Получение от своих подчиненных желаемых результатов

Передача части своих полномочий является одним из лучших средств подготовки управляющих. Но вы не мо­жете передавать часть своих полномочий подчиненным до тех пор, пока они не будут готовы сознательно и эффек­тивно пользоваться ими. Для того чтобы все ваши подчи­ненные были готовы пользоваться полномочиями, нуж­но твердое руководство, которое может быть обеспечено только боссом. Такого рода руководство потребует от вас иногда сдержанности, а иногда и настойчивых действий. Вам нужно будет:

-     наводить на мысли тех, кто способен их восприни­мать и действовать в соответствии с ними;

-     давать советы тем, кто нуждается в подталкивании в отношении самоусовершенствования;

-     давать прямые указания тем, кто ждет указаний;

-     приказывать тем, кто пренебрегает указаниями.

Наводите на мысли тех, кто способен их воспринимать и действовать в соответствии с ними

При наличии идеальных подчиненных вам остается лишь намекнуть им на проведение того или иного меро­приятия, чтобы добиться желаемого результата. Вы знае­те, что они сами стараются работать как можно быстрее и лучше. Они не нуждаются в напоминании быть береж­ливыми и экономными, когда дело касается времени исредств. Они с удовольствие воспринимают мысли, содей­ствующие повышению эффективности производства. Они с полным основанием негодуют, когда им кто-либо прика­зывает, так как это люди способные и ответственные.

Но таких идеальных подчиненных мало; кроме того, они недолго остаются на положении подчиненных. Они поднимаются вверх к более ответственным должностям, до тех пор пока не исчерпывают полностью своих потен­циальных возможностей в качестве управляющих.

Давайте советы тем, кто нуждается в подталкивании в отношении самоусовершенствования

В идеале смысл советов, которые вы даете подчинен­ным, должен быть в оценке их планов и мыслей, а не в подсказывании им всей последовательности действий вплоть до мельчайших подробностей. Консультирование подчиненных вовсе не означает, что вы должны думать за них. Побуждайте их самих находить правильные реше­ния тех проблем, с которыми они приходят к вам. Один руководитель на вопрос подчиненного «Как Вы хотите, чтобы это было сделано?» всегда отвечает: «Быстро, эф­фективно и хорошо. Как Вы думаете этого добиться?».

Отвечать вопросом на вопрос в определенных кругах считается невежливым, но это, тем не менее, отличный метод руководства. Он дает возможность многое узнать о способностях вашего подчиненного решать те или иные проблемы и самостоятельно мыслить.

Но никогда не отвечайте вопросом на вопрос подчинен­ного, если сами неспособны дать на него вразумительный ответ. Вы не можете помнить всех деталей, и поэтому не следует бояться того, что вы подорвете свой авторитет в глазах подчиненного, если признаете это. Попросите под­чиненного, озадачившего вас своим вопросом, сообщить подробности и самому подумать над ответом.

Давайте прямые указания тем, кто ждет указаний

Большинство начинающих менеджеров довольству­ются тем, что придерживаются установленного порядка работы (что, между прочим, и является их задачей), за­нимаются текущими делами. Они ждут лишь указаний следовать последнему параграфу официального перечня их обязанностей, который гласит: «Выполняйте любую работу, какая требуется!». Тем не менее они ждут указа­ний, а не приказов (для них указание значит, «что сде­лать»). Возможно, в первом приближении, им надо со­общить еще, когда это должно быть сделано. Приказ же предусматривает указания, «что надо сделать», «как надо сделать», и обязательный срок выполнения задания.

Указание может быть выражено по-разному, начиная от мягкой просьбы и кончая резким требованием. Мягкое и вежливое указание приближается к пожеланию, резкое указание — к приказу. В практической работе вам при­дется пользоваться всеми видами указаний, но на первый раз вообще попробуйте пользоваться мягкими формами. Ниже даны три формы одного и того же указания, направ­ленные на достижение той же цели:

-     «Будьте любезны подготовить мне полный доклад о счетах фирмы «Альфа» ко второй половине дня».

-     «Просмотрите счета фирмы «Альфа» и дайте мне после обеда полный отчет по ним».

-     «Мне нужен полный доклад, я подчеркиваю — ис­черпывающий доклад о счетах фирмы «Альфа», и я хочу получить его от вас сегодня после обеда».

Приказывайте тем, кто пренебрегает указаниями. Подчиненные, работающие не в полную меру своих сил, встречаются чаще, чем идеальные. К их числу отно­сятся молодые менеджеры и практиканты, которые хотят завоевать в организации какое-то положение, не прила­гая особых усилий. Они особенно чувствительны, когда затрагиваются их права, но у них мало или нет вообщечувства ответственности. Они считают себя недооценен­ными, так как занимают незначительные посты.

Такие подчиненные ошибочно принимают ложную гордость за чувство личного достоинства. Они игнори­руют советы и тактичные указания и нехотя реагируют только на приказы. В вашей организации их должно быть немного, ибо при найме лишь некоторым из них удается скрыть свое истинное лицо. Однако после того как вы ста­ли руководителем в какой-либо организации, в ней в те­чение кратчайшего отрезка времени не должно остаться ни одного такого сотрудника. Речь, собственно, идет о та­ких людях, из которых вы никогда не сможете вырастить работников, исполняющих даже свои обязанности только по приказу. Без них вы вполне можете обойтись.

Проведите сухую деловую беседу. На некоторых таких «неисправимых» действует суровая лекция, выдержан­ная в виде наставления. Предупредите такого сотрудника о вашем намерении официально поставить вопрос о его не­полном служебном соответствии и последующем увольне­нии. Когда он убедится, что вы говорите серьезно, может быть, займется делом. Конкретно укажите ему, что, где и когда надо делать. Внимательно следите за его работой и требуйте результатов. Смягчайте свое отношение к нему по мере улучшения его работы.

Когда приказы не дают результатов — увольняйте. В отношении подчиненного, которому были предо­ставлены все возможности стать полезным сотрудником организации и который не захотел ими воспользоваться, необходимо занять бескомпромиссную позицию.

О нем без всяких умствований можете сказать: «Этот парень не из того теста, чтобы стать управляющим». По­сле того как вы безуспешно использовали все средства и методы, стараясь довести до сознания такого работника, что руководить значит больше, чем быть боссом, вы обя­заны подкрепить свою точку зрения безапелляционнойпрерогативой начальника: «Вы уволены». В этом и про­является ваше основное право обходиться без людей, ко­торые вам не нужны.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

magref@inbox.ru

+7(951)457-46-96

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!