Особенности и распространенность групповой работы в организации

Одна из особенностей структуры современных организаций состоит в том, что создаваемые когда-то для решения оперативных проблем группы превращают­ся в основные, ответственные за производство товаров и услуг структурные единицы компаний.

Целесообразность создания самоуправляемых групп обосновывается воз­растанием степени участия сотрудников в рабочем процессе и увеличением производительности труда. Менеджмент ожидает от самоуправляемых команд (численностью от 5 до 15 человек) не исполнения приказов руководителей, а проявления инициативы. В задачи таких групп входят сбор и анализ информа­ции, принятие решений о необходимых действиях и коллективная ответствен­ность за достигнутые результаты. Менеджеры дают им общее направление, а уж конкретный план достижения цели определяют сами команды. Они же ко­ординируют свою деятельность с функциональными отделами компании. Обыч­но команды несут ответственность за выполнение определенной функции (производства или обслуживания), а их «игроков» специально обучают смеж­ным профессиям и наделяют полномочиями для принятия решений, необходи­мых для исполнения задания.

Проведенные Р. Кантер исследования организаций, добившихся значитель­ных успехов в инновационной деятельности и отличающихся высоким духом предпринимательства, показали, что основную роль в них играют не личности, а группы. Особенно эффективными оказались группы, включавшие в себя ме­неджеров различных функциональных отделов. Высокие результаты рабочих команд привлекли внимание и «зубров» бизнеса. Р. Кантер приводит пример компании розничной торговли, менеджеры высшего звена которой связывали достижение высоких результатов с изменением стиля управления организаци­ей и переходом на принципы командной работы. Новая структура предполага­ла функционирование как постоянных, так и временных групп, ответственных за решение и стратегических и операционных проблем, а также «заложила ос­нову для более информированного, многостороннего и интегрированного ме­неджмента».

Однако новые командные структуры несут с собой опасности для любой организации, ибо могут угрожать устоявшимся интересам и принятым обыча­ям, потенциальные их члены нередко испытывают беспокойство по поводу ус­ловий новой работы. Кроме того, в компаниях, опирающихся на групповые структуры, возникают проблемы приоритетов.

Возможно, политика руководства организации будет направлена на превраще­ние рабочих групп в основную структурную единицу организации. Проблема выбора менеджмента такой компании будет понятнее, если мы выделим груп­пы различных уровней или результатов деятельности. Если уровень взаимодей­ствия сотрудников группы находится на относительно низком уровне, ее фор­мирование может означать напрасную трату времени и чревато возникновением чувства неудовлетворенности как ее членов, так и ме­неджмента. В других случаях взаимодействие членов команды может быть весьма тесным.

Интересную модель развития команды пред­ложили Дж. Катценбах и Д. Смит (Katzenbach and Smith, 1993b), в ней они анализируют раз­личия в результатах деятельности групп в соот­ветствии с так называемой кривой результатов.

Рабочие группы полагаются на сумму от­дельных усилий своих членов. Взаимодействие членов таких групп осуществляется преимуще­ственно в целях обмена информацией и опытом. Они принимают решения, способствующие вы­полнению членами группы заданий, за которые они несут ответственность. Какое-либо давле­ние, направленное на формирование единых

целей или четких задач совместной деятельности, отсутствует, а значит, взаимо­действия членов группы носят случайный характер, ибо не подкрепляются совме­стной ответственностью за полученные результаты.

К псевдокомандам относятся группы, члены которых не сумели воспользо­ваться преимуществами совместной деятельности, да и не прикладывали к этому ни малейших усилий. Они не проявляют интереса к постановке общих целей или специфических задач, хотя сами сотрудники или их руководители могут называть эту «аморфную массу» командой. Их члены затрачивают мень­ше усилий, чем участники рабочих групп, поскольку время, отводимое на сове­щания, отбирает часы у индивидуальной работы, а значит, уменьшается объем произведенной продукции или величина добавленной стоимости. Целое мень­ше, чем сумма частей, и, вероятно, члены команды будут считать опыт совмест­ной работы неудовлетворительным. Если такая группа все-таки пойдет на риск возникновения конфликта между ее участниками и возьмется за разработку согласованных методов труда, а затем перейдет к совместной деятельности, она имеет шансы превратиться в команду.

Члены потенциальных команд испытывают потребность в эффективной деятельности, а значит, стремятся к достижению высоких результатов труда. Например, они осознают необходимость единой четкой цели (пока она отсут-

ствует, что негативно сказывается на производительности команды) или име­ют конкретные задачи, однако не сумели выра­ботать эффективные приемы и методы сотруд­ничества. На пути к высоким результатам команд возникают разнообразнейшие препят­ствия, преодолеть которые кому-то удается, а кому-то приходится «сойти с дистанции». Не­удачникам суждено оставаться в «обозе» псев­докоманд или рабочих групп.

Настоящие команды - небольшие группы, члени которых обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели, задачи и выработали эффективные методы совместного труда. Они знают, как удовлетворять и потребно­сти организации, и нужды участников группы; возможности команды превышают ожидания ме­неджмента.

О высокоэффективных командах Дж. Кат-ценбах и Д. Смит говорят как о группах, удовлет­воряющих всем требованиям настоящих команд и способствующих индивидуальному развитию их участников. Демонстрируемые ими результа­ты превосходят ожидания окружающих, и в неко­торых случаях они могут служить образцом для других команд.

В своей работе Дж. Катценбах и Д. Смит задают­ся вопросом: является ли наличие в организации

команды необходимым условием достижения высоких результатов? Характер многих рабочих заданий позволяет эффективно выполнить их соответствую­щим сотрудникам (задание, требующее определенного опыта в узкой техни­ческой области). В данном случае достаточно эффективной рабочей группы; необходимые для командной работы дополнительные усилия вряд ли целесооб­разны. Однако возможны ситуации, когда выполнение задания требует поми­мо индивидуальных усилий совместной, направленной на создание продукта деятельности людей. И здесь риски и издержки создания команды вполне оп­равданны.

Формирование и развитие команд - весьма дорогое «удовольствие» ддя любой организации, поэтому менеджменту необходимо «семь раз отмерить», прежде чем принять соответствующее решение. Британские консультанты У. Критчли и Д. Кэйси (Critchley and Casey, 1984), специалисты в формировании командна высших уровнях менеджмента, проанализировав множество групп, с которыми им довелось работать, пришли к выводу, что нередко менеджмент выбирает слишком дорогое решение простых проблем. Необходимость формирования ко­манд определяется, по мнению исследователей, характером выполняемого за­дания:

Простые задания, имеющие техническую природу. Достаточно эф­фективно их выполняют работающие независимо друг от друга сотруд­ники, опирающиеся на индивидуальный технический опыт; им требуют­ся только некоторые социальные навыки.

Обычные задания с умеренной степенью неопределенности. Ра­ботники, которым поручено их выполнение, нуждаются в общей инфор­мации и идеях, но основное требование - умеренное сотрудничество индивидов, использующих навыки ведения переговоров и координирова­ния.

Задания с высокой степенью неопределенности и относительно сложными проблемами, имеющие значение для всех заинтересо­ванных сторон. Требуется высокая степень обобщения информации, хорошие межличностные навыки для разрешения «общей неопределен­ности», что предполагает высокий уровень навыков работы в команде.

Впрочем, Дж. Эдаэр (Adair, 1986) считает, что реальная потребность в ко­манде возникает только в тех случаях, когда задание требует взаимодополняю­щих усилий индивидов, в противном случае с ним прекрасно справится квали­фицированный специалист.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

magref@inbox.ru

+7(951)457-46-96

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!