Понятие мотивации
Известно, что главный смысл деятельности менеджера состоит в том, чтобы обеспечить эффективное исполнение работы в данной организации. Для достижения наиболее продуктивной деятельности работника руководителю необходимо овладеть современными моделями мотивации, которые позволяют определить истинные побуждения человека, заставляющие отдавать работе максимум усилий.
В основе мотивов действия, как уже указывалось в гл. 1, лежат потребности. Человек испытывает потребность, когда он ощущает на физиологическом или психологическом уровне недостаток в чем-то. Потребности можно классифицировать как первичные (материальные) и вторичные (духовные).
Первичные потребности — врожденные по своей природе, связаны с биологическими нуждами. Например, потребности в пище, воде, дыхании, сне, сексе.
Вторичные потребности имеют социальную природу. Например, потребность в успехе, уважении, привязанности, власти и т. д. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные приобретаются с опытом. Поскольку люди имеют различный жизненный опыт, их вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные.
Когда потребность осознается человеком, она вызывает у него состояние устремленности. Побуждение — это стремление к действию, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим направлением потребности и сконцентрировано на достижении цели.
Цель в этом смысле — то, что осознается как средство удовлетворения потребности. Например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели, найдя место, обеспечивающее ее. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторить поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое связано с недостаточным удовлетворением потребности.
Мотивацию можно определить как совокупность процессов, которые направляют и поддерживают поведение личности, побуждают ее к достижению целей, определяют активность. Побуждения стимулируют человека или группу людей совершать некие действия. Например, это может быть стремление людей произвести хорошее впечатление на других или желание преуспеть в работе. В соответствии с такими побуждениями-мотивами люди пытаются выстроить свое поведение определенным образом.
Но выбор конкретных поступков для удовлетворения побуждений может быть различен: в системе мотивации приоритетными становятся те мотивы, которые связаны с направленностью личности. Например, служащие, заинтересованные в том, чтобы произвести хорошее впечатление на руководителя, могут предпринимать различные шаги: делать публично комплименты хорошей работе руководства, стараться работать с особым усердием, искать неформальные каналы (возможно, через общих знакомых) доведения до сведения руководителя выгодной информации о себе и др. Каждый из этих шагов может быть определен как путь для достижения поставленной цели, но их ценность для организации будет разной.
Для руководителя имеет значение и то, как долго и последовательно люди добиваются своей цели (поддерживают то или иное поведение). Этот вопрос чрезвычайно важен, ведь если остановиться в продвижении к намеченной цели, то это будет означать, что потребность, стимулировавшая исходное поведение, останется неудовлетворенной, а цель не будет достигнута. Очевидно, что люди, которые не бьются до конца, не могут быть названы высоко мотивированными.
Итак, необходимо соединить три компонента мотивации: побуждение, направление, поддержку поведения для достижения цели. Аналогия может помочь соединить эти компоненты и представить их как единое целое. Представьте, что вы на пути домой и в данный момент находитесь в машине на дороге. Побудительная часть мотивации — это та энергия, которая создается двигателем автомобиля. Направляющий компонент — рулевое колесо, которое помогает вам двигаться в нужном направлении. И наконец, поддерживающий аспект поведения — упорство, которое, несмотря на все «пробки», не позволяет вам остановиться до тех пор, пока вы не приедете домой, достигнув тем самым своей цели.
Говоря о мотивации, следует отметить два важных момента. Во-первых, мотивация незрима, она может быть выявлена только на основе действий. Однако мотивация и исполнение работы не являются синонимами. Не всегда хорошее исполнение обязанностей означает, что люди очень заинтересованы в работе и их поступки сильно мотивированы. Иногда одаренность, способности могут компенсировать недостаток мотивации. Например, если ты математический гений, то запросто станешь отличником по математике в своем классе. Иногда бывает и наоборот: тот, у кого показатели успешности невысокие, прикладывает невероятные усилия к работе, его мотивация может быть очень высока, но из-за недостатка квалификации и опыта достичь желаемого ему не удается. Поэтому менеджеру важно уметь отличать успехи в работе от степени мотивированности сотрудника, чтобы в один прекрасный день не столкнуться с печальной ситуацией ухода одаренного и нужного сотрудника, который прекрасно выполнял работу, но был в ней, оказывается, недостаточно заинтересован.
Необходимо учитывать и второй момент:1 деятельность человека обычно имеет несколько мотивов. Как правило, один из них является главным, определяющим, а другие — вспомогательными, подчиненными, выполняющими функции лишь дополнительной стимуляции. Большинство студентов сегодня работает, но основные мотивы такой «подработки» могут быть различными: кому-то не хватает денег, а для кого-то вопрос финансирования не стоит так остро благодаря помощи родственников, и они устраиваются работать в известные фирмы практически бесплатно для того, чтобы приобрести профессиональный опыт, сделать более «весомым» свое будущее резюме для устройства на работу после окончания учебы. Поступки одинаковые, но иерархия мотивов разная, поэтому и личностный смысл похожей деятельности будет разным. Мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга. Иногда мотивы вступают в конфликт, противоречат друг другу. Например, человек мотивирован на достижение Цели, успеха в выполнении порученного руководством задания, но не менее важно для него уважение коллег, хорошие отношения с ними. В некоторых ситуациях эти мотивы могут противоречить друг Другу: если остальные сотрудники не мотивированы на усердную работу, они могут рассматривать старание своего коллеги как желание выделиться или представить других плохими работниками. В результате две мотивации сталкиваются, мотивация требует оценки атьтернатив, выбора и принятия решения. Эти примеры показывают, что мотивация — это комплексное явление и важный компонент в структуре организационного поведения.
Многие американские исследователи связывали все проблемы и недостатки производства с недостаточной материальной мотивацией работников, считая, что повышение заработной платы — единственный ключ к заинтересованности работника. Однако это неверно. Так, к примеру, исследования, проведенные в США, показали, что большинство американцев будет продолжать работать, даже если они не нуждаются в деньгах. Поскольку технологический прогресс фактически привел к устранению тяжелых и грязных видов работы, нынешних рабочих мотивирует ожидание не только финансового вознаграждения, но и само исполнение работы, которая является интересной и творческой, карьерный рост, повышение социального статуса и др.
Важно отметить, что не все работники испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них значимы. Еще более важно то, что есть много путей и способов удовлетворения потребностей конкретного типа. Поэтому трудно предложить для мотивации сотрудника какой-то один наилучший способ. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, может быть совершенно неработающим для других.
Для управленческой психологии чрезвычайно важным является учет различных мотивов работников, которые вовсе не сводятся только к получению большей заработной платы. Это стало очевидно уже после проведения группой американских ученых во главе с Э. Мэйо в начале 30-х гг. известного Хоторнского эксперимента в компании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в четыре этапа в течение пяти лет (1927—1932 гг.) и имел целью выяснение влияния самых разных факторов на производительность труда отобранных для исследования работников компании. Выяснилось, что на эффективность труда работника влияют не только размер вознаграждения и условия труда. Обнаружив это, Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разработали широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью для выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т. п. Выводы Мэйо о необходимости «осмысленной жизни для индивидуума в компании», развития «чувства групповой сопричастности» на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения мотивированности поведения работников.