Практика принятия кадровых решений

Александр Петрович был назначен директором по кадрам деревообрабатывающего комбината «Комфорт». Предприятие в целом, по его мнению, работало вполне успешно. Однако его предшественник, бывший директор Дмитрий Николаевич, перед увольнением сказал ему, что в последнее время его не удовлетворяло, как было организовано управление персоналом. Принятие решений происходило непродуманно. Не в полной мере использовались имеющиеся в этой области резервы и возможности.
В первый месяц Александр Петрович решил не принимать никаких принципиальных решений в данной области. Он начал с тщательного анализа действующей практики. Он изучил имеющуюся информацию, побеседовал с менеджерами и рядовыми работниками, а затем сделал необходимые записи.
Вот некоторые выдержки из его дневника.
1. В кадровой службе комбината работают 4 человека. Руководитель службы Елена Сергеевна направляла и координировала работу службы. Она же занималась непосредственно набором персонала, так как данная функция считалась в организации очень важной. Она отрицательно относилась к различным рекомендациям по поводу набора и отбора персонала, вопросникам для проведения интервью. Считала, что набор - это процесс творческий и не подлежит формализации.
В прошлом Елена Сергеевна работала в кадровой службе отраслевого министерства. Она очень гордилась этим, считая, что у нее большой жизненный опыт, хорошая интуиция, к тому же в министерстве она научилась принимать решения оперативно. Когда открывалась вакансия, она довольно быстро находила кандидатуру, используя свои старые связи. Она никогда не прибегала к услугам кадровых агентств, поиску кандидатов посредством объявлений в газете. Елена Сергеевна говорила: придет толпа народу, а толку никакого, выбрать не из кого. Обычно она принимала решения сразу, просматривая одного, минимум двух кандидатов. Если кандидат ей нравился, сразу делала предложение занять рабочее место. Считала, пусть покажет себя в деле. Если не подойдет, можно будет безболезненно уволить после испытательного срока. Это она часто и делала. В целом до 50% принятых ею работников увольнялись в первый год работы, по инициативе как администрации, так и их самих.
Сокращение персонала. Не было экономического обоснования размера сокращения персонала. Основным критерием отбора претендентов был стаж работы на данном предприятии. Поэтому в основном подлежали увольнению те, кто пришли работать в организацию в последние два года, а среди них были и квалифицированные специалисты, и даже те, кто прошел обучение за счет средств организации. Работникам выплачивали выходное пособие и дополнительные компенсации в зависимости от стажа работы (данный порядок предусматривался в коллективном договоре организации и, очевидно, это был основной аргумент при установлении стажа работы до двух лет в качестве определяющего критерия для отбора претендентов на сокращение персонала). Самое непонятное заключалось в том, что спустя три месяца комбинат успешно вышел из кризисного положения, объем производства увеличился и вновь был объявлен набор на ранее сокращаемые вакансии.
Несмотря на очевидные просчеты в работе в целом Елену Сергеевну уважали, претензий к ее работе со стороны коллектива не было.
2. Другое положение было с Иваном Тихоновичем. Он занимался организацией оплаты труда. Его упрекали в чрезмерном субъективизме при обосновании уровня заработной платы. Работникам одних подразделений он платил заработную плату значительно выше, чем на аналогичных предприятиях отрасли данного региона, другим - меньше. Еще более субъективный подход наблюдался при определении соотношений в оплате внутри организации. Иван Тихонович никогда не мог четко объяснить персоналу, почему он делал именно так. Особое недовольство сотрудников вызывало распределение премиальных выплат. Складывалось мнение, что у него есть личные симпатии. Обычно он делал предпочтения тем или иным сотрудникам. А если вдруг возникал конфликт, всегда находил аргументы для объяснения, акцентируя внимание только на положительных качествах этих работников, явно игнорируя отрицательные. Спорить с ним было невозможно.
3. Третий сотрудник отдела - Татьяна Павловна - занималась вопросами обучения персонала. В прошлом году она организовала специальные тренинги с отрывом от производства для специалистов и менеджеров, а также тренинги по искусству продаж для торговых представителей. На протяжении последних трех лет комбинат посылал своих сотрудников на обучение в одну и ту же тренинговую компанию. Александр Петрович поинтересовался у Татьяны Павловны, почему все сотрудники направлялись именно туда? Есть ли на рынке образовательных услуг другие тренинговые компании? Чем данная компания лучше них? Татьяна Павловна не могла четко ответить на все поставленные вопросы. Единственным аргументом было то, что тренинговая компания, с которой сотрудничает комбинат, была надежной и проверенной. Она хорошо знакома с ее руководителем (это ее сосед по даче). Он очень знающий человек, никогда раньше нас не подводил. К тому же сотрудники комбината ей говорили, что обучением вполне довольны.
4. Четвертый сотрудник - Эльвира Леопольдовна. Это женщина пенсионного возраста, которая занималась вопросами оформления, хранения и обновления кадровой документации. Она собственно никаких решений не принимала. В целом с работой успешно справлялась. С точки зрения организации кадрового учета в настоящее время Эльвира Леопольдовна была вполне приемлемой кандидатурой, однако с точки зрения перспектив развития предприятия, внедрения автоматизированных систем управления, в том числе информационного обеспечения кадрового менеджмента, в будущем надо будет серьезно думать о повышении ее квалификации или о ее замене другим сотрудником.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!