Правила ведения служебных бесед

Созданию и поддержанию в коллективе благоприятно­го морально-психологического климата очень способству­ют индивидуальные контакты руководителей всех уров­ней с персоналом.

Прямые человеческие связи между руководителем и подчиненными очень сплачивают коллектив, повыша­ют готовность сотрудников работать «не за страх, а засовесть». Устанавливаются эти связи либо в процессе со­вместной групповой деятельности, когда руководитель трудится в «одной упряжке» с подчиненными, либо в ре­зультате групповых или индивидуальных бесед.

Беседы (особенно индивидуальные) долгое время явно недооценивались. Более того, считалось даже, что они ско­рее вредны, чем полезны, поскольку якобы способствуют развитию панибратства между начальником и подчинен­ным, тогда как в отношениях такого рода необходимы строгость и требовательность. Почему-то считалось, что добрые отношения и требовательность несовместимы.

Между тем в государствах с рыночной экономикой ру­ководители отнюдь не боялись «разорвать дистанцию» между начальником и подчиненным. Они давно поняли, что внешняя демократичность отношений между началь­ством и подчиненными не только не угрожает организа­ции, но и наоборот — позволяет замаскировать реально существующее неравенство созданием иллюзии «единой семьи».

Как известно, люди живут не только в рамках реаль­ных отношений, но и в рамках своего о них представле­ния. Поэтому субъективным моментом пренебрегать ни­как нельзя.

На Западе накоплен достаточно большой опыт «техни­ки» человеческих отношений на предприятии. Так вот, проблемам организации индивидуальных бесед между ру­ководителями и подчиненными они уделяют чрезвычайно большое внимание. Достаточно, например, сказать, что в знаменитом «Курсе для высшего управленческого персо­нала», на котором выросло не одно поколение американ­ских менеджеров, методам ведения и организации такого рода бесед посвящено несколько десятков страниц. Неко­торые теоретики менеджмента даже считают, что беседы с людьми играют ведущую роль в успехе начальника.

Изложим некоторые правила служебных бесед.

Прежде всего, к беседе нужно тщательно готовиться с учетом особенностей будущего собеседника, а также не упускать из виду не только ее непосредственный повод, но и общие долговременные цели установления контактов, а именно:

-     создание в коллективе хороших отношений;

-     повышение удовлетворенности людей работой и своей ролью в ней;

-     обеспечение взаимопонимания и сотрудничества между людьми;

-     содействие их индивидуальному развитию в направ­лении повышения интереса к работе и осознания ее важности для других членов организации и общест­ва в целом.

В начале беседы следует, прежде всего, «сломать ле­док», т.е. снять возможные напряженность и недоверие. Хорошо способствуют этому дружески вежливая манера обращения, проявление интереса к служебным и личным делам собеседника. После того как напряженность устра­нена, беседа вступает в решающую фазу, в ходе которой нужно:

-     выяснить факты;

-     показать собственное понимание вопроса;

-     в случае необходимости дать возможность подчи­ненному оправдаться;

-     сформулировать работу его мысли над поставлен­ной задачей;

-     позволить изложить ему свою позицию.

Для обеих сторон, особенно для руководителя, в таких беседах важно умение слушать, воспринимать сказанное собеседником.

Каждая удачная беседа, т.е. каждое личное общение для обмена информацией, проводится с соблюдением девя­ти простейших правил. Общая форма проведения беседыявляется одинаковой независимо от того, проводится ли она для заслушивания простого устного сообщения под­чиненного или в целях подбора нужного, квалифициро­ванного исполнителя определенной работы. Конечно, ка­ждый разговор для получения простых устных сообщений не следует подгонять под какой-то шаблон, хотя вольно или невольно вы следуете некоторым общим правилам. Вот эти правила:

1. Поставьте перед собой конкретные задачи.

2. Заранее составьте план беседы.

3. Выберите время, необходимое для достижения сво­ей цели.

4. Выберите место и время проведения бесед с учетом их влияния на результаты.

5. Прежде чем начать беседу, создайте атмосферу вза­имного доверия.

6. От начала и до конца беседы придерживайтесь ос­новного направления, ведущего к намеченной цели.

7. Будьте на высоте положения.

8. Зафиксируйте полученную информацию в пригод­ной для дальнейшего использования форме.

9. Прекращайте беседу после достижения намеченной цели.

Хотя откровенный прагматизм этих рекомендаций, разработанных американскими специалистами в области теории и практики менеджмента, несколько шокирует, это не мешает нам пользоваться ими как инструментом, отбросив содержащийся в них манипуляторский дух.

Поставьте перед собой конкретные задачи

Все беседы в основном подчинены единственной цели — получить информацию, необходимую для обосно­вания соответствующего решения.

Например, выбор кандидата для выполнения конкрет­ной задачи предполагает определить следующее:

1) достаточна ли квалификация этого кандидата, что­бы выполнить эту работу;

2) желает ли этот кандидат выполнять данную работу при существующих условиях;

3) является ли этот кандидат наиболее подходящим для данной работы из всех тех, с кем приходилось беседо­вать до сих пор.

Совершенно очевидно, что последовательность выдви­гаемых задач, при этом последовательность правильная, имеет здесь большое значение. Если положительной ин­формации, полученной от кандидата, недостаточно для решения первой задачи, то дальнейшее проведение бесе­ды будет пустой тратой времени.

Заранее составьте план беседы

Вы можете выбрать один из трех методов проведения бесед:

1) метод регламентированной беседы по определенно­му образцу;

2) метод целенаправленной беседы с взаимным обме­ном информацией;

3) метод свободной беседы.

Метод регламентированной беседы. Последняя прово­дится по строгим правилам и лишь немногим отличается от устных ответов на вопросы, содержащиеся в соответ­ствующей анкете. Основное преимущество рассматрива­емого метода перед системой письменных анкет состоит в том, что здесь предусматривается получение не подго­товленных заранее ответов. Кроме того, такая беседа дает возможность следить за реакцией собеседника.

Беседа по определенному образцу является также луч­шим методом получения от своих подчиненных сведений, необходимых в повседневной практике. Для того чтобы получить все нужные ответы, следует пользоваться стан­дартным конкретным перечнем вопросов.

Метод целенаправленной беседы. Этот простой метод взаимного обмена информацией, несомненно, является наиболее распространенным методом бесед. Он служит наилучшим средством достижения второй цели беседы —

убедиться в том, что кандидат готов работать, прилагая максимум усилий, при тех условиях, в которые он будет поставлен.

Успешное применение этого метода требует понимание того факта, что руководителю в ходе беседы также надо получить информацию. Учитывая это обстоятельство, следует заранее подготовить ответы на все вопросы, кото­рые он может задать относительно предстоящей работы. Поэтому надо знать подробное описание работы и требо­вания, предъявляемые к кандидату в отношении квали­фикации, личных качеств, образования, а также особые требования, связанные с выполнением данной работы.

Метод свободной беседы. Лучше всего ваше умение проводить беседу проверяется при переходе к ее третьей части — определение того, является ли собеседник наибо­лее квалифицированным из нескольких кандидатов. Для того чтобы судить об этом, недостаточно ответов, получа­емых на соответствующие вопросы, необходимо убедить­ся в умении кандидата мыслить самостоятельно и давать ответы еще до того, как они заданы. Для того чтобы полу­чить такого рода информацию, следует вызвать кандида­та на откровенность и прислушаться к его словам.

Разговор можно начать с простого вопроса: «Что в дан­ной работе Вам нравится больше всего?» После того, как кандидат заговорит, сделайте лишь небольшие замеча­ния в тех случаях, когда тот отклонится от основной темы разговора.

Часто одобрительная улыбка или брошенные слова: «интересно», «продолжайте, пожалуйста» заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор, пока вы не составите правильного представления о его ис­тинных намерениях. Его слова, жесты, интонация и вы­ражение лица покажут отношение к данной работе и его истинные, не связанные со своей работой интересы.

Метод свободной беседы может найти применение во многих случаях повседневной   практики   управления,в частности, когда речь идет о дисциплине или установле­нии правильного отношения к работе.

Свои вопросы следует продумать столь же тщательно, как и метод ведения беседы. Предварительная подготовка своих вопросов избавит вас от неловкого молчания или, хуже того, от неуверенности при формулировке вопросов во время беседы.

Для того чтобы вызвать собеседника на откровенность, по ходу разговора можно формулировать и задавать незна­чительные вопросы, однако основные вопросы желатель­но подготовить в письменной форме до начала беседы.

Старайтесь предвидеть вопросы, которые будут заданы вам, и заранее будьте готовы на них ответить.

Определите время, необходимое для достижения своей цели.

Распределение времени является частью общего пла­нирования беседы, однако по своей значимости оно само по себе является правилом.

Экономного использования времени, отводимого на проведение каждой беседы, можно добиться только тогда, когда есть твердая уверенность в том, что каждый чело­век, на беседу с которым тратится значительное время, обладает достаточной квалификацией, чтобы дать нуж­ную информацию.

После того как вы выработаете у себя привычку точно определять цель беседы, можно точно рассчитывать вре­мя, необходимое для достижения намеченной цели.

Выбирайте время и место проведения бесед с учетом их влияния на результаты беседы

Лучшим местом для проведения беседы является соб­ственный кабинет. Однако этот кабинет, где вы чувствуе­те себя непринужденно, может оказаться и самым неудоб­ным местом для искреннего высказывания подчиненным того, что он думает. У многих этот кабинет ассоциируется с авторитарным методом руководства независимо от того, прибегаете вы к нему или нет. Приходя в ваш кабинет,подчиненные сразу настораживаются и чувство напря­женности не покидает их до конца беседы.

Целесообразно проводить беседы с подчиненными на их рабочем месте. Это придает им уверенность, и они чувст­вуют себя как дома. Там они больше, чем где-либо, склон­ны к откровенности. Если вы просите высказать свое мнение в присутствии сослуживцев, то это укрепляет их авторитет.

Следует внимательно изучать своих подчиненных и стараться проводить беседы там, где легче всего устано­вить атмосферу доверия. Если незначительно поступить­ся своими удобствами, можно добиться больших резуль­татов.

От начала и до конца беседы придерживайтесь основного направления, ведущего к намеченной цели. После того как вы сами сориентировались и подгото­вили к взаимному сотрудничеству своего собеседника, на­ступает пора реализации ваших планов. Когда наступает пора действовать — действуйте. Не теряйте времени на изложение друг другу прописных истин. Не произносите страстных речей по поводу того, что надлежит сделать, а сразу «берите быка за рога». Вопросы следует рассмат­ривать последовательно в заранее установленном поряд­ке.

Полностью используйте выработанные навыки, вни­мательно слушайте и четко выражайте свои мысли.

1. Всё, что требует пояснения, должно быть изложено в ясных и простых выражениях. Убедитесь, что все ваши объяснения понятны. При необходимости можно попро­сить вашего собеседника повторить своими словами то, что вы ему сказали, для того чтобы убедиться, что вы пра­вильно поняли друг друга.

2. Вслушивайтесь в смысл высказываний вашего собе­седника. Не допускайте никакого предубеждения в отно­шении сообщаемой вам информации. Надо настроить себятак, как будто его (собеседника) идеи стоят миллионы, всё остальное следует отбросить.

3. Задавайте вопросы так, чтобы получить в ответ свежие факты и идеи, а не затасканные истины. Способ постановки вопросов также важен, как и сами вопросы. Если использовать метод наводящих вопросов, подсказы­вающих желаемые для вас ответы, тогда с таким же ус­пехом вы сами сможете на них ответить. Люди вообще, а подчиненные — в особенности, склонны давать такие ответы, которые, как им кажется, вы от них ждете.

Для того чтобы получить от других искренние ответы, старайтесь избегать закрытых вопросов, на которые мо­жет последовать односложное «да» или «нет». Ставьте от­крытые вопросы, начинающиеся со слов кто, что, когда, почему и как. Ответы на подобные вопросы требуют фак­тов. Добавьте к началу своего вопроса предложение «Как Вы думаете...», и у вас получится готовый вопрос, кото­рый побудит вашего собеседника высказать свое мнение или дать ответ.

Будьте на высоте положения

Будьте твердым, если это необходимо, но всегда будьте справедливым. Если подчиненный проштрафился и за­служивает хорошей головомойки, то он не ожидает, что вы его вызовите для приятной беседы. Он ожидает, что вы будете строгим, но он также надеется, что вы будете спра­ведливым.

Наиболее важными деловыми обсуждениями являют­ся те, на которых вы должны разобрать упущения своих подчиненных и наставить их на правильный путь. Цель таких бесед сводится к выяснению причин плохой работы. Если вам удастся заранее собрать все доступные факты и суммировать всё, что вам известно об этом человеке, вы окажетесь на высоте положения. Если вы его попросите после этого дать объяснение и внимательно выслушаете, у вас будет ясное представление о причинах плохой работы подчиненного. Только после этого вы можете воздать ему по заслугам.

Зафиксируйте получаемую информацию

в пригодной для дальнейшего использования форме

Не доверяйте своей памяти, когда необходимо сохра­нить неискаженной информацию и впечатления, полу­ченные во время беседы. Если есть время, делайте полные записи или применяйте систему символов.

Но обязательно записывайте. Сразу же после беседы зафиксируйте на бумаге ее содержание, чтобы потом не перепутать с другими беседами.

Прекращайте беседу после достижения намеченной цели

Беседы с подчиненными могут тянуться до бесконеч­ности, если только вы не разработаете метод, как их за­канчивать.

Некоторые люди, преодолев однажды свою сдержан­ность и доверившись вам, не могут остановиться. И, если им позволить, они будут болтать целый день. Иногда очень трудно прекратить беседу с такими людьми, не за­дев их самолюбия. Но в ваших интересах и в интересах ва­шего подчиненного необходимо найти тактичный пред­лог для завершения беседы. Если такому подчиненному позволить, он может вам наговорить такого, в чем потом будет сам раскаиваться, и вам придется приложить нема­ло усилий, прежде чем он вновь перед вами раскроется.

Ниже приводятся предлоги для завершения беседы.

1. Кратко объясните, как вы собираетесь поступить с полученной информацией, и сделайте движение, показы­вающее, что вы собираетесь сделать это немедленно.

2. Предложите вашему собеседнику сделать что-то не­медленно для кого-либо другого.

3. Предложите еще раз подумать и предпринять опре­деленные действия.

Разговаривая с подчиненными на их рабочих местах, вы можете распрощаться с ними в каждый удобный для вас момент.

После беседы сделайте критический разбор своего поведения

Для того чтобы дать подлинно объективную оценку подчиненного, с которым вы беседовали, нужно крити­чески разобрать свое поведение как собеседника и попы­таться найти собственные ошибки и упущения.

Спросите себя:

1. Четко ли я сформулировал свои вопросы? Не были ли его неточные ответы ответами на мои неточно сформу­лированные вопросы?

2. Не упустил ли я что-нибудь из того, что следовало сказать?

3. Всегда ли я добивался получения удовлетворитель­ного ответа на любой вопрос? Мог ли я применить другой метод для получения ответа?

4. Говорил ли он мне, что думал, или же пытался сооб­щить то, что я хотел бы услышать? Не подсказал ли я ему нужные ответы, задавая наводящие вопросы?

5. Остался ли он доволен беседой? Какое у него оста­лось обо мне впечатление?

6. Мог ли он быть более откровенным в каком-нибудь другом месте? Что именно не устраивало его здесь в смыс­ле обстановки для беседы?

7. Ясно ли он представлял себе цель беседы? А не луч­ше было бы, если я с самого начала предупредил его о том, что меня конкретно интересует?

8. Слушал ли я его ответы или был поглощен его внеш­ностью или поведением? Целенаправленно ли я вел беседу или позволял ему «растекаться мыслью по древу», вслед­ствие чего он рассказал мне вещи, которые не должен был рассказывать, а я не должен был слушать?

9. Не поставил ли я его в положение защищающегося? Не выглядел ли я в какой-то мере обвиняющим или по­верхностным?

10. Дал ли я ему возможность почувствовать себя не­принужденно, но без попытки польстить ему? Уважаю ли я его позицию и уважает ли он мою?

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

magref@inbox.ru

+7(951)457-46-96

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!