Отбор персонала в организацию

Отбор занимает важное место в системе управления персоналом предприятия. Эта функция кадрового менед­жмента заключается в выборе наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Отбор персонала можно определить и как систему мероприя­тий, обеспечивающих организацию количеством и каче­ством персонала, отвечающим ее потребностям. В конеч­ном счете, это идентификация характеристик человека с требованиями конкретной должности в организации.

Отбор работников всегда старались проводить тща­тельно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность их последую­щего использования. В прошлом руководитель нередко выбирал работников без помощи служб по управлению персоналом, полагаясь, в основном, на свою интуицию (метод проб и ошибок). Такой подход в современных усло­виях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей организации в квалифициро­ванной рабочей силе, но и весьма дорогостоящим.

В связи с экономическими реформами в практике управления организациями все шире применяются кон­курсные начала.

В широком смысле под конкурсом понимают все кад­ровые программы, предполагающие соревнование между участниками (конкурсные замещения вакантных долж­ностей, набор в кадровый резерв и т. д.).

В узком смысле под конкурсом понимают процедуры привлечения персонала на работу в организацию, осно­ванные на принципах конкуренции между кандидатами1. Конкурс выступает как форма кадровой работы, которая органически сочетает достоинства ассоцианистского и корпоративистского способов комплектования кадрового состава организации2. Он позволяет конкурсантам проде­монстрировать свою готовность занять определенную должность через определение целей и понимание своей будущей деятельности.

Конкурсные процедуры позволяют ослабить остроту социальных конфликтов, связанных с кадровыми процес­сами, способствуют поднятию престижа должности, повы­шению объективности решения о приеме на работу, демок­ратизации и открытости сферы управления персоналом. Один из подходов к организации конкурса - отбор.

Практика свидетельствует, что грамотно проведенный отбор спасает организацию от ненужных ей людей, помо­гает рационально использовать профессиональные воз­можности человека, способствует накоплению професси­онального опыта предшествующих поколений.

Анализ научных данных по проблеме отбора персона­ла в организации позволяет сформулировать ряд общих принципов отбора:

- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содер­жанием работы (образование, навыки, стаж, опыт, в ряде случаев - пол, возраст, здоровье, психологи­ческое состояние);

- равный доступ любого человека в организацию, чьи способности и профессиональная подготовка соот­ветствуют требованиям должности;

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны че­ловека, поиск не идеальных кандидатов, которых как таковых не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Обычно отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъяв­ленным требованиям, поскольку, скорее всего, сами требования завышены и их надо пересматривать;

- ориентация на наиболее квалифицированные кад­ры (хороший специалист, сколько бы ему ни плати­ли, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем этого требует рабочее место;

- отказ в приеме новым работникам независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

- отбор персонала в организацию как функция кадро­вого менеджмента должен быть тесным образом увя­зан с другими функциями кадроведческого цикла;

- профессиональный отбор кандидатов должен вклю­чать в комплексе элементы социологического, пси­хологического и медицинского отбора;

- необходимо сочетать отбор и консультирование по профессиональному развитию личности. Результаты проведенных методик отбора должны быть разъяс­нены как в случае приема на работу, так и в случае отказа. Это ориентирует человека в плане профес­сионального и личностного роста;

- соблюдение законодательных норм и этических принципов привлечения и отбора персонала.

Понимание и соблюдение всех вышеперечисленных принципов позволит осуществить грамотный отбор пер­сонала в организацию и существенно повысит качествен­ный уровень кадрового менеджмента.

Для эффективного отбора персонала в организацию необходимо, прежде всего, определиться с критериями отбора.

Критериями отбора, признанными во всем мире, яв­ляются:

- во-первых, образование кандидата;

- во-вторых, уровень его профессиональных навыков;

- в-третьих, опыт предшествующей работы;

- в-четвертых, личные качества кандидата.

Критерии отбора должны быть известны всем желаю­щим поступить на работу в организацию и обязательно одинаковы для всех. Их не должно быть слишком много, иначе отбор окажется затруднительным.

Сегодня в западных фирмах начинает складываться но­вая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабоче­го места, но и организации в целом, ее традициям, корпо­ративной культуре. Поэтому принимаются во внимание как

профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например, умение работать в команде, поддер­живать хорошие отношения с окружающими, совмести­мость кандидата с будущим руководителем и т. п.

Кроме понятий «набор» и «отбор» в отношении пер­сонала используется понятие «подбор». В современных публикациях все чаще функцию отбора именуют подбо­ром персонала в организацию. Мы настаиваем на том, что эти слова имеют разное содержание и вряд ли стоит вольно заменять слово «отбор» на слово «подбор».

Под подбором следует понимать «латентную функцию организации, осуществляемую участниками управленчес­кого процесса и заключающуюся в стремлении сосредото­чить вокруг субъектов управления личностный интеллек­туальный и ресурсный потенциал, который будет способ­ствовать созданию благоприятствующей ситуации как для субъекта, производящего подбор, так и для реализуемого им дела»1. Присутствуя на всех этапах системы управления персоналом, подбор отражает пристрастное отношение субъекта, его осуществляющего, к формированию вокруг личности руководителя ее ближайшего окружения, зачас­тую являясь при этом одной из стадий различных этапов системы работы с персоналом. Главный недостаток подбо­ра - высокая степень субъективизма, которая имеет эмо­ционально-психологический характер.

Отбор как разновидность конкурса среди кандидатов на определенную должность и специальность в организа­ции гораздо демократичнее и свободнее от субъективиз­ма по сравнению с подбором.

Сравнительный анализ способов комплектования кадрами различных организационных структур

Показатели Набор Отбор Подбор
Некоторые се-

мантические

аспекты

 

 

Нет указаний на

динамику «при-

ближения-

удаления»

 

Описание в тер-

минах удаления

(по радиусу или

горизонтальной

плоскости)

Описание в терминах приближения (по радиу-

су)

 

Время

реализации

 

 

 

Дискретно: толь-

ко в запланиро-

ванный период

приема персона-

ла

Дискретно: толь-

ко в период

оценки персона-

ла

 

Непрерывно: на протяжении всего периода деятельности внутри организации
Локализация

(место назначе-

ния)

 

 

Макрообщность

(набор в органи-

зацию)

 

 

Конкретная

должность в

рамках профес-

сии по принятым

критериям

Как правило, вкоманду

 

 

 

Структура Формальная Формальная Реальная
Функция Явная Явная Латентная
Методы

 

 

 

 

 

В основном по-

верхностные

формализован-

ные

 

 

В основном

стандартизиро-

ванные

 

 

 

В основном на-

блюдение в про-

цессе совмест-

ной деятельно-

сти, личный опыт

взаимодействия

Мотивы

 

 

 

 

Производствен-

ная необходи-

мость

 

 

Доминирует

профессиональ-

ная компетент-

ность

 

Личная заинте-

ресованность в

реализации дела

и/или собствен-

ной выгоды

Цель

 

 

 

 

 

 

 

 

Прием на работу

субъектов опре-

деленной ква-

лификации

 

 

 

 

 

Выделение из

среды квалифи-

цированных

специалистов,

наиболее соот-

ветствующих

требованиям

рабочего места

 

Выбор в соот-

ветствии с на-

добностью и

потребностью

под личность

(свою или друго-

го) и/или под

задачу (свою или

заданную)

Смысл

 

 

 

 

Обеспечение

производства

расчетным коли-

чеством персо-

нала, который

 

производства

лучшими в рам-

ках принятых

заранее и из-

Сосредоточение

вокруг субъектов

управления ин-

теллектуального

и личностного

Показатели Набор Отбор Подбор  
Смысл необходим для выполнения организацией своих функций и реализации сво­ей миссии вестных всем критериев ' потенциала, способствующе­го и/или препят­ствующего ус­пешной дея­тельности  
Учет фактора отношений Личностные свойства инте­рактивного ха­рактера не учи­тываются Осуществляется без учета со­вместимости по вертикали Учету фактора совместимости по вертикали придается важ­ное значение  

Есть и другое мнение относительно разницы между понятиями «отбор» и «подбор». При профессиональном отборе приоритет отдается интересам организации и идет поиск человека под профессионально-квалификацион­ные требования должности. Однако нередко возникает и задача обратного характера: поиск должностей, видов деятельности под способности и профессиональные воз­можности человека. В этом случае речь идет о професси­ональном подборе. В последнем случае исходят из инте­ресов сотрудника и посредством этого учитывают интерес организации. Мы считаем, что в любом случае всегда сле­дует четко разграничивать даже родственные между собой понятия. Как о функции кадрового менеджмента пра­вильнее говорить об отборе персонала в организацию.

Существует большое количество традиционных и не­традиционных методов отбора персонала в организацию.

Анализ анкетных данных (анализ биографических дан­ных, в России это традиционно «Личный листок по уче­ту кадров»). Метод основывается на том, что биография человека является надежным индикатором его потенци­ала. Число вопросов анкеты обычно колеблется от 10 до 100. Анкеты должны быть составлены специалистами в области социологии, психологии и организации труда. Лучше составлять анкету отдельно для каждого типа ра­боты в организации. При использовании этого метода проводится анализ информации, содержащейся в запол­ненных кандидатом анкетах, сравниваются фактические данные с «идеальной моделью». Наличие такой модели является обязательным условием проведения справедли­вого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. В том случае, если «идеальная мо­дель» отсутствует, значительно снижается эффективность отбора, поскольку решение будет приниматься на осно­ве субъективного мнения сотрудников, осуществляющих обработку анкет.

Достоинствами этого метода являются простота и не­большие затраты. При правильном прочтении анкетных данных может пролиться свет на поведение, мотивацию, способности кандидата. Недостатками метода является наличие информации только о прошлом кандидата и не­возможность определить его настоящее состояние и по­тенциал роста.

Документом, который все чаще используется в прак­тике современной кадровой работы, является резюме. Его назначение двояко: службе персонала изучение резюме облегчает отбор претендентов, а последним дает шанс заинтересовать в себе работодателей.

Резюме обычно содержит личные данные (имя, адрес, телефон); краткое описание цели и причин стремления получить данную работу; перечисление мест предыдущей работы и причин увольнения (в обратной хронологичес­кой последовательности); сведения об образовании; до­полнительную информацию о кандидате (знание компь­ютера, знание языков, наличие водительских прав, от­крытия, изобретения, публикации, спортивные или иные достижения; черты характера). Не существует единых правил и предписаний, определяющие специфику и со­держание резюме, но оно должно быть\четким, конкрет­ным, кратким, иметь объем не больше одной страницы.

Наведение справок о кандидате.. В настоящее время все более распространенным методом отбора является наве­дение справок о кандидате с мест его предыдущей рабо­ты, учебы и т. п. (названия организаций указаны в биогра­фической справке или резюме). Бывшие сослуживцы, начальники могут рассказать много интересного о канди­дате, но не всегда такая информация является объектив­ной в силу ряда причин (плохо знают кандидата; в обиде на него за то, что ушел из их организации; не хотят гово­рить плохо и т. п.). Все же от этого метода отбора не сто­ит отказываться, так как он может, по крайней мере, обе­зопасить организацию от шарлатанов.

Собеседование. Это высокоэффективный метод отбо­ра кадров. Исследования показали, что более 90% реше­ний по отбору претендентов фирмами США принимают­ся после проведения собеседований. Цель собеседований как метода отбора заключается в оценке степени соответ­ствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инст­рукции, потенциала профессионального роста и разви­тия, способности адаптироваться в организации, знаком­стве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т. п. Во время собеседования не только организация оценивает кандидата, но и канди­дат оценивает организацию с точки зрения ее соответ­ствия его собственным интересам и запросам. Специали­сты по подбору персонала, проводящие собеседование, должны представить максимально объективную и пол­ную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата, и в то же время избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон. Существует несколько типов собеседований по отбору персонала. Наиболее распрос­траненными являются биографические и ситуационные собеседования.

Биографические собеседования основаны на вопросах о подробностях жизни кандидата. Примерными вопросами могут быть такие: «1де Вы работали раньше? Что Вам нра­вилось и не нравилось на прежней работе?», «Чем Вы ув­лекаетесь в свободное время?», «Что бы Вы хотели поме­нять в своей жизни?». В ходе биографического собеседова­ния можно оценить достижения кандидата в прошедшем отрезке жизни, его способности и интересы, которые мо­гут соответствовать должности, на которую претендует кандидат. Однако в ходе биографического собеседования довольно сложно понять и оценить потенциал кандидата.

В ходе ситуационного собеседования имитируются си­туации, связанные с предполагаемой профессиональной деятельностью. Кандидату предлагается описать возмож­ные варианты решения задач, при этом оцениваются спо­собы решения и результат. Если ситуация имеет заранее известный правильный ответ, данное собеседование как метод отбора эффективно, в других случаях оценка кан­дидата может быть субъективной.

Вместе с тем исследования выявили целый ряд про­блем, снижающих эффективность собеседований как ме­тода отбора кадров:

- во-первых, существует тенденция принятия реше­ния о кандидате на основе первого впечатления;

- во-вторых,.существует тенденция оценивать канди­дата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно йеред этим;

- в-третьих, существует тенденция оценивать благо­приятно тех кандидатов, чей внешний вид, соци­альное положение и манеры напоминают собеседу­ющим собственные1.

Общие рекомендации по проведению эффективного собеседования следующие:

- во-первых, необходимо установить взаимопонима­ние с кандидатом, создать психологически благо­приятную обстановку;

- во-вторых, в ходе всего собеседования концентри­ровать внимание на требованиях к работе;

- в-третьих, перед собеседованием должен быть заго­товлен комплект структурированных вопросов, ко­торые будут задаваться всем кандидатам (структу­рированное собеседование).

Тестирование - оценка человека по результатам реше­ния им заранее подготовленных задач (тестов) и установ­ление на этой основе количественных показателей (бал­лов), определяющих уровень качеств сотрудника.

Первоначально тесты на профессиональную пригод­ность применялись для отбора представителей профес­сий, связанных с повышенным риском - космонавтов, летчиков, разведчиков. По мере совершенствования тес­тирования и усиления внимания организаций к отбору персонала многие из них начали использовать тесты для определения потенциала своих руководителей и специа­листов. Сегодня во всем мире широко используют тести­рование для диагностики различных качеств и характери-

стик личности - темперамента, аналитических способ­ностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памя­ти, лидерских данных и пр.

Тестирование в последнее время завоевывает все большую популярность среди «образцовых» компаний мира, его используют не только корпорации, но и госу­дарственные учреждения, учебные заведения, обще­ственные организации.

В практике кадровой работы используется большое количество тестов, но научно обоснованным считается применение только тех, которые прошли специальную проверку на надежность и валидность, т. е. соответствие своему назначению. В противном случае результаты оценки не будут считаться достоверными.

Существуют различные группы тестов, используемые при отборе.

Биографические тесты. Основными аспектами анали­за являются: характер, образование человека, его главные потребности и интересы, семейные отношения, физичес­кое развитие, особенности интеллекта, общительность. Обычно используется ВЮ БЭМКОН - биографический основной тест, который применяется для диагностирова­ния социальных качеств личности, с учетом эффекта компенсации одних качеств другими по косвенным воп­росам (чаще это биографические особенности на момент совершеннолетия, т. е. на момент рельефного оформле­ния характера человека). Кроме того, каждый факт био­графии соотносится с результатами тестовых испытаний, что повышает надежность получаемых данных как по биографической методике, так и по другим тестам. Ис­пользуются разновидности теста: BIAБЭМКОН (для абитуриентов); BIKБЭМКОН 4 (отбор персонала); BIM(воешплх); BKD(научно-педагогических кадров); BRA(опросник Академии государственной службы); BY1; BY2 (для работников сферы управления) и др.

Характерологические тесты. Наиболее известен тест КЭТТЭЛЛ. Он предназначен для диагностики вариабель­ных черт характера (общительность, интеллектуальные качества, эмоциональная устойчивость и т. д.), всего ше­стнадцать основных групп качеств. Тест имеет шкалы повышенной точности, коррелированные на различные виды практической деятельности. Для каждого вида дея­тельности настраивается заново. При этом для настрой­ки используется система коэффициентов для контрастных групп - лучших и худших в данной профессиональной деятельности. Тест-опросник Айзенка - диагностирует экстра-, интровертность личности. Характерологический опросник Леонгарда выявляет некоторые типы акценту­ации характера: гипертимность, возбудимость, эмотив-4 ность, педантичность, тревожность, циклотимность, де-монстративность, неуравновешенность, дистимность, экзальтированность.

Интеллектуальные тесты. Включают оценку общего уровня развития и отдельных способностей мышления: внимания, памяти и других высших психических функ­ций. К классическим тестам этой группы относятся Тест Айзенка на интеллект; сложные аналогии; силлогизмы; общие понятия; разминка.

Психиатрические тесты. Один из самых известных тестов этой группы - MMPI- Миннесотский много­фазный личностный опросник предназначен для диагно­стирования личности с акцентуированными, т. е. весьма выраженными чертами характера, находящимися на гра­ни нормы и патологии (существуют разные варианты: от 89 до 550 вопросов). Используются также тест нервно-

психическая неустойчивость - «Прогноз», шкала само­оценки Спилбергера - Ханина и др.

Тесты на межличностные отношения. Лири тест - тест диагностирует тип межличностных отношений: авторитар­ный, эгоистический, агрессивный, подозрительный, под­чиняемый, зависимый, дружелюбный, альтруистический.

Социометрия - тест диагностирует межличностные отношения в целях их изменения, улучшения, совершен­ствования.

Для разных сфер деятельности специалисты рекомен­дуют применять комбинации тестов. Так, для диагности­ки кадров государственной службы целесообразно в каче­стве обязательных тестов применять тест MMPI, тест КЭТ­ТЭЛЛ, биографический тест, интеллектуальные тесты.

Преимущества тестирования состоят в возможности более или менее объективной оценки сегодняшнего со­стояния кандидата. Недостатки этого метода отбора кад­ров - высокие издержки; часто необходимость помощи со стороны профессиональных психологов, умеющих интерпретировать результаты тестирования; условность и ограниченность тестов, не дающих полного представле­ния о кандидате, особенно о его будущих возможностях; кроме того, тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными.

При отборочном тестировании кандидатов очень важ­но соблюдать этические нормы. Надо помнить, что тес­тирование - это инструмент, который, как и все прочие инструменты, должен находиться в умных, опытных и на­дежных руках.

Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учетом своих финансовых воз­можностей, культурных особенностей и приоритетов развития.

Экспертиза почерка - популярный в западных фир­мах инструмент отбора персонала. Относится к специаль­ным тестам (вместе с диагностикой по внешнему виду, диагностикой по поведению и др.). Метод основан на те­ории, согласно которой почерк человека является объек­тивным отражением его личности, следовательно, с по­мощью анализа можно оценить различные характеристи­ки человека, способность выполнения им определенных функций.

К преимуществам данного метода относятся простота, низкие издержки на его применение. К недостаткам сле­дует отнести высокую степень риска получения ненадеж­ного результата. Поэтому данный метод не может приме­няться как основной при отборе персонала, он может быть использован только как вспомогательный метод.

Оценка по реферату (по письменному заданию) - кан­дидату предлагается изложить свою программу работы в случае назначения на должность. Анализ реферата позво­ляет судить о степени компетентности претендента в сфе­ре будущей деятельности, четкости его позиций, а также об уровне профессиональной и общей культуры. Вместо написания реферата можно предложить разработку про­екта, составление доклада, подготовку делового пись­ма. В любом случае есть два обязательных условия: да­ются определенная конкретная тема и ограниченное время на подготовку. Оценка задания осуществляется группой экспертов.

Метод экспертных оценок чаще всего проводится в форме интервьюирования экспертами кандидатов на дол­жность. Смысл - получение на основе сбора мнений эк­спертов надежного обобщенного заключения о качествах претендента на должность в обстановке, исключающей контакты между экспертами. Экспертами могут быть независимые специалисты со стороны (практические пси­хологи, социологи, управленцы), представители органи­зации, принимающей на работу, с разных этажей иерар­хической лестницы.

Метод деловых игр. Деловая игра не только мощный, эффективный инструмент создания команд, не только технология подготовки и развития кадров, но и действен­ный метод отбора кадров. В ходе игры проектируются про­блемные ситуации распределения имеющихся средств, подготовки и проведения выборов, бесед с представите­лями прессы, распределения обязанностей в период сти­хийных бедствий, решений актуальных проблем и многое другое. Деловая игра дает возможность проверить степень компетентности каждого из ее участников, умение отста­ивать собственные позиции, реагировать на критику. Методики проведения деловой игры разнообразны. Де­ловая игра дает блестящие результаты, если ее проводят опытный модератор и опытный психолог.

Метод групповой дискуссии - свободная беседа кон­курсной комиссии с претендентами на должность по теме их будущей работы и на ее основе выбор наиболее актив­ных, самостоятельных, информированных, логично рас­суждающих кандидатов.

Метод «Центр оценки» появился во время Второй ми­ровой войны в США для отбора агентов для секретной службы. Сегодня активно используется «образцовыми» компаниями мира. Это высокоэффективный метод, так как при его реализации используется большое количество дополняющих друг друга методов диагностики, что по­зволяет получить наиболее полную информацию о кан­дидатах. «Центр оценки» используется не только при от­боре кандидатов в организацию, но и для выявления со­трудников, обладающих потенциалом для последующего продвижения, а также для определения потребности в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников. \

Основная идея метода заключается в том, чтобы про­вести претендентов через серию специально разработан­ных упражнений, моделирующих основные стороны их будущей деятельности. При этом поведение кандидатов оценивается специально подготовленными экспертами. Упражнения строятся таким образом, чтобы обеспечить всем участникам равные возможности для проявления профессионально значимых качеств и исключить пред­взятое оценивание со стороны наблюдателей. После за­вершения всех упражнений наблюдатели сопоставляют свои оценки по каждому претенденту, обосновывают и согласуют их, после чего выводится итоговая оценка и составляются рекомендации.

Преимущества метода «Центр оценки» состоят в сле­дующем: обеспечивается объективность оценки; с боль­шой степенью точности прогнозируются профессиональ­ные качества претендента на должность, кандидат полу­чает возможность составить более полное представление о себе. К недостаткам метода можно отнести его трудоем­кость, длительность и дороговизну, вследствие чего метод используется только преуспевающими компаниями для отбора кандидатов на руководящие должности.

Метод психологического анализа личности (ПАЛ) - метод отечественного происхождения, разработанный отделом психологического обеспечения и профессио­нальной подготовки кадров администрации Нижегород­ской области.

Целью метода является установление соответствия индивидуальных качеств человека требованиям профес­сии. Обращение к результатам ПАЛ позволяет использовать творческий потенциал сотрудников, успешнее стро­ить взаимоотношения в коллективе, позволяет оценить работника в практической деятельности; сделать прогноз его карьерного роста. Используемый психологический инструментарий включает пакет методик для диагности­рования профессионально важных качеств и свойств лич­ности, а также определения актуального и наиболее ха­рактерного психологического состояния.

Несмотря на то, что метод ПАЛ разработан авторами для государственной службы, он вполне применим в ком­мерческих и некоммерческих структурах.

Матричный метод оценки кадров. Сущность метода состоит в том, что на каждую должность в организации составляется таблица-матрица, представляющая собой перечень необходимых деловых и личностных качеств работника. В таблицу-матрицу заносятся показатели оценки качеств каждого из кандидатов на должность и ве­совые оценки (значимость) качеств, определяющие их важность для выполнения обязанностей по данной дол­жности. Оценка качеств кандидата на должность прово­дится по балльной системе.

Метод графического профиля. Вместо условных оце­ночных измерителей используется графическая форма оценок (профиль ломаной линии, соединяющей количе­ственные значения точек по различным качествам оцени­ваемого). Метод позволяет проводить наглядное сравне­ние оцениваемого с профилем «идеального» сотрудника, а также сравнивать между собой различных работников.

Испытательный срок как метод отбора персонала. Все большее количество организаций и предприятий

принимают людей на работу с испытательным сроком. В России этот срок колеблется от 1 до 6 месяцев в зави­симости от традиций организации^ Законодательством установлен максимальный срок 3 месяца, а по согласова­нию с профсоюзами (если таковые в организации имеют­ся) - 6 месяцев. Испытательный срок позволяет оценить кандидата непосредственно на рабочем месте, оценить его потенциал, соответствие должности. Во время испы­тательного срока кандидат получает вознаграждение, как правило, меньшее, чем будущая заработная плата. По ус­мотрению организации кандидат может быть уволен. Если после испытательного срока договор не будет рас­торгнут, кандидат становится постоянным работником. Чтобы наиболее объективно принять решение о приеме на работу после испытательного срока, кандидат и руко­водитель совместно должны определить цели и парамет­ры оценки работы кандидата. Окончательное решение о приеме на работу принимает руководитель.

Существуют нестандартные методы отбора персонала, например, хиромантия, астрология, экстрасенсорика. Не­которые организации используют при отборе полиграф (детектор лжи), медицинские анализы в рамках медицин­ского осмотра (алкогольный и наркотический тесты).

Безусловно, все методы, применяемые для оценки персонала в случае отбора, сложны, требуют специальной подготовки менеджеров по персоналу, а зачастую - при­глашения специалистов-экспертов со стороны. Внедре­ние методов отбора - это трудоемкий процесс, требую­щий тренированности, педагогического такта и индиви­дуального подхода.

Необходимо использовать комплекс методов оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кан­дидатов, только в этом случае недостатки одних методов будут компенсироваться за счет достоинств других. Что­бы методы отбора были результативны, они должны при­меняться в определенной последовательности.

Технология построения отборочных процедур может быть различной. В существенной степени она будет опре­деляться внутренней и внешней средой организации, профилем ее деятельности, профессионализмом специа­листов, осуществляющих отбор.

Обычно предлагаются следующие процедуры отбора персонала: предварительная отборочная беседа - анке­тирование - собеседование - тестирование - проверка рекомендаций послужного списка - медицинский ос­мотр; собеседование кандидата с сотрудниками отдела человеческих ресурсов - наведение справок о кандида­те - собеседование с руководителями подразделения - испытание2 и т. д.

Конечное решение об отборе формируется на не­скольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе часть из них будет отсеиваться.

Для того чтобы оценить эффективность использова­ния методов отбора, используют коэффициент отбора/ Типичными ошибками в организации отбора являются: недостаток системности; отсутствие надежного перечня требуемых от претендентов качеств; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к недостаткам, кото­рые есть у всех; излишнее доверие к определенным мето­дам отбора, чаще всего к тестам; недостаточный учет от­рицательной информации; нарушение оценочной техно­логии и др.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

+7(908)07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!