Понятие организационной культуры

В любой организации существуют сложившиеся мнения в от­ношении того, как должно осуществляться управление, как долж­на быть организована работа персонала, как нужно его мотивиро­вать и контролировать. Совокупность этих убеждений и представ­ляет собой организационную культуру, которая неосязаема и зача­стую не декларируема. Люди начинают понимать, что в органи­зации, где они работают, существует определенная культура, только столкнувшись с культурой другой организации. Особенно наглядно это проявляется при объединении двух организаций с разными культурами. В этом случае многие сотрудники не знают, как им себя вести в отношении новых коллег и руководителей. Например, можно ли обратиться с вопросом к идущему по коридо­ру начальнику или для этого обязательно нужно заходить к нему в кабинет, можно ли обратиться за помощью к своему коллеге из соседнего отдела без ведома своего и его начальника и т. д.   .

В самом общем виде организационную культуру можно оп­ределить как сложное объединение ценностных ориентации, норм личностного и межличностного поведения, верований и устрем­лений, принимаемых и поддерживаемых как организацией в це­лом, так и ее сотрудниками. Несмотря на свою неосязаемость именно организационная культура определяет возможность адап­тации организации к различным изменениям, происходящим во внешней среде и, следовательно, ее эффективность.

Основными характеристиками организационной культуры яв­ляются ее вид и сила (рис. 11.1).

Вид организационной культуры является основным признаком, по которому целесообразно проводить классификацию организа­ционных культур. Любая из них относительна, и ни одна не в со­стоянии охватить всего существующего разнообразия. Тем не менее имеет смысл остановиться на классификации, предложен­ной Чарльзом Хэнди в работе «Понимание организаций» (1985). Ч. Хэнди выделил культуры власти, роли, задачи и личности. Эти названия достаточно условны, но вместе с тем отражают сущ­ность различных культур.

Сила культуры определяется ее устойчивостью к различным внешним и внутренним воздействиям. Чем больше усилий необхо­димо приложить для изменения вида культуры, тем более сильной она является. Сила культуры зависит от количества ценностей, при­сущих ей и разделяемых большинством работников организации.

Культура власти опирается на личность руководителя и его ближайшее окружение, в руках которых сосредоточены все важ­нейшие ресурсы организации. Поэтому решения принимаются на основе баланса сил, без употребления каких-либо специальных приемов. Степень влияния отдельного работника на жизнедея­тельность организации определяется его близостью к руководи­телю. Достижение результатов в такой культуре несравненно бо­лее значимо по сравнению со средствами их достижения. Поэто­му деловой успех часто соседствует с невысокой моралью.

В отношении сотрудников такая организация не является дру­жественной. Она построена на конкуренции и жесткой системе контроля, который проводят специально отобранные для этого люди без какого-либо бюрократизма. Эффективно работать в та­кой организации может только человек, уверенный в себе, ориен­тированный на силу, не боящийся риска и не считающийся со сла­бостями других.

Безусловным достоинством такой организации является воз­можность быстрого реагирования на происходящие изменения, но результативность этих реакций во многом определяется компе­тентностью первого лица. Основными проблемами такой органи­зации являются:

1) сложность сохранения контроля при разрастании организа­ции, поэтому рост происходит путем выделения небольших до-

черних предприятий с большой степенью независимости при ус­ловии личного доверия между руководителями головной и дочер­ней организации и при обязательном сохранении жесткого финан­сового контроля в головной организации;

2) большая текучесть кадров, поскольку не каждый человек может работать и комфортно чувствовать себя в таких условиях. Культура роли (бюрократическая культура) основана на стро­гой специализации подразделений организации, чью деятельность координирует сравнительно небольшое верхнее звено управле­ния. В таких организациях высока степень формализации и стан­дартизации деятельности и отношений. Контроль осуществляет­ся на основе правил и инструкций. Основной источник власти -это положение, занимаемое работником, а не его личностные ка­чества. Для выполнения каждой работы назначается сотрудник, чья квалификация оценивается только с точки зрения соответ­ствия этой работе. Поэтому эффективность такой организации оп­ределяется рациональностью распределения работ, а не общим кадровым потенциалом.

В такой культуре комфортно чувствуют себя люди, ценящие стабильность и собственную защищенность, считающие, что их квалификация растет пропорционально стажу работы, а заработ­ная штата должна расти вместе с ростом квалификации. Често­любивые люди, стремящиеся сами планировать и контролировать свою деятельность, будут получать удовлетворение в такой орга­низации, только работая на высшем уровне управления.

Если среда, в которой функционирует такая организация, ста­бильна, то будет высока и результативность ее деятельности; если среда динамична, то с увеличением скорости происходящих изменений падает эффективность деятельности.

Культура задачи основана на объединении целей сотрудни­ков и организации. Деятельность такой компании - это последова­тельность проектов, как кратковременных, так и долговремен­ных, рассчитанных на несколько лет или десятилетий. Поэтому основной контроль сосредоточен на высшем уровне управления и касается, как правило, распределения работ, ресурсов и сотруд­ников по проектным группам, деятельность которых в дальней­шем практически не контролируется. Эти проектные группы (ко­манды) наделяются всеми полномочиями, необходимыми для са­мостоятельного решения стоящих перед ними задач. Наличие таких полномочий и отсутствие контроля предоставляет группам

высокую степень автономии деятельности и предполагает от­ветственность за нее. Следствием этого является культивиро­вание в организации коллективизма, т. к. совместная деятель­ность и ответственность требуют взаимной поддержки и взаи­моуважения, основанного на признании способностей, а не на возрасте или должности.

Поэтому результативность работы команды в такой культуре ценится выше, чем результативность отдельного работника, а профессиональная компетентность выше, чем занимаемое поло­жение или волевые качества личности. Влияние специалиста на деятельность организации здесь значительно шире, чем в других культурах.

Такая организация работ и взаимоотношений обеспечивает высокую степень адаптивности организаций с культурой задачи. Поэтому в динамичном внешнем окружении такая организация весьма эффективна. Основными недостатками такой культуры являются:

1) усложнение управления при росте организации, поэтому, дос­тигнув определенного размера, такие организации просто делятся;

2) ухудшение результативности и морального состояния рабо­чих групп при возникновении дефицита необходимых ресурсов, в этом случае между группами начинается борьба за их обладание, что приводит к росту значений занимаемого положения в иерар­хии организации и волевых качеств, т. е. культура задачи начина­ет переходить в культуру роли или власти.

Культура личности подразумевает, что организация суще­ствует лишь для того, чтобы способствовать развитию составля­ющих ее людей и содействовать достижению ими их собствен­ных целей. Иных целей у такой организации не бывает. Сила вла­сти в такой культуре - это сила специалиста, делающего квалифи­цированно свою работу.

В реальной жизни организаций с такой культурой практически не существует, за исключением некоторых творческих союзов или небольших организаций, занимающихся интеллектуальной деятельностью. Причем работа в такой организации не является Для человека основным источником дохода. Вместе с тем суще­ствует достаточно много людей, работающих в организациях с более привычной культурой, но придерживающихся ценностей культуры личности. Это высококвалифицированные специалисты, Рассматривающие организацию как место для выполнения своих

собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими людьми сложно управлять, поскольку как специалистам им легко найти работу, сила формального положения руководителя на них не действует, по своей природе они, как правило, ярко выражен­ные индивидуалисты и неподвластны групповому влиянию. По­этому единственный способ управления ими - это предоставле­ние им ресурсов, в которых они нуждаются.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

+7(908)07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!