Организация дистанционной командной работы

Одна из наиболее сложных современных проблем командной работы - геогра­фическая дисперсия групп. Большинство исследований команд проводилось в компактных группах, члены которых имели возможность непосредственно уча­ствовать в совместных обсуждениях вопросов и деятельности. Проектные ко­манды нередко формируются из сотрудников достаточно удаленных подразде­лений компаний или организаций, однако значительную часть работы они выполняют при личных встречах.

Сегодня существенно возрастает географическая дисперсия команд. Ком­пании работают на международном уровне на рынках многих стран, в разных временных поясах и культурах. Независимо от того, самостоятельно оперирует компания или она вступает в альянс с местными поставщиками, традиционная иерархическая структура менеджмента вступает в противоречие с потребно­стями производства. Менеджеры центра стремятся к установлению контроля над деятельностью организации в целом, в то время как управляющие разбро­санными по всему миру операционными подразделениями и их в равной мере дисперсные потребители и поставщики стремятся к достижению высокой гиб­кости и ускорению реакции на происходящие на рынке изменения. Некоторые исследователи считают, что вертикальные информационные потоки не способ­ны удовлетворить требования, предъявляемые к качеству принимаемых в транснациональных компаниях решений. Необходима разработка новых орга­низационных подходов, побуждающих менеджеров к самостоятельному приня­тию решений с помощью установления отношений с коллегами из других имею­щих отношение к возникшей проблеме подразделений. Их проекты должны укладываться в жесткие сроки, но стоимостные и временные ограничения не позволяют менеджерам встречаться лично. Уложиться в установленные рамки позволяет система процессов горизонтального принятия решений, горизонтальные сети и общая систе­ма критериев, на основе которых принимают­ся решения. Такие горизонтальные процессы принятия решений способствуют объедине­нию наиболее заинтересованных в достиже­нии результата индивидов и формированию гибких, нередко пересекающихся между со­бой команд.

Члены «разбросанных в пространстве» команд могут быть сотрудниками одной и той же компании, например когда работники различных подразделе­ний компании совместно разрабатывают новый продукт или операционную процедуру. Команда может включать в себя и представителей разных компа­ний. Так, компании, устанавливающиеся отношения сотрудничества между потребителями и поставщиками (нередко расположенными на значительных расстояниях друг от друга), предполагающие быстрое решение технических или коммерческих вопросов, требуют создания совместных команд, включающих представителей обеих организаций. К примеру, альянс разрабатывающих новый продукт организаций (предположим, проект «Европейский аэробус») неизбежно требует формирования команд из представителей нескольких ком­паний различных стран.

Когда-то (да и сейчас) членам таких команд необходимо было преодолевать сотни и тысячи километров, для того чтобы лично присутствовать на совеща­нии, осуществлять взаимодействия посредством телефонной или почтовой связи. Новые достижения в области информационных технологий существен­но облегчают (но отнюдь не делают легкой) работу таких команд. Аудио- и ви­деоконференции, электронная почта и другие формы программного обеспече­ния командной работы позволяют оперативно обмениваться информацией, экономить и время и деньги.

Однако издание приказа о формировании дистанционной команды (как и в случае с «нормальными» группами) не гарантирует их эффективную деятель­ность. Команды, члены которых разбросаны по всему миру, постоянно сталки­ваются с проблемами различий в культуре, рабочем времени и локальных интересах. Они испытывают очевидный дефицит неформальных взаимодействий, во многом определяющих эффективность команд. Что означает высокая сте-, пень различий участников команд для менеджмента?

Для ответа на этот вопрос рассмотрим материалы доклада об эксперименте по созданию «глобальной дистрибьюционной команды» (ГДК), включавшей в себя студентов трех школ бизнеса из Испании, Великобритании и США. Перед командой была поставлена цель разработки глобального маркетингового плана международной компании. Важнейшая новация в организации деятельности команды состояла в использовании оборудования для проведения видеоконфе­ренций. Некоторые впечатления участников команды представлены ниже:

- Необходимость большего внимания вопросам процессов. Такой простой вопрос, как продолжительность обеденного перерыва, легко ре­шить при личной встрече. Но американцы не понимают, что если испанская ко­манда удалилась обедать, она будет отсутствовать в течение нескольких часов, хотя ее участники будут счастливы поработать сверхурочно, когда рабочий день британской команды закончится.

- Недостаточная техническая поддержка. Многие телекоммуникационные компании предлагают услуги по проведению те­леконференций, но... мы находим, что не все они обеспечивают приемлемый уро­вень. Основной их недостаток состоит в том, что члены ГДК часами ожидали, пока техники установят международную связь.

- Прерывание. Предполагается, что видеокамера активизируется голосом, т. е. она автоматиче­ски останавливается на участнике обсуждения, который говорит громче других. Как быть, когда сотрудники пытаются говорить одновременно?

- Передача данных. Традиционные команды не имеют проблем с получением данных. Нам не удалось в силу технологических препятствий синхронизировать передачу информации ко­мандам.

- Руководство. Роль руководителя команды легко переходит от одного человека к другому (из одного географического положения в другое). В том случае, если нам не удава­лось регламентировать этот процесс, мы просто теряли время.

- Роль культуры. Каждая команда работала в своей культуре (культуре нации или организации). Временная природа ГДК и ограниченные сроки выполнения проекта предопреде­лили отсутствие необходимости в развитии культуры команды.

Практика формирования и развития команд позволяет осознать интересы и га­рантировать участие в процессах управления организацией представителей всех заинтересованных групп. Потенциально отбор членов команд и решение об участии менеджмента в деятельности групп является стратегическим выбо­ром руководства организации (Дж. Катценбах и Д. Смит). Команды могут жить собственной жизнью и устанавливать собственные цели. Структурные связи между командой и организацией влияют на коммуникации между группами.

 Источник: Д. Боди

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.