Организация дистанционной командной работы
Одна из наиболее сложных современных проблем командной работы - географическая дисперсия групп. Большинство исследований команд проводилось в компактных группах, члены которых имели возможность непосредственно участвовать в совместных обсуждениях вопросов и деятельности. Проектные команды нередко формируются из сотрудников достаточно удаленных подразделений компаний или организаций, однако значительную часть работы они выполняют при личных встречах.
Сегодня существенно возрастает географическая дисперсия команд. Компании работают на международном уровне на рынках многих стран, в разных временных поясах и культурах. Независимо от того, самостоятельно оперирует компания или она вступает в альянс с местными поставщиками, традиционная иерархическая структура менеджмента вступает в противоречие с потребностями производства. Менеджеры центра стремятся к установлению контроля над деятельностью организации в целом, в то время как управляющие разбросанными по всему миру операционными подразделениями и их в равной мере дисперсные потребители и поставщики стремятся к достижению высокой гибкости и ускорению реакции на происходящие на рынке изменения. Некоторые исследователи считают, что вертикальные информационные потоки не способны удовлетворить требования, предъявляемые к качеству принимаемых в транснациональных компаниях решений. Необходима разработка новых организационных подходов, побуждающих менеджеров к самостоятельному принятию решений с помощью установления отношений с коллегами из других имеющих отношение к возникшей проблеме подразделений. Их проекты должны укладываться в жесткие сроки, но стоимостные и временные ограничения не позволяют менеджерам встречаться лично. Уложиться в установленные рамки позволяет система процессов горизонтального принятия решений, горизонтальные сети и общая система критериев, на основе которых принимаются решения. Такие горизонтальные процессы принятия решений способствуют объединению наиболее заинтересованных в достижении результата индивидов и формированию гибких, нередко пересекающихся между собой команд.
Члены «разбросанных в пространстве» команд могут быть сотрудниками одной и той же компании, например когда работники различных подразделений компании совместно разрабатывают новый продукт или операционную процедуру. Команда может включать в себя и представителей разных компаний. Так, компании, устанавливающиеся отношения сотрудничества между потребителями и поставщиками (нередко расположенными на значительных расстояниях друг от друга), предполагающие быстрое решение технических или коммерческих вопросов, требуют создания совместных команд, включающих представителей обеих организаций. К примеру, альянс разрабатывающих новый продукт организаций (предположим, проект «Европейский аэробус») неизбежно требует формирования команд из представителей нескольких компаний различных стран.
Когда-то (да и сейчас) членам таких команд необходимо было преодолевать сотни и тысячи километров, для того чтобы лично присутствовать на совещании, осуществлять взаимодействия посредством телефонной или почтовой связи. Новые достижения в области информационных технологий существенно облегчают (но отнюдь не делают легкой) работу таких команд. Аудио- и видеоконференции, электронная почта и другие формы программного обеспечения командной работы позволяют оперативно обмениваться информацией, экономить и время и деньги.
Однако издание приказа о формировании дистанционной команды (как и в случае с «нормальными» группами) не гарантирует их эффективную деятельность. Команды, члены которых разбросаны по всему миру, постоянно сталкиваются с проблемами различий в культуре, рабочем времени и локальных интересах. Они испытывают очевидный дефицит неформальных взаимодействий, во многом определяющих эффективность команд. Что означает высокая сте-, пень различий участников команд для менеджмента?
Для ответа на этот вопрос рассмотрим материалы доклада об эксперименте по созданию «глобальной дистрибьюционной команды» (ГДК), включавшей в себя студентов трех школ бизнеса из Испании, Великобритании и США. Перед командой была поставлена цель разработки глобального маркетингового плана международной компании. Важнейшая новация в организации деятельности команды состояла в использовании оборудования для проведения видеоконференций. Некоторые впечатления участников команды представлены ниже:
- Необходимость большего внимания вопросам процессов. Такой простой вопрос, как продолжительность обеденного перерыва, легко решить при личной встрече. Но американцы не понимают, что если испанская команда удалилась обедать, она будет отсутствовать в течение нескольких часов, хотя ее участники будут счастливы поработать сверхурочно, когда рабочий день британской команды закончится.
- Недостаточная техническая поддержка. Многие телекоммуникационные компании предлагают услуги по проведению телеконференций, но... мы находим, что не все они обеспечивают приемлемый уровень. Основной их недостаток состоит в том, что члены ГДК часами ожидали, пока техники установят международную связь.
- Прерывание. Предполагается, что видеокамера активизируется голосом, т. е. она автоматически останавливается на участнике обсуждения, который говорит громче других. Как быть, когда сотрудники пытаются говорить одновременно?
- Передача данных. Традиционные команды не имеют проблем с получением данных. Нам не удалось в силу технологических препятствий синхронизировать передачу информации командам.
- Руководство. Роль руководителя команды легко переходит от одного человека к другому (из одного географического положения в другое). В том случае, если нам не удавалось регламентировать этот процесс, мы просто теряли время.
- Роль культуры. Каждая команда работала в своей культуре (культуре нации или организации). Временная природа ГДК и ограниченные сроки выполнения проекта предопределили отсутствие необходимости в развитии культуры команды.
Практика формирования и развития команд позволяет осознать интересы и гарантировать участие в процессах управления организацией представителей всех заинтересованных групп. Потенциально отбор членов команд и решение об участии менеджмента в деятельности групп является стратегическим выбором руководства организации (Дж. Катценбах и Д. Смит). Команды могут жить собственной жизнью и устанавливать собственные цели. Структурные связи между командой и организацией влияют на коммуникации между группами.
Источник: Д. Боди
© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки
Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.