Оценка кадровых решений

К оценке кадровых решений можно подойти с нескольких позиций.
1. Объект оценки. Первая сторона оценки основана на рассмотрении характеристик ее многообразных объектов. Например, объектами оценки могут выступать как стратегические, так и оперативные кадровые решения. Наряду с общими подходами к оценке имеется определенная специфика ее осуществления применительно к стратегической и оперативной сфере принятия кадровых решений. Так, стратегические кадровые решения зачастую связаны с более значительными затратами. Принятие таких решений и оценка возможных результатов сопровождаются существенными рисками. К тому же полученные результаты должны рассматриваться с учетом большого временного лага. В числе других объектов оценки могут выступать функциональные области кадровых решений (набор, обучение, стимулирование и др.), а также различные категории работников (постоянные и временные работники, руководители, специалисты, технические исполнители и т.п.).
2. Субъекты оценки. С точки зрения характеристики субъектов проведения оценки она может осуществляться:
- специалистами кадровой службы, которые должны являться профессионалами в данной отрасли;
- линейными менеджерами, непосредственно отвечающими за разработку и реализацию кадровых решений;
- всеми работниками предприятия (например, оценка результатов перехода на новые условия работы и оплаты труда в связи с предполагаемым сокращением объема производства может быть осуществлена с помощью анкетного опроса или интервьюирования работников);
- независимыми экспертами со стороны.
В качестве внешних экспертов могут выступать как специалисты в данной области, приглашенные в качестве консультантов по инициативе самого предприятия, так и независимые эксперты со стороны, наделенные определенными полномочиями проверять принимаемые на предприятиях кадровые решения. Это в первую очередь представители Рострудинспекции, которые имеют право проверять соответствие принимаемых кадровых решений законодательным и нормативным актам, регламентирующим вопросы регулирования трудовых отношений и занятости на предприятиях и в организациях. В качестве независимых экспертов могут также выступать профсоюзы, трехсторонние комиссии (состоящие из представителей работников, работодателей и органов власти на местах). К вопросам оценки кадровых решений в отдельных случаях могут быть подключены покупатели продукции и потребители услуг компании. Естественно, что такая оценка должна производиться не непосредственно, а косвенно (например, путем выявления и сопоставления мнения покупателей об изменении качества производимых товаров в период, предшествующий осуществлению мероприятий по повышению квалификации работников, производящих эту продукцию, и после того, как они уже повысили свою квалификацию, овладели новыми приемами работы). Для этих целей, наряду с методами анкетного опроса и интервьюирования работников, также используются показатели, характеризующие уменьшение претензий покупателей по поводу качества товаров или поставляемых услуг и др. В конечном итоге к оценке принимаемых кадровых решений и разработке предложений по их совершенствованию могут быть прямо или косвенно привлечены все стороны, заинтересованные в улучшении результатов работы организации (рис. 5.4).
Однако на практике реализовать этот подход достаточно сложно, так как требуются значительное время и определенные средства на сбор и обработку информации, ознакомление с ней участников процесса оценки. Поэтому и в данной сфере кадровой работы - в области процесса оценки - в каждом конкретном случае также приходится выбирать из нескольких вариантов решения проблемы наиболее рациональные. При этом в качестве критериев выбора могут выступать следующие: кто лучше всего знает предмет оценки (например, область набора персонала, обучения, организации оплаты); кто более всего заинтересован в получении объективных результатов оценки. 3. Результаты. Особое значение имеет классификация оценок кадровых решений в зависимости от характера получаемых результатов и затрат, обусловивших их достижение. В использовании на практике подхода «затраты - результаты» заложены большие возможности совершенствования процесса принятия и реализации решений. Особенно если подойти к рассмотрению результатов, не только с точки зрения достигнутого экономического эффекта, но и социального эффекта, выражающегося в обеспечении удовлетворенности и социальной защищенности работников предприятия.
Подход к оценке управленческих решений на основе анализа соотношения полученных результатов и затрат, связанных с их достижением, достаточно хорошо известен и широко используется в западной практике при оценке многих экономических решений (Return on Investment, ROI). Тем не менее он не получил пока достойного применения при решении кадровых вопросов на российских предприятиях. Объясняется это рядом объективных причин. Одна из них заключается в том, что расходы, связанные с реализацией кадровых решений, очевидны (например, расходы на обучение персонала), в то время как полученные результаты не всегда могут быть непосредственно оценены на основе количественных показателей. Другая причина состоит в том, что зачастую существует значительный промежуток времени между тем периодом, когда средства на реализацию кадровых решений были израсходованы, и тем периодом, когда явно можно ощутить и оценить отдачу от вложенных средств. Именно это обстоятельство и является для многих руководителей существенным фактором, сдерживающим вложение средств в управление человеческими ресурсами. При отсутствии правильных представлений в данной области затраты на реализацию кадровых решений представляются распорядителю кредитов неоправданными, а результат, который может быть получен в перспективе от вложенных средств, - сомнительным. Не случайно, что в последнее время на Западе значительную популярность приобрели программы обучения для менеджеров, имеющие своей целью познакомить их с особенностями работы не только вверенного им подразделения, но и смежного участка работы (в частности, управление персоналом для работников других функциональных служб, в первую очередь для финансовой службы и линейных менеджеров). Подобного рода тренинги, проводимые рядом иностранных компаний в Москве, помогают избежать конфликтов и улучшить взаимопонимание между руководителями предприятия, специалистами кадровых служб и других функциональных служб (например, финансовой службы), линейными менеджерами.
Наиболее объективная оценка принимаемых кадровых решений достигается при условии всестороннего рассмотрения их результатов с нескольких точек зрения: экономические и социальные; количественные и качественные; текущие и перспективные.
Экономические и социальные результаты кадровых решений. Эффективность принятия кадровых решений - составляющая часть эффективности работы организации в целом, которая характеризуется такими экономическими показателями, как:
- производительность;
- прибыль;
- доля организации на рынке товаров и услуг;
- способность адаптироваться к изменениям конкретной среды;
- выживание в критических условиях и др. Количественные и качественные показатели оценки результатов
принимаемых кадровых решений. Большинство результатов принимаемых кадровых решений могут быть оценены с помощью количественных показателей. Это в первую очередь показатели, характеризующие выработку продукции в расчете на одного работника (в единицу времени) или трудоемкость изготовления единицы продукции; затраты времени на исправление брака; потери рабочего времени (по болезни, из-за прогулов); число работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников (текучесть кадров) и др.
Вместе с тем целый ряд показателей, характеризующих результаты и последствия принимаемых кадровых решений количественно оценить достаточно сложно. Так, показатель удовлетворенности работников может быть косвенно оценен на основе анкетирования и интервьюирования работников. Однако установить прямую связь удовлетворительности с экономическими показателями работы зачастую бывает трудно. В этом и многих других случаях приходится ограничиться качественной оценкой эффективности принимаемых кадровых решений.
Текущие и перспективные результаты. В зависимости от того, на какой период рассчитаны те или иные кадровые решения, они могут быть условно разделены на текущие и перспективные.
На практике текущие кадровые решения и мероприятия по их реализации разрабатываются, как правило, на год. Часть этих решений может иметь отдачу в этом же году. Однако определенная часть осуществляемых в текущем периоде мероприятий может быть оценена за пределами планируемого периода. Например, обучение в этом году менеджеров по специальным программам повышения квалификации в области принятия решений дает отдачу не обязательно в этом году, но главным образом в перспективе, иногда спустя пять лет и более.
Специфика оценки результатов стратегических кадровых решений заключается в том, что во многих случаях они могут быть оценены не сразу, а лишь спустя значительное время. При этом часто наряду с ожидаемым результатом в перспективе могут возникать непредвиденные последствия (как позитивного, так и негативного характера). Количественно оценить их бывает достаточно сложно. Тем не менее принимать их во внимание как возможные ориентиры необходимо. Это позволяет сделать более правильный выбор на стадии принятия стратегических кадровых решений, а также своевременно вносить необходимые корректировки в процессе их реализации.
4. Упущенная выгода. Наряду с оценкой полученных результатов, необходимо определять упущенную выгоду из-за того, что принимались нерациональные кадровые решения, систематическая и целенаправленная кадровая работа вообще не проводилась.
Недооценка значения кадровой работы может негативно сказаться на результатах деятельности организации, например: не удастся привлечь новых покупателей; освоить новые рынки сбыта продукции; разработать новые виды услуг; удержать квалифицированных работников от ухода к конкурентам и др.
Без учета компонента упущенной выгоды общая оценка эффективности кадровой работы организации может оказаться неполной. Поэтому показателями упущенной выгоды целесообразно было бы дополнить оценку эффективности проводимой в организации работы по управлению человеческими ресурсами.
5. Последовательность оценки. Еще одна сторона оценки зависит от последовательности этапов ее осуществления. Оценка кадровых решений может осуществляться на предварительной стадии принятия решений (предварительная оценка эффективности различных вариантов решения проблемы). Оценка необходима также на промежуточной стадии, чтобы оценить, как идет выполнение принятых решений. На заключительной стадии оценки рассматриваются результаты, полученные в ходе реализации того или иного решения. Все многообразие приведенных выше классификаций и подходов к оценке принимаемых кадровых решений схематично показано на рис. 5.5.
Роль кадровой службы в осуществлении оценки эффективности кадровых решений. Несмотря на многообразие субъектов оценки принимаемых кадровых решений, специалистам кадровой службы предприятий, как профессионалам и основным экспертам в решении кадровых вопросов, принадлежит в этом процессе решающая роль. Во-первых, она состоит в оценке функциональных кадровых решений (найма и отбора персонала, его обучения и развития и т.д.), составляющих основное содержание работы кадровой службы.
Во-вторых, задачей кадровой службы является привлечение к оценке и организация взаимодействия всех заинтересованных и компетентных сторон.
В-третьих, в обязанности кадровой службы входит доведение результатов оценки принимаемых кадровых решений до руководителей и рядовых работников предприятия.
В-четвертых, результаты оценки принимаемых кадровых решений и то, как организована сама эта оценка, являются важнейшей характеристикой эффективности и качества работы непосредственно кадровой службы предприятия.
Говоря о кадровой службе предприятия, мы имеем в виду не столько традиционно сложившееся за долгие годы административно-командных методов управления отношение к «отделу кадров» предприятия как к подразделению, отвечающему за оформление документов при приеме на работу и увольнении с работы, за применение мер воздействия к нарушителям трудовой дисциплины и другие учетно-оформительские задачи. В мировой практике, а в последнее время и на современных российских предприятиях, кадровая служба предприятия объединяет и координирует все основные аспекты управления человеческими ресурсами, включая вопросы стратегии и политики подбора персонала, его обучения и развития, организации оплаты, регулирования трудовых отношений и занятости1.
1 Важнейшие направления деятельности современной кадровой службы сводятся к следующим: разработка и доведение до менеджеров общей философии и стратегии управления человеческими ресурсами; разъяснение основных направлений и целей кадровых программ и кадровой политики фирмы; советы и консультации менеджерам по штатной политике и связанным с ней проблемам; обеспечение последовательных и взвешенных взаимоотношений со всеми работниками предприятия; советы и консультации менеджерам в области трудовых отношений; координация процедур.
С этих позиций оценка эффективности работы кадровых служб предприятия может быть рассмотрена с нескольких сторон. При этом имеются в виду:
- объективные показатели оценки результатов кадровой службы;
- субъективные показатели оценки качества предоставляемых ею услуг;
- сопоставление затрат на содержание кадровой службы и результатов ее деятельности.
Оценка эффективности решений по сокращению персонала. При оценке результатов сокращения персонала, как и в случае его набора и отбора, можно руководствоваться следующими критериями.
Во-первых, насколько выполнены те цели, которых организация хотела достигнуть в результате сокращения персонала. Обычно это:
- экономия по фонду заработной платы;
- уменьшение размеров отчислений в фонды социального страхования;
- повышение эффективности работы оставшихся после высвобождения работников;
- сокращение офисных расходов;
- увеличение прибыли.
Во-вторых, важно знать, ценой каких затрат были достигнуты эти результаты. Естественно, что должна также проводиться оценка с позиций «законности» процедуры сокращения персонала. Расчет данных показателей не составляет большой сложности. Труднее бывает определить возможные потери и затраты на осуществление высвобождения рабочей силы с предприятий. На практике данное обстоятельство зачастую недооценивается. Там, где ожидаемые в связи с сокращением персонала потери все же принимаются в расчет, размер их явно занижается. Во многих случаях не учитываются отдаленные последствия принимаемых в этой области решений (в частности, подрыв доверия к руководству, снижение лояльности тех, кто остался работать на предприятии).
Естественно, что в ряде случаев без сокращения персонала нельзя обойтись. Однако, если бы сокращению персонала предшествовала тщательная оценка возможных потерь и убытков, то во многих случаях руководители предприятий более активно использовали бы альтернативы принудительного увольнения персонала. Говоря об оценке сокращения персонала часто имеют в виду только экономию затрат на рабочую силу. В действительности сокращение персонала может сопровождаться значительными затратами, особенно в тех случаях, когда организация оказывает поддержку высвобождаемым работникам, предоставляет им за счет средств организации дополнительные льготы и компенсации (сверх предусмотренных законом), проводит «выходное интервью» с теми работниками, кто вынужден покинуть организацию.
Возможны затраты и потери в связи с сокращением персонала. Среди них могут быть выделены: прямые и косвенные потери, экономические и социальные, потери на уровне предприятия и общества в целом.
Для сравнения приведем также средние затраты, связанные с высвобождением одного работника в ряде стран Западной Европы (табл. 5.5). Они рассчитаны условно на одного работника в возрасте 45 лет со стажем работы 20 лет и средним заработком за этот период - 50 000 долл. в год.
Сопоставление показателей, характеризующих положительные результаты сокращения персонала, с затратами на его осуществление, а также возможными социально-экономическими последствиями принимаемых в этой области решений, позволит сделать окончательный вывод относительно эффективности решений по обеспечению оптимальной численности персонала и регулированию занятости, а также выбора конкретных решений, направленных на их реализацию.
Оценка эффективности программ обучения персонала. Во многих случаях оценке эффективности программ обучения персонала не придается должного значения. Специалисты отмечают также сложность оценки принимаемых в этой области решений на практике. При этом, если при оценке решений по сокращению персонала, главная сложность состоит в рценке затрат, то в данном случае особую проблему составляет оценка результатов реализации программ обучения.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

+7(908)07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!