Понятие мотивации

Известно, что главный смысл деятельности менеджера состоит в том, чтобы обеспечить эффективное исполнение работы в данной организации. Для достижения наиболее продуктивной деятельности работника руководителю необходимо овладеть современными моде­лями мотивации, которые позволяют определить истинные побуж­дения человека, заставляющие отдавать работе максимум усилий.

В основе мотивов действия, как уже указывалось в гл. 1, лежат потребности. Человек испытывает потребность, когда он ощущает на физиологическом или психологическом уровне недостаток в чем-то. Потребности можно классифицировать как первичные (ма­териальные) и вторичные (духовные).

Первичные потребности — врожденные по своей природе, связа­ны с биологическими нуждами. Например, потребности в пище, воде, дыхании, сне, сексе.

Вторичные потребности имеют социальную природу. Например, потребность в успехе, уважении, привязанности, власти и т. д. Пер­вичные потребности заложены генетически, а вторичные приобре­таются с опытом. Поскольку люди имеют различный жизненный опыт, их вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные.

Когда потребность осознается человеком, она вызывает у него состояние устремленности. Побуждение — это стремление к дейст­вию, имеющее определенную направленность. Оно является пове­денческим направлением потребности и сконцентрировано на дос­тижении цели.

Цель в этом смысле — то, что осознается как средство удовле­творения потребности. Например, если вы ощущаете потребность в ^сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели, найдя место, обеспечивающее ее. Степень удовлетворения, получен­ная при достижении поставленной цели, влияет на поведение чело­века в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повто­рить поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением по­требности, и избегать такого, которое связано с недостаточным удовлетворением потребности.

Мотивацию можно определить как совокупность процессов, ко­торые направляют и поддерживают поведение личности, побуждают ее к достижению целей, определяют активность. Побуждения стиму­лируют человека или группу людей совершать некие действия. На­пример, это может быть стремление людей произвести хорошее впе­чатление на других или желание преуспеть в работе. В соответствии с такими побуждениями-мотивами люди пытаются выстроить свое поведение определенным образом.

Но выбор конкретных поступков для удовлетворения побужде­ний может быть различен: в системе мотивации приоритетными становятся те мотивы, которые связаны с направленностью лично­сти. Например, служащие, заинтересованные в том, чтобы произве­сти хорошее впечатление на руководителя, могут предпринимать различные шаги: делать публично комплименты хорошей работе ру­ководства, стараться работать с особым усердием, искать нефор­мальные каналы (возможно, через общих знакомых) доведения до сведения руководителя выгодной информации о себе и др. Каждый из этих шагов может быть определен как путь для достижения по­ставленной цели, но их ценность для организации будет разной.

Для руководителя имеет значение и то, как долго и последова­тельно люди добиваются своей цели (поддерживают то или иное по­ведение). Этот вопрос чрезвычайно важен, ведь если остановиться в продвижении к намеченной цели, то это будет означать, что потреб­ность, стимулировавшая исходное поведение, останется неудовле­творенной, а цель не будет достигнута. Очевидно, что люди, кото­рые не бьются до конца, не могут быть названы высоко мотивиро­ванными.

Итак, необходимо соединить три компонента мотивации: побу­ждение, направление, поддержку поведения для достижения цели. Аналогия может помочь соединить эти компоненты и представить их как единое целое. Представьте, что вы на пути домой и в данный момент находитесь в машине на дороге. Побудительная часть моти­вации — это та энергия, которая создается двигателем автомобиля. Направляющий компонент — рулевое колесо, которое помогает вам двигаться в нужном направлении. И наконец, поддерживающий ас­пект поведения — упорство, которое, несмотря на все «пробки», не позволяет вам остановиться до тех пор, пока вы не приедете домой, достигнув тем самым своей цели.

Говоря о мотивации, следует отметить два важных момента. Во-первых, мотивация незрима, она может быть выявлена только на основе действий. Однако мотивация и исполнение работы не явля­ются синонимами. Не всегда хорошее исполнение обязанностей оз­начает, что люди очень заинтересованы в работе и их поступки сильно мотивированы. Иногда одаренность, способности могут компенсировать недостаток мотивации. Например, если ты матема­тический гений, то запросто станешь отличником по математике в своем классе. Иногда бывает и наоборот: тот, у кого показатели ус­пешности невысокие, прикладывает невероятные усилия к работе, его мотивация может быть очень высока, но из-за недостатка квали­фикации и опыта достичь желаемого ему не удается. Поэтому ме­неджеру важно уметь отличать успехи в работе от степени мотиви­рованности сотрудника, чтобы в один прекрасный день не столк­нуться с печальной ситуацией ухода одаренного и нужного сотрудника, который прекрасно выполнял работу, но был в ней, оказывается, недостаточно заинтересован.

Необходимо учитывать и второй момент:¹ деятельность человека обычно имеет несколько мотивов. Как правило, один из них является главным, определяющим, а другие — вспомогательными, подчинен­ными, выполняющими функции лишь дополнительной стимуляции. Большинство студентов сегодня работает, но основные мотивы та­кой «подработки» могут быть различными: кому-то не хватает денег, а для кого-то вопрос финансирования не стоит так остро благодаря помощи родственников, и они устраиваются работать в известные фирмы практически бесплатно для того, чтобы приобрести профес­сиональный опыт, сделать более «весомым» свое будущее резюме для устройства на работу после окончания учебы. Поступки одина­ковые, но иерархия мотивов разная, поэтому и личностный смысл похожей деятельности будет разным. Мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга. Иногда мотивы вступают в конфликт, проти­воречат друг другу. Например, человек мотивирован на достижение Цели, успеха в выполнении порученного руководством задания, но не менее важно для него уважение коллег, хорошие отношения с ними. В некоторых ситуациях эти мотивы могут противоречить друг Другу: если остальные сотрудники не мотивированы на усердную работу, они могут рассматривать старание своего коллеги как жела­ние выделиться или представить других плохими работниками. В результате две мотивации сталкиваются, мотивация требует оцен­ки атьтернатив, выбора и принятия решения. Эти примеры показывают, что мотивация — это комплексное явление и важный компо­нент в структуре организационного поведения.

Многие американские исследователи связывали все проблемы и недостатки производства с недостаточной материальной мотиваци­ей работников, считая, что повышение заработной платы — единст­венный ключ к заинтересованности работника. Однако это неверно. Так, к примеру, исследования, проведенные в США, показали, что большинство американцев будет продолжать работать, даже если они не нуждаются в деньгах. Поскольку технологический прогресс фактически привел к устранению тяжелых и грязных видов работы, нынешних рабочих мотивирует ожидание не только финансового вознаграждения, но и само исполнение работы, которая является интересной и творческой, карьерный рост, повышение социального статуса и др.

Важно отметить, что не все работники испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. Структура потребно­стей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми суще­ствует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них значимы. Еще более важно то, что есть много путей и спо­собов удовлетворения потребностей конкретного типа. Поэтому трудно предложить для мотивации сотрудника какой-то один наи­лучший способ. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, может быть совершенно неработающим для других.

Для управленческой психологии чрезвычайно важным является учет различных мотивов работников, которые вовсе не сводятся только к получению большей заработной платы. Это стало очевидно уже после проведения группой американских ученых во главе с Э. Мэйо в начале 30-х гг. известного Хоторнского эксперимента в компании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в четыре этапа в течение пяти лет (1927—1932 гг.) и имел целью выяс­нение влияния самых разных факторов на производительность тру­да отобранных для исследования работников компании. Выясни­лось, что на эффективность труда работника влияют не только раз­мер вознаграждения и условия труда. Обнаружив это, Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разработали широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 ты­сяч интервью для выяснения отношения людей к труду, разделяе­мых ими принципов и убеждений, морального климата в коллекти­ве и т. п. Выводы Мэйо о необходимости «осмысленной жизни для индивидуума в компании», развития «чувства групповой сопричаст­ности» на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения мотивированности поведения работников.