Принципы восточного правления

Содержание

Введение             3
1. Принципы восточного управления по трактату Лайдзы – «Дао дэ Цзин» 4
2. Питер Вейл «Искусство менеджмента»       10
3. Акио Морита «Сделано в Японии или история корпорации Сони». Американский и японский менеджмент      13
Заключение
Список литературы          19

Введение

В данном реферате мы рассмотрим особенности восточной модели менеджмента. Тема актуальная как никогда. В настоящее время российская школа управления пытается сформировать свою концепцию управления, и учет опыта других стран окажет неоценимую помощь.
России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель менеджмента, вначале просто копируя ее, а затем творчески развивая на основе отечественной теории и практики управления. Видимо, более привлекательной для нас будет японская модель менеджмента, так как она в большей степени отвечает особенностям нашей истории, культуры и национальной психологии (например, приоритет группы над личностью, подчинение авторитету власти и др.). Такой выбор, на наш взгляд, несомненно приведет к изменению геополитических интересов России, к ее большей ориентации на страны, расположенные в Тихоокеанском регионе (Япония, Китай, Бразилия, Чили, Австралия, Южная Корея и т.д.), с их огромными людскими, финансовыми, сырьевыми и технологическими возможностями и исторической перспективой.
Выбор модели менеджмента будет означать смену мировоззренческих ориентиров в процессе подготовки будущих менеджеров. Это будет выбор, который определит исторический путь развития России на сотни лет. Ведь Россия - это страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как западного, так и восточного мира.

1. Принципы восточного управления по трактату Лайдзы – «Дао Дэ Цзин»

Главный труд даосизма «Даодецзин» Ее автором считают полулегендарного Лао-цзы (VI-V вв. до н.э.). О дао говорили и конфуцианцы, и моисты. Но дао у них - путь развития Китая, поведение человека, поэтому «Даодецзин» сыграл большую роль в становлении восточного типа управления.
У даосистов дао (буквально - путь) - это первооснова и завершение всего существующего в мире. У них небытие первично. Это есть дао, не имеющее имени. Получив имя, дао становится бытием. Небытие порождает бытие. Все вещи непрочны, они постоянно уходят в небытие, в котором обретают свой покой. Это постоянно, в книге читаю следующие ключевые положения:
• Только ничто вечно;
• Небесная судьба отвергаются в даосизме;
• Небо вторично по отношению к Дао;
• Земля вторична по отношению к небу;
• Человек вторичен по отношению к Земле;
• Человек служит законам Земли.
Известно, что Конфуций посетил Лао-цзы, дабы услышать его мнение о своей деятельности. Увы, встреча не принесла желаемого результата, так как Лао-цзы заявил, что Конфуций слишком шумит относительно своей персоны и совершенно напрасно тратит силы на социальные проекты и реформы. Ведь все, что он делает, по мнению мудреца-долгожителя (легенда утверждает, что Лао-цзы прожил 200 лет), - суета сует. Необходимо следовать дао, ибо «человек следует Земле, Земля следует Небу, Небо следует дао, а дао следует естественности».
Человек не должен вмешиваться в естественный процесс развития вещей. Кто попытается подчинить его своим интересам, - потерпит неудачу. Все зло от того, что люди вмешиваются в этот процесс, а не следуют дао.
Дао - это нечто всеобъемлющее, что заполняет собой все пространство, оно стоит надо всем и царит во всем. Оно соединяет человека и мир, убирает ограниченность, одномерность человеческого сознания.
Даосизм не требует переделки, перестройки природы. Он нацеливает на чуткое, бережное отношение к ней. Природа существует не для того, чтобы ее изучали, а для того, чтобы ее переживали, извлекали удовольствие от общения с ней.
Согласно современной китайской концепции управления предметом деятельности менеджера является создание условий для гармоничного взаимодействия людей в организации. Посему главная функция менеджера - общение, а сам он по сути есть не что иное, как душа организации, то, что придает ее безжизненной форме жизнь. Таким образом, доктрина управления в Китае уходит корнями в учение цзи. Согласно «Даодецзин» управление следует понимать как взращивание жизни посредством творчества человека-мудреца, нацеленное на гармонизацию мира ради всего живого - и прежде всего народа. Сегодня сочетание "цзин цзи" означает скорее "экономику" или "политику", но можно понимать его шире: как деятельность правителя, то есть управление. Тогда ключевыми понятиями восточного подхода к менеджменту оказываются взращивание жизни, гармония и творчество, а китайский менеджмент можно кратко назвать "гармонизацией всего сущего с целью вспомоществования народу".
Культура Древнего Китая насквозь пропитана духом предпринимательства и коммерции. Даже жизнь издревле понималась китайцами как кредит "жизненной энергии", выданный из небесной сокровищницы, а смерть человека означала, что этот кредит был им исчерпан. Потому жить в Китае означает "управлять жизнью", а торговать - "заниматься смыслом жизни".
Свои деловые отношения китайцы строят на основе личных связей и симпатий. Деловой контракт во многом лишь закрепляет те отношения, которые уже сложились между людьми, его заключающими. При этом разителен контраст между отношением китайца к "своим" и "чужим". К "чужим" он относится холодно-безучастно, а подчас и враждебно. Объединяющим началом для нахождения "своих" служит не что иное, как сердце, которое не разделяет, а объединяет собой разум и чувства, выступая основой всякой коммуникации.
Еще одна важнейшая черта китайской культуры, во многом определяющая китайский менеджмент, - взгляд на мир и отношение ко времени. Китайцам, как никому другому, свойственно целостное, холистическое восприятие действительности. Кроме того, важнейшая черта китайского мироощущения - чувство времени, момента. Раз китайский мир "живет тысячью превращений" и в нем нет ничего неизменного, китаец должен уметь различать эти перемены, даже предвосхищать их, следовать им, но быть всегда впереди. Неудивительно, что китайские чиновники и бизнесмены сплошь и рядом трактуют законы и установления как им заблагорассудится, находя "непостоянное в постоянном" и гибко подстраиваясь под любые условия среды. В «Даодецзине» читаем:  «мудрость полководца заключается в том, чтобы делать только то, что нельзя делать". В том же ряду еще один секрет успеха: несоответствие между внешней формой и содержанием - рассказывает автор и приводит древнюю поговорку: "настоящий человек - тот, кто не показывает себя, а кто показывает себя - тот ненастоящий человек".
Таким образом, управлять по-китайски - значит непрерывно взращивать и воспитывать в себе внутреннюю моральную силу, которая и является главным инструментом такого управления. И, наконец, - это мягкий мониторинг процесса управления с обязательным упреждением возможных кризисных ситуаций, даже если организация уже находится в кризисе.
Если рассматривать китайский менеджмент с точки зрения основных целей и задач, которые стоят перед ним, то, конечно, существенных отличий от западного менеджмента мы не увидим. В современном Китае, так же как в любой другой стране, от менеджмента требуются оптимизация производственных процессов и получение при наименьших затратах максимальной прибыли.
В Китае при управлении людьми существуют, причем используются с древних времен, термины, которые есть и на Западе. Однако, в силу специфики языка, мировоззрения и менталитета, понимаются эти термины в двух культурных системах по-разному. Восток и Запад делают разные акценты при употреблении таких понятий, как «приказ», «указание», «распоряжение», «решение», «принятие решения», «стратегия», «награда и наказание» и т. д. Вследствие этого прямой перевод этих управленческих понятий не ведет к адекватному пониманию их значения. Объяснить смысловое различие этих терминов европейцам не легче, чем китайцам понять, что мы имеем под ними в виду. В отличие от европейцев у китайцев существует очень древний устоявшийся категориальный аппарат для всех этих понятий. Иначе говоря, разработаны четкие иерархии, что и для чего служит, ясно обозначено, какими должны быть награды, а какими - наказания и за какие поступки. Это все закреплено не только в официальных классических текстах, которые переписывались и комментировались на протяжении многих столетий, но еще и в народной мудрости: в пословицах, в поговорках, обычаях, обрядах. Поэтому, чтобы «видеть и слышать» так, как китайцы, следовало бы родиться и вырасти в Китае.
Согласно «Даодецзину», «управление - это есть исправление концепций, а служение - это есть побуждение к совершению подвигов. Если государь побуждает к управлению, к правильному направлению имен, то чиновник побуждается к служению. Таким образом, служение, подвиги и слава, имена дают возможность установить полностью исчерпывающий путь. Государь, обращаясь лицом к югу, направляется к “ян” и проявляет внутреннюю форму, воплощая в себе звуки и голоса, правильно звучащие. Чиновник смотрит на север, он обращается к “ин” и тем самым проявляет внешнюю форму и облик. Голос и звук — это есть то, что является поучением и приказом, а внешняя форма и облик — это есть осуществление работы. Поучение и приказ, если они правильны и взвешены, то выполняется правильная работа, а если успешно делается правильная работа, тогда множество предметов принимают на себя богатство и поступает энергия. Таким образом, существуют три основы и шесть связей между верхом, низом и серединой. Наверху находится Государь и Слуга, а в середине находится Отец и Сын, а внизу находятся Муж и Жена. И каждый исправляет свой путь, и в результате приходят богатство и счастье».
В «Даодецзине» изложены все необходимые понятия в их «правильном» контексте. Задача руководителя, желающего управлять по-китайски, лишь все время возвращаться к этим понятиям, сравнивать их с теми, что он имеет в своей практике и производить «исправление имен». Но дело в том, что искажения все равно всегда происходили и будут происходить. И это тоже очень важная идея в китайском процессе управления. Искажения не могут не происходить, поскольку тогда система не является динамичной и, следовательно, достигла своего идеального состояния, т. е. сама стала Дао, что, согласно китайским мировоззренческим учениям, невозможно в принципе. Либо же система, напротив, полностью разрушена и более не существует. Но и здесь возникает противоречие, поскольку китайское диалектическое учение об Инь-Ян говорит, что не существует абсолютно однородных материй, процессов и явлений. В каждом явлении всегда есть начатки его антипода, и эта противоположность рано или поздно придет ему на смену. Поэтому задача руководителя постоянно приближаться к идеалу, всегда находясь в поиске и движении, которые только и ведут к развитию. Он подобен серфингисту, который, для того чтобы как можно дальше проплыть, все время должен скатываться с волны, но при этом находиться как можно ближе к ее гребню. И чем круче волна, тем дальше его путь. Такое восприятие необходимо развивать человеку, желающему на практике применять китайские принципы управления. Это своего рода постоянный серфинг на волнах времени.
Как видно из книги, в древней китайской традиции существовали принципы формирования целей. Изначально там присутствует такое понятие, которому в русском языке более всего подходит термин «видение». Тема видения в последние 10 - 15 лет активно развивалась и в западном менеджменте в связи с различными подходами к разработки стратегий. В Китае к видению иной подход, который базируется на теории цикличности времени.
Так, например, указывается, что у каждого руководителя свой масштаб видения. Правитель видит дела одного года, сановник — одного месяца, простой чиновник — одного дня, а простой народ — двух часов. Конечно, следует понимать, что в данном случае не имеется в виду указанные в тексте единицы времени, но лишь пропорции между ними. Текст «Даодецзин» вообще очень символичны, и потому в данном конкретном случае правитель соответствует солнцу, сановник — луне, чиновники — созвездиям, а простой народ — звездам. Время в старом Китае отсчитывалось не по одному часу, а по два часа, что означало «одну стражу». Поэтому солнце соответствует годичному циклу, луна — месяцу, созвездия — дню, а два часа масштабу звезд. Отсюда становятся понятными принципы, согласно которым каждому уровню в социальной иерархии приписывались масштабы видения.
Цели организации в китайском менеджменте всегда ставит руководитель. Он может советоваться со своими помощниками, заместителями, но окончательное решение принадлежит ему одному. На практике целей может быть много, и в этом отношении важно, каким именно образом руководитель может понимать, какая из целей более значимая, более важная, а какой можно поступиться, потому что если неправильно распределить цели, то на мелкую, менее важную, цель можно потратить много времени и ресурсов, а более значимая не будет достигнута. Следовательно, должны существовать принципы выстраивания иерархии целей. Так же, как на Западе, в Китае существуют различные методики, позволяющие это сделать. Но, как правило, в конечном итоге, руководитель всегда опирается на имеющуюся у него способность иметь широкое видение, внутри которого он способен видеть приоритеты.
Руководители среднего и низшего уровней не имеют такого видения и потому не способны правильно выстраивать иерархию целей. Эта способность к широкому видению является отличительной характеристикой руководителей высшего звена (и используется в том числе для назначения человека на определенную должность). Когда человек способен видеть системный, структурный характер взаимосвязей между явлениями и процессами, он способен понимать, что является приоритетом. Тогда он может разделять дальние стратегические цели, средние и ближайшие стратегические цели, а также понимать их принципиальное отличие от тактических задач.

2. Питер Вейлл «Искусство менеджмента»

Книга Питера Вейлла «Искусство управления» давно вошла в сокровищницу мировой управленческой мысли. В своей работе Вейлл предостерегает менеджеров от хаотических изменений в современной организационной среде, а затем искусно исследует проблему применительно к управленческому мышлению и практике. Эта книга разрушает многие традиционные представления о менеджменте. Стиль изложения и убедительность аргументов неотразимы
Значительное место в работе посвящено методам управления. Объяснение имеющимся трудностям с внедрением методов современного менеджмента также можно найти у Питера Вейла. Он характеризует среду, в которой существуют компании и сами компании как дестабилизированные. Мы живем в мире, неустойчивом до такой степени, что нельзя рассчитывать на его стабильность даже на период реализации принятых решений. "В дестабилизированной ситуации вы можете даже не знать, в чем собственно заключаются ваши проблемы" - считает Питер Вейл. В таких условиях руководители не могут больше пользоваться привычными подсказками в виде принципов управления, организационной политики и правил, поскольку они устарели и не годятся для новых ситуаций. По мнению Питера Вейла необходима какая-то новая система менеджмента, гибкая или потенциально гибкая, как сама среда и объекты управления. Такую систему менеджмента может дать интуиция руководителей. "Многие наши выдающиеся руководители и менеджеры уже давно пришли к мнению, что самым верным руководством к действию является их собственная интуиция" (1, с. 17).
П.Вейлл, американский ученый-теоретик философских оснований современного управления считает, что "культура - это система отношений, действий и артефактов, которые выдерживают испытание временем и формируют у членов данного культурного сообщества довольно уникальную общую для них психологию (УОП)" (1, с. 149). Именно в области культуры находится то, что объединяет или позволяет различать различные группы людей между собой, и люди с общей УОП близки друг другу, даже если их разделяют расстояния, времена или политические системы. Общая психология позволяет говорить именно о глубинной общности мышления и чувств, восприятия и оценок. Вейлл об этом говорит следующее: "Культура идет в глубины психики, в противном случае это не культура. Именно психическая общность позволяет членам одной культуры чувствовать, что они ближе друг к другу, чем к тем, кто членом этой культуры не является" (1, с. 149).
П. Вейлл задается вопросом: что же происходит с нами в процессе столкновения культур? Как мы начинаем воспринимать собственную культуру, когда общаемся с представителями других культур? Он обнаруживает сковывающее воздействие собственной культуры, например, во время путешествия по другим странам или при общении с группой людей в родной стране, чья УОП отличается от вашей. И вот тогда возникают проблемы - эффективности общения, компромиссов и умения найти общий язык. И главной проблемой в этой ситуации становится отношение к чужой культуре - оно может быть с позиций признания равенства, и тогда компромисс и общий язык находятся мирными средствами. Если же возникает момент отторжения чужой культуры, ее ценностей и равенства, возникает неизбежная напряженность, в своих крайних выражениях доходящая до языка пушек, зачисток и геноцида. Не расплывается ли культура, как система уникальной общей психологии в процессе взаимодействия культур в нашем глобализирующемся мире, если мы признаем и чужие культуры как равные своей? И что может служить точкой отсчета в таких коллизиях? Философы отвечают на этот вопрос достаточно четко: путь к самосохранению своей УОП лежит через мораль - об этом гласит принцип рефлексивности морали. Он гласит: "Моральные суждения субъекта должны относиться только к собственным помыслам независимо от морального качества поведения окружающих людей" (1, с. 27).
Согласно П.Вейлу менеджмент  это орган или аппарат управления. Действительно, аппарат управления является составной частью любой организации и ассоциируется с понятием «менеджмент». Без аппарата управления организация как целостное образование не может существовать и работать эффективно. Аппарат управления имеет свою иерархию, которая находит конкретное отражение в структуре управления тем или иным предприятием.
Как отмечает автор книги менеджмент также - это категория людей. Управление фирмами в организационном отношении осуществляется на трех уровнях, к которым также применяется термин «менеджмент»: top management — высшее руководство, middle management — среднее звено управления, sole management — низовое звено управления. Менеджеры — это особая категория людей, разрабатывающая и реализующая управленческие решения. Профессиональные менеджеры — это специалисты, знающие теоретические основы науки управления и имеющие практические навыки управления тем или иным объектом.
3. Акио Морита «Сделано в Японии или история корпорации Сони». Американский и японский менеджмент

Автор книги «Сделано в Японии или история корпорации Сони» является одним из основателей корпорации "Sony". Блестящий тандем Акио Мориты, отвечавшего за коммерческую сторону дела, и Масару Ибуки, технического гения фирмы, превратил маленькую и никому неизвестную компанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира.
Компания Sony получила всемирную известность благодаря множеству инновационных товаров, включая транзисторные радиоприемники, телевизионные трубки «Trinitron», кассетные видеомагнитофоны «Betamax» и портативные кассетные аудиоплееры «Walkman». А. Морита вошел в историю бизнеса как «товарный чемпион» благодаря созданию кассетного плеера «Walkman».
А. Морита - один из самых выдающихся бизнесменов своего поколения. В своей автобиографии, он говорит о том, что заставил мир уважать товары с клеймом Made in Japan (до второй мировой войны знак «сделано в Японии» ассоциировался у потребителей лишь с плохим качеством). По его словам, он смог сблизить рынки Японии и Америки.
Акио Морита родился в январе 1921 года в пригороде Нагои. Он был старшим сыном в состоятельной семье, на протяжении 15 поколений занимавшейся производством сакэ. Его пристрастие к электрическим устройствам и западной классической музыке зародилось, когда семейство Морита обзавелось редкой по тем временам вещицей — электрическим фонографом. Наперекор воле отца, Акио пренебрег семейным бизнесом и поступил в Императорский университет Осаки, который окончил в 1944 году с дипломом физика. По окончании университета он пошел на флот, где начал заниматься разработкой морского оружия с тепловой системой наведения и приборов ночного видения для оружейных прицелов. Там он познакомился с блестящим специалистом по электронике Масару Ибукой, разработавшим усилитель, который в последствии стал одним из основных элементов системы обнаружения подводных лодок. А. Морита и М. Ибука, разница в возрасте которых составляла тринадцать лет, стали близкими друзьями, партнерами по бизнесу и основателями Sony Corporation.
В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и управлению непосредственно в цехе, на производственном участке. Рабочие выполняют как стандартные операции, когда линия работает в обычном заданном режиме, так и нестандартные: переналадку, выявление и устранение причин перебоев, контроль за качеством продукции (4, с. 12). К услугам  сторонних специалистов в японских фирмах прибегают лишь тогда, когда для работающих на линии такая задача является слишком сложной, требующей специальной подготовки. Такой подход не только позволяет сокращать простои и экономить на издержках производства, но и ведет к расширению участия рабочих в управлении производственно-технологическим процессом.
По мнению А.Мориты "американская система менеджмента при принятии решений о делах компании в слишком большой степени полагается на помощь извне. И это объясняется неуверенностью в своем рабочем месте, которую испытывают американские руководители, принимающие решения, в отличие от управляющих японских компаний. Из-за юридического требования о публикации сведений о компаниях результаты работы управляющего каждый квартал выставляются напоказ и слишком часто управляющего оценивают на основе такого близорукого метода" (4, с. 65)
Важное отличие американской системы управления от японской заключается в значительной роли юридических отделов: «Юристы в моих глазах стали одним из главных символов как различия между американским и японским стилями в бизнесе и в управлении, так и слабости американской системы. В своих выступлениях в США, в том числе в школе управления имени Джона Ф. Кеннеди при Гарвардском университете, я совершенно откровенно высказывал свое мнение о юристах. Американцы знают, что почти все отношения между отдельными компаниями, а также отношения между компаниями и правительством со всеми его ведомствами, как, например, комиссия по операциям с ценными бумагами и бирже и коммиссия по справедливым условиям торговли, всегда связаны с юридическими проблемами».
Как совершенно верно указывает А.Морита, основу американской системы управления составляет принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII - XIX вв., когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев. В процессе освоения огромных территорий вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Для Японии же, в которой до конца XIX в. сохранялся феодализм, характерна традиционная установка общественного сознания на коллективизм (принадлежность к какой-либо социальной группе), и формирование современной японской системы управления происходило с учетом этой особенности. В настоящее время японский менеджмент получает все большее распространение в таких странах, как Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Таиланд с учетом общих культурных ценностей и традиций.
Если обобщить основные отличия американского менеджмента от фпонского, то можно выделить следующие ключевые различия. В США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации - в Японии же менеджеры ориентируются на группу и организацию в целом. В американских фирмах существуют жесткие структуры управления, обладающие определенными функциями, — в Японии применяются более гибкие структуры управления, создаваемые и ликвидируемые по мере выполнения конкретных задач.
В кризисных ситуациях американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать ее более конкурентоспособной, - на японских предприятиях существует неписанный закон так называемого пожизненного найма работников, при котором работающий персонал рассматривается как высшая ценность организации, а следовательно, администрация будет делать все возможное для того, чтобы сохранить своих работников в самых кризисных ситуациях.
Американские работники согласно контракту о приеме на работу ориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей - японские работники стремятся не только выполнить свои должностные обязанности, но и сделать максимум полезного для своей организации, например американский мастер или инженер никогда не будет выполнять работу по уборке территории цеха, даже если у него имеется свободное время, а японский специалист, имея свободное от основной деятельности время, обязательно займется чем-то полезным для своей фирмы, так как ориентирован не на выполнение строго очерченных функциональных обязанностей, а на работу во имя блага своей фирмы.
Американские трудящиеся обычно один раз в несколько лет меняют место своей работы, переходя в фирмы, где им предлагают большую зарплату или лучшие условия труда. Это вызывается также тем, что в США традиционно успешной считается только вертикальная карьера (когда работника повышают в должности в структуре его организации). Обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании 20 - 25 лет, если даже они и не достигли пенсионного возраста. Таким способом руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации.
В Японии работники обычно трудятся всю жизнь на одном предприятии, а любой переход в другую организацию рассматривается как неэтичный поступок. Карьера японского специалиста чаще носит горизонтальный характер (например, управленец среднего звена через каждые 4 года - 5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные по прежнему статусу должности). Это позволяет фирме улучшать систему горизонтальных связей между отделами и службами, подготавливать профессионалов широкого профиля, решать проблему взаимозаменяемости, улучшать моральный климат в коллективе. Люди достигшие пенсионного возраста, редко уходят на пенсию, стараясь работать на благо фирмы до тех пор, пока у них имеются силы, и на любых участках и должностях.

Заключение

И в заключение данной работы хотелось отметить, что между «западным» и «восточным» подходами к управлению, хотя и имеются существенные различия, но они не являются диаметрально противоположными, а потому могут быть осознаны, приняты и применены с поправкой на национальные особенности представителями обеих культур. Это мнение как раз хорошо иллюстрирует китайский опыт использования принципов западного и, прежде всего, американского менеджмента.
Тем не менее, различия, безусловно, имеются. Так, если Запад все разделяет на «внешнее» и «внутреннее», а управление определяет с точки зрения воздействия субъекта на объект, что как раз и является разделением, то на Востоке это разделение на субъект и объект ярко не проявлено, а чаще всего и вовсе отсутствует. Главная тема в понятии западного управления - это изменение кого-либо или чего-либо, необходимость что-то сделать. Китайская же специфика заключается в том, что надо постараться остаться в равновесии самому.
Значительные различия существуют и между японским и американским менеджментом. Так, главным стимулом для американских работников является экономический фактор (деньги) - для японских работников более значимую роль играют не деньги, а социально-психологические факторы (чувство принадлежности к коллективу, гордость за фирму).
Для западноевропейских и американских предприятий характерно наличие морально-психологических запретов, сдерживающих инициативу и творчество работников, - японские трудящиеся руководствуются понятиями внутреннего долга и подчиненности своих интересов интересам коллектива.

Список литературы

1. Вейлл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен. - М.: Прогресс, 1995.
2. Лао Цзы Дао Де Цзин. – М.: Эксмо, 2002.
3. Малявин В.В. Китай управляемый. Старый добрый менеджмент. - М.: Кнорус, 2005.
4. Морита А. Сделано в Японии. – М.: Норма, 2001.

(23.9 KiB, 38 downloads)

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

Контрольные работы в Магнитогорске, контрольную работу купить, курсовые работы по праву, купить курсовую работу по праву, курсовые работы в РАНХиГС, курсовые работы по праву в РАНХиГС, дипломные работы по праву в Магнитогорске, дипломы по праву в МИЭП, дипломы и курсовые работы в ВГУ, контрольные работы в СГА, магистреские диссертации по праву в Челгу.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

magref@inbox.ru

+7(951)457-46-96

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!