долга и благодарности? закрытое общество; культура формальных отношвг ний; почитание материнства; культ миролюбия» терпимости, снисходительности.

Основные черты менталитета японского народа обус­ловили специфику японского менеджмента:

- группизм (коллективизм) породил коллективный характер принятия управленческих решений, ори­ентацию на группу, коллективную работу и коллек­тивную ответственность; зависимость в зарплате и продвижении по службе от умения работать в одной команде; неформальные отношения в организации;

- бережливость и практицизм - экономию на систе­ме управления, на ресурсах, внедрение безотходных технологий, четкую направленность на достижение результата;

- аккуратность - высокую исполнительность, высо­кое качество работы и управления;

- трудолюбие - высокую производительность труда;

- патернализм - карьерное продвижение по стар­шинству и стажу работы, восприятие руководителя как «отца» подчиненных, члена единой команды, координирующего и контролирующего деятель­ность сотрудников;

- буддизм - осознание того, что первична вера и смысл жизни, а производство и деньги вторичны.

Основной целью японского менеджмента является по­вышение эффективности работы предприятий за счет повышения производительности труда работников. Ог­ромная сила японского менеджмента, которая сделала возможным мощный прорыв Японии в число наиболее высокоразвитых стран мира, заключается в ее направлен­ности на человека. -

Характерными чертами японского менеджмента явля­ются: принятие управленческих решений коллективно на основе обсуждения; коллективная форма ответственности за результаты управления; нестандартно гибкая система

управления; неформальная организация контроля; широ­кое делегирование полномочий; неформальные (семейные) управленческие отношения; участие подчиненных в управ­лении как основа существования организации; отсутствие конкуренции внутри подразделений организации.

Своеобразным эталоном японской системы управле­ния является менеджмент персонала электротехнической компании «Мацусита дэнки». Основные принципы ме­неджмента провозглашены основателем компании Ко-носкэ Мацуситой:

- принцип уважения к личности сотрудника (в фир­ме сложилась строго иерархичная триада приорите­тов: человек, финансы, технология. Первопричина успехов организации - персонал, а не технологии. С самого начала своей деятельности К. Мацусита справедливо считал, что цена любого предприятия равна цене его человеческого фактора);

- пожизненный найм рабочих и служащих;

- принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации управления;

- принцип постоянных инноваций;

- принцип участия всех сотрудников в управлении организацией.

В фирме «Мацусита дэнки», как и в большинстве японских компаний, есть своя философия, основной ак­цент в которой делается на пропаганду прямой связи между процветанием фирмы и процветанием каждого 4 работника и японской нации в целом. Персонал компа­нии считает себя ответственным за прогрессивное разви­тие и приумножение благосостояния не только своей компании и японского общества, но и за дальнейшее раз­витие мировой цивилизации. Основные духовные ценно­сти персонала компании:

- служение нации путем совершенствования произ­водства;

- честность;

- гармония и сотрудничество;

- борьба за качество;

- достоинство и подчинение;

- идентификация с фирмой;

- благодарность фирме.

В плане заимствования зарубежного опыта нам следу­ет обратить внимание на японскую модель: она демонст­рирует свою эффективность на протяжении длительного времени в тех корпорациях и странах, где она применя­ется, причем данная модель хорошо работает в разных макроэкономических условиях. Она проявляет себя с луч­шей стороны как в «классической» рыночной экономи­ке со свободным формированием рыночных отношений между производителями и потребителями (США), так и в жестко регулируемом рынке с активной ролью государ­ства (Япония, ФРГ, Швеция).

Кроме того, главная черта японского менталитета - коллективизм - созвучна и близка нашим национально-историческим и культурным традициям.

Нам следует поучиться динамике японского менедж­мента, умению «впитывать» в себя наиболее полезные идеи управления зарубежных стран, их методику и техни­ку управления, но таким образом, чтобы оставаться сами­ми собой, сохранив национальные ценности.

Основными направлениями использования японско­го опыта в России могут служить принципы менеджмен­та японских «образцовых» компаний, внимание к субъек­тивной составляющей управления, кадроведческие техно­логии, постоянные инновации, ориентация на разработку

и реализацию высококачественных товаров и услуг, уме­ние балансировать интересы персонажа.

Несмотря на очевидные достоинства японской моде­ли и справедливое желание адаптировать принципы японского менеджмента на российскую почву, следует помнить слова Жана Пьера Леманна о том, что «Японию нельзя воспринимать как модель, которую можно копи­ровать. Ее следует использовать как зеркало, в котором нужно видеть собственные сильные и слабые стороны». При анализе двух базовых моделей управления стано­вится ясно, что, несмотря на их серьезные различия, про­сматривается и определенное сходство. И американская, и японская модели придают огромное значение научно­му управлению.

Основанием для различий в системах являются раз­ные принципы, лежащие в их основе: американской - принцип индивидуализма, который оформился в XVIII- XIXвв. в связи с прибытием в Америку огромного числа переселенцев из различных стран со своими культурны­ми и религиозными обычаями и традициями; японс­кой - принцип коллективизма, соответствующий объек­тивным условиям развития, культуре, традициям, обыча-ям, национальному менталитету.

Не только в Америке и в Японии, но и во многих раз­витых в экономическом отношении странах мира, систе­ма кадрового менеджмента возведена в ранг первостепен­ного направления управленческой работы. Организация управления персоналом в Германии, Франции, других странах достойна анализа, оценки и определения воз­можностей применения к условиям России.

Свою специфику имеет и нарождающийся российс­кий опыт. Проведенный анализ практики управления персоналом в современных российских организациях и

предприятиях различных форм собственности и видов деятельности показал, что, к сожалению, большинство предприятий сегодня совершенно не используют ни опыт кадровой работы, накопленный в досоветский и советс­кий периоды, ни современные наработки лучших органи­заций России, ни опыт «образцовых» компаний мира (табл. 4).

Сравнение основных тенденций управления персоналом в американских, японских и российских организациях

Критерий Американские Японские Российские  
Отношение к персоналу Первостепенное значение прида­ется материально-вещественному фактору, челове­ческий ресурс на втором месте Первостепенное значение прида­ется человече­скому фактору. Внутри организа­ции главное - персонал, вне - клиент Первостепенное значение прида­ется материально-вещественному фактору. Ориен­тация на сменяе­мость персонала по принципу «не­заменимых людей нет», акцент на исполнителя  
Отношение персонала к организации Низкая степень лояльности к ор­ганизации. Работ­ник рассматривает организацию как источник личного дохода. При пред­ложении большей зарплаты с легко­стью перейдет в другую организа­цию Высокая степень лояльности к ор­ганизации. Ото­ждествляет себя с организацией по принципу «единой семьи». Персонал готов к самопо­жертвованию во имя своей фирмы. Феномен - «смерть от пере­утомления на работе» Слабое чувство лояльности ра­ботников к органи­зации  
Отношение персонала к работе Выполнение толь­ко своих, четко определенных. Отношение не ограничивается профессионал ь- Чаще всего скла­дывается по принципу «моя  
Критерий Американские Японские Российские
  прямых обязанно­стей. Не обяза­тельно сильное чувство ответст­венности. Частое несоблюдение правил, принятых в компании ным общением. Активное участие в жизни коллекти­ва. Сильное чув­ство ответствен­ности. Строгое соблюдение пра­вил, принятых в компании хата с краю, ниче­го не знаю»
Научное планирова­ние персо­нала Регулярное по всем функциям Регулярное по всем функциям Практически от­сутствует или эпизодическое по некоторым функ­циям
Контракты Широко использу­ются контракты, единые для всех работников с ог­раниченными возможностями для переговоров Используются долгосрочные контракты Чаще всего отсут­ствуют
Найм Краткосрочный найм. Высокая текучесть кадров Пожизненный найм. Практически отсутствует теку­честь кадров Сочетание кратко­срочного и долго­срочного найма
Требования к принимае­мому персо­налу Развиты и систе­матизированы. Работник сориен­тирован на узкую специализирован­ную деятельность. Ценятся талант, выдающиеся спо­собности, умение быстро и хорошо делать конкрет­ную работу Развиты и систе­матизированы. Работник сориен­тирован на уни­версальный, не­специализирован­ный вид деятель­ности. Ценится развитая гамма личностных ка­честв Слабо системати­зированы. Работ­ник сориентиро­ван скорее на универсальный вид деятельности. Ценятся опыт и связи
Требования к менедже­рам Профессионализм и инициативность Умение координи­ровать и контро­лировать работу коллектива Умение «вписать­ся» в команду руководителя
Источники набора пер­сонала Преобладают внешние источни­ки. Обычно широ­кий конкурс в не- Преобладают внутренние источ­ники набора Чаще всего - по знакомству
Критерий Американские Японские Российские  
  сколько этапов или использова­ние услуг рекру-терских фирм      
Методы отбора пер­сонала Различные виды тестирования, «центр оценки», собеседования, оценки по рефе­рату. Различные методы применя­ются в комплексе Наблюдения, ан­кетирование, со­беседования Преобладает ана­лиз документов и результаты не­структурированно­го собеседования. Реже - тестиро­вание и другие методы  
Определе­ние зара­ботной пла­ты и льгот Оплата труда в зависимости от результата рабо­ты. Основной вид вознагражде­ния - денежное стимулирование, состоящее из двух частей-зара­ботной платы и льгот, составляю­щих до 40% от заработной платы. Стандартные льготы: оплачи­ваемые Отпуска, оплачиваемые больничные лис­ты, страхование жизни и здоровья, пенсионное обес­печение и др. Оплата труда в зависимости от стажа работы на предприятии. Де­нежное стимули­рование в основ­ном в двух фор­мах - заработная плата и бонусы, а также стандарт­ный набор льгот на социальные нужды (мед. об­служивание, соц. страхование, со­держание семей, оплата проезда и др.) сочетается с моральной моти­вацией Преобладает де­нежное стимули­рование, заработ­ная плата заметно ниже, чем в за­падных фирмах. Информирован­ность работников обоснованиях оплаты низкая. Премии, как и льготы, назнача­ются администра­тором по собст­венному усмотре­нию. Широко ис­пользуются нака­зания  
Удовлетво­рение соци­ально-бытовых нужд работ­ников Используется, но редко Считается нор­мой, широко рас­пространено Крайне редко  
Адаптация персонала Уделяется очень существенное внимание, за но­вичком закрепля­ется куратор («крестный отец») Проводится очень серьезно по фор­мальным и не­формальным ка­налам по специ­ально разрабо- Чаще всего отсут­ствует или прово­дится примитивно и формально  
Критерий Американские Японские Российские  
  своей неудачной карьере и перехо­де в другую орга­низацию уверен, что, в конце концов, его оценят объектив­но    
Участие работников в управле­нии органи­зацией Ограничено Широко использу­ется. Формы уча­стия- «кружки качества» и дру­гие целевые груп­пы Практически не используется  
Коммуника­ции между управленче­ской коман­дой и ра­ботниками организаций По поводу страте­гически важных решений, в обыч­ных случаях-ограничены функ­циями Очень широко и регулярно Строго ограниче­ны функциями  
Коммуника­ции в орга­низации Между персона­лом преобладают формальные кон­такты, диктуемые производственной необходимостью Преобладают неформальные контакты, которые поощряются и культивируются руководством Между персона­лом преобладают неформальные контакты  
Конфликты Редки, решаются в соответствии с законодательст­вом и контрактами Практически от­сутствуют Часты, решаются индивидуально, по усмотрению ад­министратора в его пользу  

Модель, которую нам предстоит сформировать, дол­жна учитывать уровень социально-экономического раз­вития нашей страны, условия функционирования эконо­мики, специфические исторические, географические и природные особенности, ментальность жителей.

Для формирования собственной модели должны со­зреть, прежде всего, объективные предпосылки: во-пер­вых, уровень развития технико-технологической базы производства; во-вторых, культурно-образовательный уровень развития наемной рабочей силы; в-третьих, уро­вень развития управленческой культуры1.

Однако, если быть объективными] уровень развития всех этих факторов в современных организациях России оставляет желать лучшего.

Мы считаем, что, решая проблему становления рос­сийской модели менеджмента, важно учитывать все фак­торы в комплексе, в первую очередь необходимо учиты­вать менталитет русского народа, его глубинные, вековые константы социального и национального характера. Между менеджментом и менталитетом должно быть со­ответствие (это соответствие достигнуто в Японии, США, Англии, Германии, Франции и др.). Если этого нет, при­внесенная извне система управления будет неустойчивой, с трудом функционирующей, неразвивающейся.

. Наш народ «имеет свое историческое сознание - со­вокупность транслируемых от поколения к поколению знаний и представлений, ценностей и символов, идей и убеждений, верований и обычаев, традиций, норм и пра­вил поведения. Это сознание образует ядро этнической и культурной самоидентификации людей, оказывающей существенное влияние на регуляцию поведения индиви­дов, коллективов, социальных групп и сословий, этносов и общества в целом»2.

Характер народа как «коллективное программирова­ние разума, которое отличает членов одной группы или категории людей от другой»3 трудно описать, возможно

раскрыть лишь его сущностные, устойчивые черты, выч­ленить типологические, социально-генетические, куль­турные качества.

Основные особенности русского характера (по оцен­ке философов, историков, психологов, социологов) со­стоят в противоречивости, загадочности, трудной пред­сказуемости.

Противоречивость русского характера отмечал в сво­их работах В. О. Ключевский: «В условиях суровой и сво­енравной природы невозможность рассчитывать наперед, заранее сообразить план действий и прямо идти к наме­ченной цели заметно отразились на складе ума велико­росса, на манере его мышления. Житейские неровности и случайности приучили его больше обсуждать пройден­ный путь, чем соображать дальнейший, больше огляды­ваться назад, чем заглядывать вперед»1.

Русский философ Н. А. Бердяев писал: «Западная душа гораздо более рациональна, упорядочена, организо­вана разумом цивилизации, чем русская душа, в которой всегда остается иррациональный, неорганизованный, не­упорядоченный элемент»2.

Характер русских можно назвать «маятниковым» ха­рактером, т. е. характером, проявляющимся по закону ма­ятника (из одной крайности в другую). Н. Бердяев нео­днократно подчеркивал, что русские - это «поляризован­ный народ», он есть «совмещение противоположностей».

Характер русского народа включает в себя, по Бердя­еву, следующие противовесы:

- «сильная любовь» и «сильная ненависть»:

- «доброта, человечность» и «жестокость»;

- «мягкость» и «склонность к насилию»;

- «смирение, рабство» и «бунт, склонность к разгулу и анархии»;

- «универсализм» и «национализм»;

- «всечеловечность» и «самохвальство»;

- «отсутствие внешней свободы» и «великая внутрен­няя свобода»;

- «индивидуализм» и «безличный коллективизм»;

- «искание Бога» и «воинствующее безбожие»;

- «чувство личного достоинства и чести» и «выносли­вость к страданию», «жуткая покорность».

В национальном характере русских имеется «черта, замеченная давно», и она «составляет несчастье русских: во всем доходить до крайностей, до пределов возможно­го», «черту доведения всего до границ возможного мож­но заметить в России во всем»1.

Страшную переменчивость настроений, обликов, «шаткость» отмечал в русском народе И. Бунин. Народ сам сказал про себя: «Из нас, как из древа, - и дубина, и икона, - в зависимости от обстоятельств, от того, кто это дерево обрабатывает: Сергей Радонежский или Емелька Пугачев».

Современные исследователи также отмечают двой­ственность русского национального характера:

- «элитарность» и «эгалитарность»;

- «вера в чудо» и «пессимизм»;

- «недоверие» и «доверчивость»;

- «подозрительность» и «открытость»;

- «лень» и «ударный труд»;

- «агрессивность» и «избегание конфликта»;

- «жестокость» и «сентиментальность».

В русском характере зримо присутствуют две основные особенности: во-первых, поляризованная дихотомия; во-вторых, возможность той или иной черты под воздействи­ем определенных обстоятельств перейти в состояние сво­ей противоположности по закону «маятниковой модели»2.

«Дуализм был и остается главной чертой отечествен­ной ментальное™. Это и дает возможность определить его место по отношению к американскому и японскому менталитету. Если считать американский индивидуализм и основанный на нем менеджмент одной крайней точкой, а японский, базирующийся на психологии группизма, другой, то Россия с ее двойственностью должна занимать промежуточное между этими двумя точками положение. Причем надо учитывать, что русский менталитет высту­пает как динамичный, имеющий тенденцию к индивиду­ализации, пробивающей себе дорогу в, условиях формиру­ющегося рынка»3.

Возрастание российского индивидуализма в после­днее время можно объяснить не изменениями менталь-ности народа, а стремлением людей к самосохранению, выживанию в сложнейшей ситуации последних лет в стране. «Нам необходима смена поколений, не один десяток лет, чтобы сделать индивидуализм мотором общественного развития и совершенствования человека, а не средством накопления благ»1.

Научные попытки определения национальных осо­бенностей поведения россиян предпринимались нео­днократно. Так, на основе классификации Г. Хофстейда (им был предложен подход к анализу отличий между странами на основе четырех критериев: индивидуализм - коллективизм; отношение к власти; отношение к риску; отношение кроли женщины в обществе) российские осо­бенности были охарактеризованы следующим образом:

- преобладание коллективистских наклонностей;

- «дистанция власти» и степень авторитаризма значи­тельно выше среднего;

- сильно выражено стремление свести риск в обще­стве к минимуму;

- по отношению к роли женщины в обществе только формальное равноправие.

В соответствии с нашей точкой зрения на создание в России самобытной модели менеджмента, вобравшей в себя лучший отечественный и зарубежный опыт управле­ния, считаем, что нужно обратить внимание не столько на опыт управления «чисто» американских или «чисто» японских компаний, сколько на симбиозные модели типа «Z», сочетающие в себе лучшие черты национальных мо­делей. Воплощением образцовой эклектики является компания IBM, которая в максимальной степени исполь­зовала арсенал теории «Z». Корпорация, основанная в 1914 г. Томасом Уотсоном, сегодня является одной из крупнейших в мире промышленных корпораций и круп­нейшей в своей отрасли - производство компьютеров и конторского оборудования. Компания удовлетворяет всем критериям «образцовости» в области экономики и

1 Прохоров А П. Русская модель управления. - М.: Эксперт. 2002. С. 317.

управления и была в связи с этим включена в весьма не­многочисленную группу избранных организаций, достой­ных подражания. Первостепенное внимание в компании уделяется человеческому фактору. IBMсо дня основания работает под лозунгом: «Каждая личность неповторима». В системе управления компании IBMналицо две группы принципов менеджмента.

К первой группе общих принципов управления от­носятся: ,

- сильное убеждение в необходимости для людей продукции, производимой IBM;

- политика полной занятости;

- косвенный контроль, который дает возможность определить ценности, обеспечивающие предан­ность работников фирме;

- личные стимулы;

- развитие неспециализированной карьеры персона­ла организации;

- постоянное повышение разнообразия работы;

- личное участие работников в принятии решений;

- придание первостепенного значения в производ­стве человеческому фактору (холистический подход к работникам);

- развитие сильной культуры.

Ко второй группе специальных принципов, являю­щихся развитием и преломлением теории «Z» в свете спе­цифических идей IBM, относятся:

- сильная вера в индивидуализм;

- кадровые процедуры, гарантирующие индивиду­ализм;

- единый статус для всего персонала компании;

- набрр работников высшего класса;

- продолжительная подготовка кадров;

- максимальная ответственность за результаты труда;

- планируемые ограничения для менеджмента (вынуж­денное делегирование полномочий подчиненным);

- поощрение расхождения во взглядах;

- доминирование горизонтальных связей;

- институализация перемен1.

В чем причина успеха компаний, основывающих свою деятельность на симбиозных моделях менеджмента? Нам представляется - в том, что они используют сильные стороны различных национальных культур, минимизируя их слабые стороны.

Так или иначе, российские организации, вступившие на путь рыночной экономики, должны «вписаться» в со­временную рыночную культуру, основными составляю­щими которой являются:

- экономический рационализм - способность осу­ществлять экономические действия, диктуемые со­ображениями экономической выгоды;

- высокая инновационность - способность усваи­вать и применять новые модели в производстве и бизнесе;

- разнообразие и гибкость моделей экономического поведения субъектов трудовых отношений;

- ориентация не только на групповые, но и на институ­циональные (нравственные, гражданские ценности);

- высокая культура партнерских трудовых отношений;

- правопослушность субъектов трудовых отноше­ний - следование действующим трудовым нормам и их исполнение;

- политическая нейтральность экономической куль­туры, ее деидеологизация;

- высокая трудовая мораль - честность, ответствен­ность, дисциплинированность, высокое качество труда1.

В нашем видении, технология оптимизации кадрового менеджмента на предприятии может быть представлена в виде следующего алгоритма.

1. Создание «идеального» образа кадрового менеджмента на предприятии с помощью идей, теорий, концепций кад­рового менеджмента, формировавшихся на протяжении всей человеческой истории, а также практики лучших ком­паний мира и России. Полезно воспользоваться опытом отечественных «флагманов» - предприятий, чей опыт по­становки эффективного менеджмента в целом и кадрово­го менеджмента в частности может быть интересным.

Анализируя деятельность екатеринбургского концер­на «Калина», одной их самых динамичных и успешных компаний на всем российском рынке, можно сказать, что эта компания продемонстрировала невообразимый для своей отрасли рост2. В 1972 г. на Урале была построена фабрика «Уральские самоцветы». В 1993 г. производство было приватизировано, в 2000 г. переименовано в «Кали­ну». За последние годы «Калина» приобрела Омский за­вод синтетических средств, Алмалыкский завод бытовой химии, парфюмерно-косметический комбинат «Алые па­руса», парфюмерно-хосметическую фабрику «Лола». Ос­новные брэнды: «Золотая линия», «Серебряная линия», «Маленькая фея», «Черный жемчуг», зубные пасты - «32» и др. Оборот в 2001 г. - 124,5 млн долларов, чистая при­быль - 15,6 млн долларов, общая численность сотрудни­ков - 43 000 человек. Стоимость «Фалины» составляет 130-180 млн долларов.

В основе успеха компании следующие принципы ме­неджмента:

1) Самый главный ресурс организации -люди. Под­бору и расстановке кадров уделяется огромное внима­ние. Команда руководителя подбирается с особой тща­тельностью. Людей в «Калину» отбирают по принципу: профессиональный, энергичный, молодой. Средняя зарплата в организации - 360 долларов. На фирме су­ществует категоризация должностей: отличившемуся сотруднику в рамках прежней должности присваивают более высокую категорию и повышают зарплату. Кон­церн оплачивает обучение сотрудников (в основном, менеджеров). Незаменимые специалисты компании имеют возможность удовлетворить практически все свои потребности за счет компании. Главным мотивиру­ющим фактором является известность компании и уро­вень ее развития.

2) Энергичность. Всего пять лет назад мощности пред­приятия использовались на 20%. Объем продаж составлял чуть больше 27 млн долларов в год. Новый руководитель начал с формирования новой команды. Реструктурирова­ли производство, создали систему сбыта. Отобрали и обучили персонал. Создали дилерскую сеть (сегодня это 150 дилеров). Структура управления компании была создана практически заново. В 2001 г. объем продаж со­ставил 124,5 млн долларов. Концерн «Калина» ежеднев­но производит 1 млн единиц продукции. Ассортимент продукции насчитывает 400 наименований.

3) Дисциплина. Очень важная составляющая успеха. Правила поведения и деятельности разработаны и не­укоснительно выполняются рабочими компании, адми­нистративным персоналом, командой руководителя. Правила касаются внешнего вида персонала, личной ги­гиены, распорядка рабочего дня, приема пищи. Несоблю­дение правил карается мерами материального воздей­ствия, в основном, депремированием.

4) Регламентация. Все процедуры в компании регла­ментированы и прописаны в должностных обязанностях и стандартах в виде блок-схем: что является результатом на каждой стадии процесса (продукция, документ, реше­ние), а также ответственность за выполнение каждой ста­дии. Такая регламентация - результат внедрения на «Ка­лине» системы качества по стандартам ИСО.

5) Проделанная работа оценивается не по затрачен­ным усилиям или времени, а по полезному для компании результату. В компании нет места подвигу. Подвиг - это всегда результат некомпетентности или безответственно­сти. За рабочий день каждый сотрудник предприятия должен сделать весь объем положенных ему дел. Функ­ции сотруднику очень подробно определяет непосред­ственный начальник. В компании есть даже «маршрут­ные карты документов», состоящие из нескольких пунк­тов: название документа, от кого его получать, кому передавать, сроки получения и передачи, цель получения или передачи документа. Регламентация нужна для со­вмещения качества и производительности.

6) Маркетинг играет не меньшую роль, чем производ­ство. Все процессы увязаны в единую систему взаимодей­ствия - от создания брэнда до продвижения готовой продукции на рынок. Рекламные бюджеты очень высоки.

Разработка продукции начинается только после того, как детально изучен рынок. Привлекателен тот рынок, который приносит максимальную прибыль с наименьшими издер­жками. Выгоднее всего производить марочный (брэндо-вый) товар. Стратегия маркетинга направлена на увели­чение доли на рынке.

7) Производство. В наследство компании досталось развалившееся производство. Все перестраивалось зано­во: от структуры до технологии и отношения людей к сво­им обязанностям. Производство требовало инвестиций, которые при поставленном менеджменте окупились.

8) Руководитель имеет соответствующее современным требованиям образование, обладает здравым смыслом, опытом работы в различных областях рыночной эконо­мики, имеет здоровые амбиции.

Признаки «менеджмента роста» присутствуют на це­лом ряде других российских предприятий: видение пер­спективы; опора на собственные силы; превращение об­стоятельств в возможности; ориентация на конкретные действия; концентрация на главном1.

Эффективность работы предприятий, как показыва­ет современная российская практика, достижима при соблюдении следующих принципов:

ф определение универсальных правил игры и следо­вание им;

- жесткая дисциплина;

- регулярное предоставление информации персоналу;

- прозрачная организационная структура;

- продуктивная корпоративная культура;

- борьба с инакомыслием и созданием героев;

- руководитель нового типа, строящий свои взаимо­отношения с сотрудниками организации на прин­ципах профессионализма1.

2. Анализ состояния кадрового менеджмента организа­ции и выявление ключевых проблем.

Наши многолетние исследования реального состоя­ния менеджмента и кадрового менеджмента на предпри­ятиях показывают, что сегодняшняя симбиозная модель управления имеет следующие недостатки:

- научные принципы управления если и провозгла­шены, то соблюдаются далеко не всегда и не везде;

- из широкого спектра методов управления излюб­ленным методом руководителя является прямое ад­министративное воздействие;

- преобладает авторитарный стиль управления; попу­стительский стиль управления выдается за демокра­тический и имеет место там и тогда, где руководи­тель не владеет ситуацией и не может управлять организацией;

- отсутствует так необходимое нам стратегическое планирование, большинство организаций не имеет миссий и целей, без которых невозможно разрабо­тать критерии оценки деятельности организации и оценить эффективность их руководства. Присут­ствует уверенность в том, что в нынешней неста­бильной ситуации в России не приходится говорить об установлении долгосрочных целей по сохране­нию и развитию бизнеса, отсюда - отказ от перс­пективного планирования, отсутствие прогнозов и

сценариев развития событий. Организации ставят перед собой тактические, краткосрочные цели, ко­торые определяются финансовыми мотивами рос­та доходов руководства;

- отсутствие новых технологий в производстве и в уп­равлении; отказ от чужого опыта в менеджменте или его слепое копирование (стремление использо­вать готовые чужие технологии вместо разработки собственных);

- традиционным принципом принятия управленчес­ких решений остается принцип единоначалия (бо­лее чем в 90% случаев руководитель, советуясь или создавая видимость этого, принимает решения сам); опора на устаревший опыт и интуицию вмес­то рационализма;

- линейно-функциональные структуры до сих пор доминируют в наших организациях. Они не способ­ствуют распространению главного ресурса - ин­формации. Пытаясь выровнять информационные потоки и наладить обратную связь, многие руково­дители ужесточают формальную структуру в надеж­де решить проблему передачи информации, однако проблема не решается, напротив, возникает дру­гая - усиливается латентная структура организа­ции, методами и средствами работы с которой наши руководители не владеют, вследствие этого услож­няются внутриорганизационные отношения;

- руководители осуществляют формирование управ­ленческих команд скорее не под интересы дела, а под свои собственные интересы. Нередко ценится не профессионализм сотрудников, а совпадение интересов руководителей и подчиненных, личная преданность сотрудников руководству. Это со вре-

менем приводит к обострению внутриорганизаци-онных противоречий и кризису руководства, кото­рый практически всегда сопровождается кризисом экономическим;

- руководители не всегда разумно используют власть и контролируют себя при этом. Часто власть ис­пользуется импульсивно, для собственного возвы­шения. Руководители не стремятся к разнообразно­му использованию источников власти, полагаясь на силу и отдельные приемы манипулирования. Из всех форм власти все еще преобладает «руковод­ство - исполнение», в то время как в ведущих ком­паниях мира используется форма «лидерство - сле­дование». Налицо усиление доминанты первого ру­ководителя в организациях;

- организационная культура формируется в органи­зациях стихийно. Руководители редко рассматрива­ют ее как фактор повышения конкурентоспособно­сти предприятия и не управляют ее формировани­ем и развитием;

- управление по своей сути реактивно (медленная ре­акция на изменение внешней среды, бюрократичес­кий характер ответных мер, постоянное повторение прошлых ошибок), а не проактивно, как того требу­ют время и условия;

- более 80% предприятий и организаций никогда не пользовались услугами консультантов, не знают, кто они такие и зачем нужны.

Резюмируя вышеизложенное, можно сделать следую­щий вывод: в нашей высокоинтеллектуальной стране мы имеем дело с низкоинтеллектуальным менеджментом.

Обозначенные выше симптомы свидетельствуют о наличии «детской болезни» становления менеджмента в

России. Наш сегодняшний менеджмент является «зер­кальным» отражением нашей переходной экономики, которая уже не командно-административная, но еще не рыночная.

Что касается оценки состояния кадрового менеджмен­та современных российских организаций и предприятий, мы пришли к выводу, что научно обоснованных систем управления персоналом в большинстве российских орга­низаций не наблюдается. Появляются лишь слабо связан­ные между собой отдельные элементы этих систем.

Нынешняя модель управления персоналом в России только складывается. Ее черты носят неустойчивый, зача­стую противоречивый характер, что вполне соответству­ет состоянию современной российской модели менедж­мента, а в целом - социально-экономическому развитию нашей страны.

3. Решение задач постановки кадрового менеджмента на предприятии.

В качестве мер совершенствования кадрового менедж­мента на российских предприятиях предлагаем следующие:

- ориентация кадрового менеджмента не только на реализацию миссии и целей организации, на реше­ние задач повышения эффективности управления предприятием, но и на профессиональное и лично­стное развитие персонала организации, как можно более полную реализацию интересов людей, рабо­тающих в ней;

- заинтересованность и участие в создании и функ­ционировании системы кадрового менеджмента на предприятии всех субъектов кадровой политики и персонала организации как ее объекта;

- знание субъектами кадровой политики теорети­ко-методологических, организационно-методи-

ческих и нормативно-правовых основ кадрового менеджмента;

- внедрение и широкое использование контрактных механизмов отношений между субъектами и объек­тами кадрового менеджмента;

- качественное изменение организационно-функци­ональной модели кадровых служб, их места и значе- • ния в организационной структуре предприятия. Разработка и оснащение кадровых служб предпри­ятий и организаций точными методиками, на осно­вании которых будут реализовываться кадроведчес-кие технологии;

- введение в штат кадровых служб профессиональных социологов и психологов как разработчиков и реа­лизаторов социальных технологий (в передовых японских фирмах считается целесообразным на каждые 30 работников держать одного профессио­нального психолога или социолога);

- внедрение новых информационных технологий в кад­ровой работе, которые необходимы по причине ее ус­ложнения, увеличения количества выполняемых фун­кций, увеличения, объема обрабатываемой информа­ции, принятия оперативных кадровых решений;

- разработка и внедрение системы мер упорядочения и демократизации управленческих отношений в организациях (обеспечение относительно автоном­ного статуса сотрудника организации, баланса его полномочий и ответственности, прав и обязаннос­тей, функций и средств);

- повышение открытости, «прозрачности» системы кадрового менеджмента;

- использование принципов бенчмаркинга с целью распространения позитивного опыта в кадровом

менеджменте. Взаимопроникновение опыта луч­ших элементов в управлении персоналом государ­ственных, муниципальных и частных структур;

- широкое использование консультантов по вопро­сам кадрового менеджмента для экспертизы реаль­ного состояния дел и помощи в оптимизации;

- создание эффективной программы обучения специ­алистов в области управления персоналом и реали­зация ее не только в вузах но и на курсах подготов­ки, переподготовки и повышения квалификации;

- улучшение качественной составляющей персонала через поиск, удержание, поощрение и продвижение лучших специалистов-профессионалов. Внедрение принципа коллективизма в работе персонала орга­низации и создание корпоративной культуры;

- заведение паспорта организации - своеобразной перфокарты, на одной стороне которой содержит­ся идеальная программы работы организации, всех ее систем (в том числе и системы управления пер­соналом), на другой стороне фиксируется реальное состояние всех систем с учетом непредвиденных коллизий и внешних воздействий. Сюда входит раз­ница между идеальным вариантом и его реальным воплощением. Именно это различие и определяет в каждый момент жизни наше объективное состоя­ние. В чем состоит смысл внедрения научно обо­снованного менеджмента? В том, чтобы разница между идеалом и реальностью уменьшалась (к со­жалению, у большинства организаций она очень большая), чтобы организация и ее менеджмент при­ближались к эталону. Задача консультантов, экспер­тов и топ-менеджеров организации состоит в том, чтобы нарисовать картину идеальной деятельности

организации, приближать реальное состояние орга­низации к идеальному. В редких случаях, когда па­раметры идеала необратимо нарушены, организация отрицательно влияет на внешнюю среду, смысла в оптимизации менеджмента больше нет, организация погибает. Смысл в оптимизации менеджмента есть только тогда, когда оригинал отстает от эталона, но развитие все же имеет место быть. Если же ориги­нал в точности совпадает с эталоном, в него закла­дывается новая программа действий, более слож­ная, чем предыдущая;

- создание и реализация региональных программ организации и проведения мониторинга тенденций развития кадрового менеджмента на предприятиях и в организациях.

На наш взгляд, новый менеджмент должен: баланси­ровать интересы собственников предприятий, менедже­ров, клиентов (потребителей услуг), персонала организа­ций, партнеров, государственных и муниципальных структур, окружающего социума; строиться в соответ­ствии с законами самоорганизации объекта управления как системы (не отягощать систему, а помогать ей функ­ционировать и развиваться).

В России на сегодняшний день имеются факторы как препятствующие, так и способствующие становлению российской модели менеджмента вообще и кадрового менеджмента в частности.

К факторам, препятствующим становлению менедж­мента в России, следует отнести слабую управленческую компетентность; своеобразие организационной культуры и менталитета (евроазиатская страна); транзитивный этап экономики; традиции технократического подхода к управлению.

К факторам, способствующим становлению российс­кой модели менеджмента, относятся: высокий научно-интеллектуальный потенциал населения; опыт государ­ственного регулирования экономики; опыт освоения высоких технологий; предприимчивость в условиях либе­ральной экономики; целеустремленность нашего народа.

Нельзя верить в то, что все самоорганизуется. Необхо­димы серьезные усилия теоретиков и практиков управле­ния в деле постановки кадрового менеджмента на рос­сийских предприятиях.

Скорейшее становление научного менеджмента орга­низации является важнейшей стратегической задачей, от решения которой, в том числе, зависит место нашей стра­ны в мире. Постановка модели менеджмента поможет нам выйти из кризисной ситуации, преодолеть негатив­ные явления, повысить конкурентоспособность российс­ких предприятий и перейти к новому качеству экономичес­кого роста. Несомненно, на базе интенсивного развития в России рыночных отношений будет создана собственная органическая модель менеджмента и модель управления персоналом как ее адекватное отражение.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!