Основы менеджмента вариант 3

План

33. Конфликт: виды, принципы. Методы разрешения конфликтов. Причины и последствия конфликтов в организации

19. Ситуационная модель принятия решения Врума – Йеттона - Яго

Ситуации для анализа

Комментарии афоризмов

Список литературы

33. Конфликт: виды, принципы. Методы разрешения конфликтов. Причины и последствия конфликтов в организации

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Существование разногласия (конфликта), столкновение различных мнений - это нормальное явление, факт существования человечества, условие эволюционного развития.

Бесконфликтность (безразличие ко всему), как и очень высокая конфликтность, обусловливает снижение эффективности деятельности организации. Бесконфликтность - это индикатор того, что в организации отсутствуют новые идеи, инициатива и т. п., что в современных условиях развития конкуренции так же губительно для предприятия, как и разрушительные конфликты.

Для того чтобы понять как управлять конфликтом, нужно изучить процесс возникновения и протекания конфликта и возможные точки воздействия (элементы процесса). Модель конфликта представлена на рисунке.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая противоположные позиции, цели объекта и субъекта и т. п. что и является источником конфликтной ситуации. Объективно конфликтная ситуация существует всегда (потенциальный конфликт), но его нарастание происходит только при наличии инцидента.

Инициаторами инцидента могут быть как участники конфликта, так и другие лица и обстоятельства, когда начинает действовать так называемый закон третьей стороны. И конфликтная ситуация, и инцидент могут создаваться оппонентами (сознательно или без определенной цели) либо возникают независимо от их воли и желания.

Основные причины конфликтов можно рассматривать по двум группам факторов:

1. Организационные факторы: ограниченность ресурсов, неправильное или несправедливое их распределение; несогласованность или противоречивость целей; нечеткое распределение прав и обязанностей; противоречие между функциями и фактически осуществляемой деятельностью; взаимозависимость задач; неблагоприятные условия труда.

2. Личностные факторы: различия в ценностях, манерах поведения, жизненном опыте; личная неприязнь; психологический феномен; неопределенность перспектив роста; недостаточный уровень профессионализма; стиль управления.

По различным источникам до 15% рабочего времени расходуется на конфликты и постконфликтные состояния (переживания, самоутверждение в своей правоте и т. п.). Если время, растраченное на конфликт, принять за 100%, то: по вине руководителя - 52%; из-за психологической несовместимости - 33%; по причине неправильной расстановке кадров - 15%.

Любой исход развития конфликтной ситуации приводит к возникновению новой ситуации. Задача менеджера - перевести конфликт в открытую форму, т.к. только в этом случае могут быть выявлены все участники конфликта, и управлять развитием конфликтной ситуации для приведения к функциональным последствиям.

Управление трудовыми спорами и конфликтами в организациях - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Существует достаточно много методов разрешения трудовых споров. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения: личностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность; структурные, т.е. методы по устранению организационных трудовых споров; межличностные методы или стили поведения в рамках спора или конфликта; переговоры; ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Личностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на трудовые споры и организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов разрешения и предотвращения трудовых споров. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними. Общеорганизационные цели. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления трудовым спором, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать споров. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании.

Межличностные методы. При перерастании спора в конфликтную ситуацию или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. К.Томас и Р.Килменн выделили следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации: приспособление, уступчивость; уклонение; противоборство; сотрудничество; компромисс. Основу классификации составляют два независимых параметра: 1) степень реализации собственных интересов, достижения своих целей, 2) уровень кооперативности, учет интересов другой стороны. Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти формы поведения, но обычно имеется приоритетная форма. Рассмотрим подробнее эти стили поведения.

Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если исход для индивида не особенно важен, либо, если ситуация слишком сложна и разрешение спорных моментов потребует много сил у его участников, либо у индивида не хватает власти для решения ситуации в свою пользу

Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам трудового спора в случае их сопротивления.

Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда вклад индивида не слишком велик или когда предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида. Такое поведение в конфликте используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хорошие отношения с оппонентом, чем отстаивать свои собственные интересы, если у индивида мало шансов на победу, мало власти.

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников трудового спора в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении трудового спора. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение трудового спора предполагает устранение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. При избегании и уступчивости решение трудового спора откладывается, а сам спор переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий: подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров); предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах); поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов); завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

19. Ситуационная модель принятия решения Врума – Йеттона - Яго

Детально разработанную качественно-нормативную модель принятия решений разработали в 1973 году Врум и Йеттон. Ключевыми элементами этой модели являются:

Пять стилей принятия решений, которые может использовать руководитель, разделенные по критерию вовлеченности сотрудников в процесс.

AI - Я сам принимаю решение, используя имеющеюся у меня на данный момент информацию.

AII - Я получаю необходимую информацию от своих подчиненных, при этом могу сказать, а могу и не говорить им, в чем заключается проблема.

СI - Я излагаю проблему индивидуально тем подчиненным, которых это касается, выслушиваю их идеи предложения, но не собираю их вместе в одну группу. Затем принимаю решение, которое может отражать, а может и не отражать влияние подчиненных.

СII - Я излагаю проблему группе подчиненных. Все участники обсуждения выслушивают все идеи и предложения, затем мы вместе принимаем решение, которое может отражать, а может и не отражать все высказанные предложения.

GII - Я излагаю проблему группе подчиненных, вместе мы находим и оцениваем альтернативы и пытаемся достичь согласий относительно выбора оптимальной. Я готов принять и реализовать любое решение, которое группа найдет целесообразным.

Семь критериев, которые сформулированы в виде альтернативных вопросов, ответы на которые позволяют руководителю правильно оценить ситуацию и выбрать оптимальный стиль.

Есть ли требование к качеству решения?

Обладаю ли я всеми данными для принятия решения?

У проблемы ясная структура?

Согласие сотрудников с решением важно для его реализации?

Если принять решение самому, примут ли его сотрудники?

Согласны ли сотрудники с вашими целями?

Нарастает ли конфликт между сотрудниками по поводу решения?

Исследователи разработали дерево решений, которое наглядно и схематично изображает процесс выбора оптимального стиля решения.

В 1988 Врум, Йеттон и Яго дополнили эту модель, включив в неё критерии выбора варианта (качество решения, возможности реализации и время принятия решения), фактор информированности группы (подчиненных).

Кроме того, они отошли от "черно-белой" оценки факторов и изменили порядок анализа факторов.

В 2003 году Виктор Врум предложил последнюю версию своей модели, в которой присутствует новая классификация процессов ("стилей") и две схемы: ориентированная на время и ориентированная на развитие ЛПР:.

В заключение ответа на этот вопрос можно привести слова Кена Бланшара, о том, что хороший лидер вовлекает рядовых сотрудников в решение общей задачи, помогает высвободить их внутреннюю энергию, способствует появлению чувства, что и они являются совладельцами компании. Их заинтересованность в работе, чувство ответственности и гордости своей организацией имеет решающее значение для конкурентоспособности данной организации в мире современного бизнеса как сейчас, так и в будущем.

3. Вопросы: 1. Согласны ли вы с Лоуренсом Дж. Питером? Постарайтесь найти аргументы в защиту своей позиции. 2. Как решать проблему некомпетентности менеджеров в России? Предложите комплекс мер по возможному исключению ее из практики работы российских компаний.

1. Да, согласна. Компетентный человек быстрее ориентируется в организационных процессах и переходит на более высокие уровни управления. Однако, попав на более высокий уровень он может столкнуться с определенной проблемой, что его компетентности не хватает для занятия данной должности.

2. Я не думаю, что менеджеры в России намного отличаются от своих коллег за рубежом. Единственное, чем мы отличаемся – у нас не сформирована культура управления, которая за рубежом формировалась более века.

5. Если Вы менеджер, то какие из своих задач и полномочий вы могли бы, по вашему мнению, делегировать подчиненным? Какую систему контроля за исполнением задачи Вы бы избрали? Если Вы делегировали часть своих полномочий, то вправе ли вы снять с себя за них ответственность полностью? Какие свои задачи и полномочия Вы никогда никому делегировать не будете?

На мой взгляд, можно выделить три основных элемента полномочий, которые следует делегировать своим подчиненным менеджеру организации:

♦ поощрение и содействие проявлению инициативы подчиненных(когда те выдвигают инновационные идеи и предложения относительно усовершенствования организационных процессов и наилучшего решения проблем);

♦ предоставление свободы действий подчиненным (на основе глубокого понимания управленческим лидером характера должностных обязанностей и совокупности заданий, выполняемых каждым членом организации);

♦ привлечение к более интенсивному участию подчиненных в различных формах активности (принятие решений, участие в проектах и т. д.).

Учет характера работы, выполняемой подчиненными, предполагает адекватный уровень их ответственности и полномочий за выполнение индивидуальных и групповых заданий. Подчиненные должны обладать определенной степенью автономии в рамках выполнения заданий и должностных обязанностей. Так, например, в условиях проведения изменений иногда целесообразно наделять некоторых специалистов большей автономией для развития сотрудничества и командной работы.

Нет, я не вправе снимать с себя ответственность, за ошибки своих подчиненных, поскольку отвечаю за них.

Нельзя делегировать функции контроля и планирования, это мои обязанности как руководителя.

6. Прокомментируйте любые два высказывания: В рамках этого вопроса студентам необходимо привести по 5 цитат, афоризмов в области менеджмента (с указанием автора высказывания и источника, а также свое отношение к этому высказыванию).

«Кто не умеет говорить, карьеры не сделает» (Наполеон). Действительно, навыки правильной речи особенно важны в труде менеджера. Менеджер должен уметь правильно говорить, правильно формулировать свои мысли, слушать и понимать собеседника, эффективно воздействовать на подчиненных и деловых партнеров.

«Руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках» (Принцип американской автомобильной компании Дженерал Моторс). Ошибки могут допускать рядовые сотрудники фирмы, сам же руководитель не имеет права на ошибку. Руководитель должен быть компетентен в тех вопросах, которые ему поручены, поскольку ошибка снизит его авторитет.

Компетентные работники, которые сами подают в отставку, встречаются чаще, чем некомпетентные, которых увольняют. (Л. Питер). Совершенно верная мысль компетентные работники часто получают более заманчивые предложения от фирм-конкурентов и уходят сами, некомпетентные же работники продолжают работать и только после допущенных ошибок их увольняют.

Человек - это то, что он хочет, умноженное на то, что он может. (В. Молл). Желания человека всегда упираются в его возможности, он не может сделать все - каждый человек ограничен своими возможностями, внешней средой, психологическими барьерами.

Самое важное в общении - услышать то, что не было сказано. (Питер Друкер). Менеджер должен реагировать на невербальные сигналы, стремиться узнать, что человек недосказал, утаил, что «у него на душе». Это позволит ему правильно оценивать ситуацию, предугадывать поведение сотрудников.

Быть лидером - значит помогать людям яснее понять свои цели и убеждать людей в том, что именно ты способен привести их к этим целям. (Д. Джуран). Менеджер должен правильно ставить цели перед исполнителями, помогать им в их осознании, показать пути достижения этих целей, то есть обладать навыками организовывания.

Компромисс - это достижение обоюдного удовлетворения при сохранении некоторой доли индивидуального недовольства. (Э. Сервус). Абсолютно верно, любой компромисс – это сходство в главном при сохранении не неудовлетворенности в частностях. Любой компромисс не может удовлетворить человек на 100% проуентов.

Список литературы

1. Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин КВ. Управленческие решения. М.: ЮНИТИ, 2003

2. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж., Донелли Дж.Х. мл. Организации: поведение, структура, процессы. - М.:ИНФРА-М, 2000.

3. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. Учебное пособие. М. 2000.

4. Дятлов А.Н. Современный менеджмент. М.:ВШЭ, 2006.

5. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. М.: Дело, 2004

6. Молл Е. Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: Финансы и статистика, 2005.

7. Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой, А. Привалова. 5-е изд., доп. - М., 2001.

8. Филонович СР. Лидерство и практические навыки менеджера. - М.: ИНФРА-М, 2005.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Контрольная работа по менеджменту

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

(70.0 KiB, 50 downloads)

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!