Организационные и социально-психологические основы разработки управленческого решения

Оглавление

Введение           3
1. Понятие управленческого решения и процесс его разработки  4
2. Организационные основы разработки управленческих решений  7
3. Социально-психологический  фактор в разработке управленческих решений           15
Заключение           24
Список литературы         25

Введение

При разработке управленческих решений важно правильно оценивать сложившуюся ситуацию и альтернативные варианты решений с целью выбора наиболее эффективного варианта решения, наиболее соответствующего целям организации (предприятия).
Эффективное принятие решений необходимо для выполнения всех управленческих функций. При этом наука управления старается повысить эффективность деятельности организации путем улучшения способности руководства к принятию обоснованных и объективных решений в ситуациях исключительной неопределенности. Однако управленческие решения определяют не только эффективность деятельности организации в настоящее время, но и возможность перспективного развития, выживаемость и адаптацию в быстро изменяющемся мире рыночных и политических отношений. В данном реферате мы рассмотрим организационные и социально-психологические основы разработки управленческих решений.

1. Понятие управленческого решения и процесс его разработки

В управленческой литературе встречаются следующие определения термина «решение»:
- это один из необходимых моментов волевого действия, состоящий в выборе цели действия и способов ее выполнения;
- это произвольный акт выбора варианта в человеческом поведении;
- это выбор альтернативы действия или направления действия;
- это акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения, формула действий, вариант воздействия;
- это действие руководства, ведущее к разрешению противоречия и изменению ситуации;
- это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента;
- это процесс целенаправленного преобразования исходной информации о состоянии и условиях функционирования объекта управления в информацию о наиболее рациональном пути достижения этим объектом желательного состояния в будущем;
- это один из центральных процессов управления организацией, и может рассматриваться как организационный акт, как один из основных этапов процесса управления, как интеллектуальная задача, как процесс легализации управляющего воздействия на управляющую систему и/или подсистему;
- и, наконец, как основанный на оценке издержек выбор действия из совокупности альтернативных действий [10, c. 22].
Как видно из этих определений, понятие «управленческое решение» содержит в себе следующие основные аспекты, которые, в свою очередь, определяют структуру настоящего учебного пособия:
• решение есть некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных актов и процедур;
• решение есть выбор альтернативы или действия;
• решение предполагает наличие власти и организационной иерархии;
• наконец, решение предполагает наличие информационного аспекта, составляющего основу системной концепции разработки и принятия решений в сложных иерархических организационных системах [10, c. 23].
Организация процесса разработки управленческого решения является важным фактором обеспечения его качества, во многом определяет затраты времени и ресурсов на разработку решения. Лицо, возглавляющее разработку решения, должно сформулировать проблему и задачи при ее решении, цели решения и возможные сценарии их достижения, распределение работ по подготовке решения и определить лица, ответственные за их выполнение. В деятельности по разработке решений, которые всегда в той или иной степени связаны с неопределенностью и риском, можно выделить четыре основных процесса:
• создание субъективного представления о ситуации;
• оценка последствий альтернатив;
• прогнозирование условий, определяющих последствия;
• выбор альтернативы.
Создание субъективного представления основано на конструировании мысленной модели ситуации. Целью процесса оценки является оценка субъективной ценности, т.е. полезности последствий. Эта оценка основана на приписывании этим последствиям определенных числовых значений. В процессе прогнозирования лицо, принимающее решение, оценивает субъективную вероятность выполнения определенных условий или состояний, определяющих последствия данной альтернативы. В конечной фазе принимающий решение осуществляет выбор альтернативы в соответствии со своими целями. Первые три процесса можно назвать процессами предварительного решения, а последний процесс - собственно решением. Выбор же альтернативы с риском из множества альтернатив составляет операцию принятия решения в строгом смысле.
Процесс разработки и принятия решения в организации характеризуется следующим. Это:
• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
• процесс взаимодействия членов организации;
• выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
• часть (центральная) общего процесса управления;
• неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
• важно для выполнения всех других функций управления.
На организацию процесса разработки управленческого решения могут влиять следующие факторы [2]:
• Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий (решений). Каждый человек (руководитель) обладает своей системой ценности, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.
• Среда принятия решения. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности. При этом руководитель должен учитывать влияние фактора времени.
• Информационные ограничения. Информация - это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций, и она необходима для рационального решения проблем. При этом вопросы объема, достоверности и стоимости информации играют большую роль в разработке решения.
• Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений.
• Негативные последствия. Принятие решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому, поэтому негативные последствия необходимо учитывать, принимая решение.
• Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное (крупное) решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние уровни власти.
Тем не менее, существует различие в процедурах разработки решений в зависимости от типа решения. Например, при разработке запрограммированного решения задача разработки управленческого решения в соответствии с типовым алгоритмом сводится к:
- распределение ресурсов (в первую очередь времени), выделенных на разработку решения;
- назначению, с учетом названных выше факторов, ответственных за выполнение соответствующих пунктов типового алгоритма разработчиков [10, c. 25].

2. Организационные основы разработки управленческих решений

Определение организационных особенностей среды является основанием для распределения взаимосвязанных функций и видов деятельности в разработке управленческих решений.
До настоящего времени наукой не установлены какие-либо формальные правила и регулярные методы построения организаций. Попытки создания всеобщей формальной теории управления организациями на базе математического моделирования, кибернетики и теории информации пока не увенчались успехом. Однако полученные здесь результаты позволили, во-первых, решить ряд важных вопросов управления формальными методами, а во-вторых, способствуют более глубокому пониманию общих и частных проблем организационных систем. Созданию строгой теории организации препятствует в первую очередь большое количество неформализуемых факторов, существенно влияющих на выбор управленческих структур. Современная теория принятия управленческих решений оперирует в основном содержательными понятиями, в рамках которых дается описание механизма функционирования иерархических систем управления и вырабатываются рекомендации по их созданию и совершенствованию [2].
Организация создается для того, чтобы обеспечить процессы принятия лучших решений на всех уровнях иерархии управления. Такой подход к основному назначению организации позволяет объединить в единой методологической концепции достижения различных школ теории организаций, теорию принятия решений и методы исследования операций.
Исходным моментом построения организации является установление целей и стратегии ее деятельности. В соответствии с выбранными целями и стратегией устанавливается иерархия целей, ведущих к достижению главной цели. Построенное дерево целей служит основанием для выбора структуры организации. Выбор структуры предполагает:
• группировку работ в подразделения нижнего уровня иерархии (производственные участки, звенья, лаборатории, секторы и т.п.);
• группировку подразделений нижнего уровня в подразделения более высоких уровней организационной структуры (цехи, отделы, управления, объединения и т.д.).
В рамках выбранной структуры между звеньями иерархии распределяются функции, полномочия и ответственность. Устанавливаются порядок и содержание информационного обмена между подразделениями и формальные отношения между работниками. Определяется механизм функционирования организации в принятой структуре, порядок планирования и оперативного управления во всех звеньях иерархии.
Группировка работ в подразделения нижнего уровня организации, т.е. выбор управляющих элементов системы, производится по принципу объединения однородных функций под единым руководством. Специализация функций определяется принятой технологией производства и содержанием работ. При формировании подразделений более высокого уровня, т.е. координирующих элементов системы управления, обычно руководствуются стремлением к группировке близких решений и минимизации проблем координации деятельности подчиненных подразделений [2].
Каждая организация, имеющая своей целью прибыль, стремится минимизировать управленческий аппарат путем увеличения масштабов группировки работ. Чем больше работ сгруппировано в каждом подразделении, тем меньше подразделений и уровней иерархии управления, т.е. меньше непроизводственная сфера. Наилучшим решением, минимизирующим проблемы координации, является объединение работ, образующих замкнутый цикл под единым руководством, т.е. в одном подразделении. Однако это удается далеко не всегда.
Естественным ограничением масштаба группировки выступают возможности руководителя по принятию управленческих решений в рамках заданного цикла управления, объективно существующего для каждого звена иерархии. Выбор масштаба деятельности подразделения определяется на основе компромисса между желанием объединить под единым руководством большое число работ и необходимостью обеспечить руководителю условия для эффективного управления производственным процессом. Последнее означает, что руководитель должен иметь возможность перерабатывать поступающую к нему информацию, объективно оценить складывающуюся ситуацию, принимать решения, доводить их до подчиненных, осуществлять контроль их деятельности и решать текущие проблемы производства. Если руководитель перегружен, т.е. слишком велик масштаб деятельности подразделения, то он не успевает следить за ситуацией, не может качественно и вовремя принимать решения, осуществлять эффективный контроль и координацию, что немедленно скажется на организации производственного процесса и снизит его эффективность. Объективная оценка допустимой нагрузки на руководителей является определяющим моментом в создании структуры организации. Вместе с тем это сложный вопрос, решение которого зависит от многих факторов, и прежде всего от стабильности и степени определенности условий функционирования подразделения.
Если функциональные подразделения нижнего уровня организации работают по стабильной, отлаженной технологии, то возможна стандартизация возникающих в процессе производства ситуаций и выработка для каждой ситуации стандартных решений, что является основой автоматизации управления на основе широкого применения информационных технологий. Стабильная технология производства позволяет четко регламентировать деятельность исполнителей. Каждый работник твердо знает, когда и что ему делать. Ему не требуются консультации руководителя, упрощается и контроль его деятельности. Все перечисленные факторы снижают нагрузку на руководителя и позволяют значительно расширять масштабы группировки работ. Крайним случаем этой ситуации является управление массовым автоматизированным производством. Характерной особенностью управления стабильно функционирующими подразделениями являются полная определенность целей и задач, возможность стандартизации информационного обмена, невысокая сложность решений и уверенный прогноз их последствий, а также минимум или полное отсутствие проблем координации деятельности исполнителей.
Принципиально другой характер носит работа руководителя подразделения, процессы функционирования которого нестабильны, задачи часто меняются, а условия неопределенны. Такие подразделения существуют в любой организации, например, службы снабжения и сбыта, опытные и экспериментальные производства, мелкосерийное производство с частой сменой номенклатуры изделий и т.п.
Управление такими подразделениями характеризуется прежде всего необходимостью периодического уточнения целей, задач и условий деятельности. Руководитель работает здесь в условиях постоянной неполноты информации, которая требуется для принятия решений. Как правило, возникающие ситуации в управлении носят уникальный характер, т.е. не поддаются предвидению и стандартизации. Решения обычно сложны, так как должны удовлетворять множеству целей и условий, меняющихся во времени. Последствия решений недостаточно ясны, так как их прогноз ненадежен вследствие неполноты информации. Чем выше неопределенность информации и сложней решения, тем больше времени требуется руководителю для их подготовки, т.е. уменьшается число задач, которые он может решить в отрезок времени, заданный циклом управления. Кроме того, в этих условиях руководитель вынужден тратить много времени на доведение задач и инструктаж исполнителей, а также па координацию, контроль и своевременную корректировку их работы. Быстрая смена производственных задач и условий их выполнения требует от управляющего больших затрат времени на согласование и координацию работ как с высшим руководством, так и с другими подразделениями, а в случае наличия внешних связей, - то и с другими организациями, например, поставщиками сырья и комплектующих изделий и т.п. Все перечисленные факторы ведут к сокращению масштабов деятельности руководителя, т.е. способствуют уменьшению группировок работ, ведут к большей специализации и увеличению числа подразделений и уровней иерархии управления организацией.
В процессе принятия решений руководитель сталкивается с проблемой, что для любой организации характерна смешанная ситуация, когда в деятельности организации и ее подразделений присутствуют оба компонента - стабильная и нестабильная.
Управляющие элементы, как правило, характеризуются большей стабильностью функционирования. У вышестоящих, координирующих элементов преобладает yестабильная компонента [2].
Важнейшим фактором управления организацией является распределение управленческих функций, т.е. полномочий и ответственности между звеньями иерархии управления. Другими словами, на этапе разработки управленческого решения должна быть определена степень свободы каждого звена управления и установлена система прямых и обратных связей в структуре организации. В теории организаций деятельность по распределению управленческих функций получила название делегирования полномочий. Такое название подчеркивает тот факт, что руководитель организации, ответственный за достижение се общих целей, передает часть своих полномочий другим управляющим, составляющим в совокупности иерархию организации. Полномочия могут быть определены как круг вопросов, решение которых является компетенцией данного руководителя. Полномочия неотделимы от ответственности, которая в свою очередь может быть определена как обязанность осуществлять определенную полномочиями деятельность с полной подотчетностью за эффективность ее выполнения. В понятие ответственности непременно входят вознаграждение за хорошую работу и штрафные санкции за плохую.
Распределение полномочий и ответственности должно быть четко зафиксировано в виде должностных инструкций для каждого звена иерархии управления. В этом документе должны быть отражены: назначение и цели деятельности подразделения, служебные обязанности, круг вопросов, по которым руководитель должен принимать решения, границы его полномочий, порядок подчинения по сферам деятельности, порядок информационного обмена и круг необходимых функциональных контактов для координации в общих сферах деятельности с другими подразделениями и с внешними организациями, порядок отчетности и т.п. Инструкция должна быть составлена так, чтобы было ясно, кто принимает решения и отвечает за их последствия, т.е. не допускалось размывание ответственности. При подготовке решения необходимо учитывать мнения заинтересованных сторон, но решение должно приниматься лицом, обладающим полномочиями, при безусловном приоритете общих целей системы.
Практика согласования решений с нижестоящими звеньями управления, когда без их согласия решение не может быть принято, ведет к дезорганизации управления. В этом случае общие цели организации подменяются целями ее составляющих. Примером уродливых проявлений подобной практики служит небезызвестный диктат ведомств.
Центральной проблемой является распределение объема полномочий и ответственности между звеньями иерархии управления организацией. По существу, это вопрос о степени централизации управления и рациональной дифференциации управленческих функций.
Под жесткой централизацией понимается случай, когда все решения о целях и способах деятельности принимаются на вершине иерархии управления, а вниз спускаются указания, что и как делать и осуществляется постоянный контроль за ходом выполнения указаний. В такой системе полномочия сводятся к обязанности выполнять указания, а ответственность возлагается только за точность исполнения указаний. По существу, это механическая система, в которой степени свободы деятельности звеньев иерархии сведены к нулю. Централизация делает систему жесткой, неповоротливой, медленно и неадекватно реагирующей па изменения условий функционирования. С увеличением масштаба организации эти негативные моменты резко усиливаются и представляют угрозу самому существованию организации.
Другим крайним случаем является полная децентрализация управления, когда вышестоящее звено иерархии ограничивает свои полномочия только согласованием общей цели организации с целями составляющих ее подсистем. Для децентрализованного управления характерны полная свобода деятельности нижестоящих звеньев в рамках согласованных целей, отсутствие регулярного контроля со стороны вышестоящего звена и сложность координации. В этих условиях нижестоящие звенья организации склонны действовать с приоритетом своих внутренних интересов, а зачастую и игнорировать общие цели деятельности организации. С понижением масштаба организации децентрализация ухудшает управление и в пределе ведет к неуправляемости [4].
Группировка работ, т.е. создание структуры организации, и рациональное распределение полномочий и ответственности в иерархии управления зависят от одних и тех же факторов и подчиняются общим закономерностям. Объем передаваемых полномочий, т.е. степень централизации, зависит от степени неопределенности условий функционирования подразделений организации, сложности и ответственности принимаемых решений, необходимости обеспечивать выполнение цикла управления каждым звеном иерархии, минимального времени реакции системы на внезапные изменения условий функционирования, а также от возможностей системы информационного обмена и других факторов.
В условиях длительного стабильного функционирования предпочтительна большая централизация управления, когда основные решения принимаются верхними эшелонами иерархии. И наоборот, в условиях нестабильности и неопределенности функционирования более эффективным является передача полномочий в нижние звенья управления, чтобы максимально приблизить решения к месту действия, т.е. быстрее и эффективнее реагировать на изменение условий деятельности. Последнее относится прежде всего к решениям, принимаемым в процессе оперативного управления организацией. Решения, связанные с общими проблемами деятельности организации, такими, как выработка стратегии развития, инвестиционная политика, кадровая политика, социальные вопросы, общее планирование и т.п., должны всегда являться прерогативой высших эшелонов руководства, поскольку они требуют учета состояния и возможностей организации в целом и не могут быть решены в каком-либо отдельном ее звене. Это означает, что все решения, принимаемые в процессе управления организацией, должны быть дифференцированы по важности, т.е. по степени влияния на общие цели организации, и разделены на решения, которые являются прерогативой высшего руководства, и решения, которые могут быть переданы вниз по иерархии в соответствии со складывающимися условиями функционирования организации [4].
Необходимо подчеркнуть, что процесс длительного и эффективного функционирования организации должен быть связан с непрерывными поисками путей совершенствования управления. Организационная структура никогда не может быть окончательной вследствие естественных изменений внутренних и внешних условий функционирования и соответствующей трансформации общих целей и стратегии. Незначительные организационные изменения происходят постоянно, но часто возникает необходимость существенного пересмотра структуры и функций. К основным организационным факторам, требующим учета при принятии управленческих решений, следует отнести: технический прогресс, ведущий к изменению или внедрению новых промышленных технологий; внедрение в управление компьютерной техники, средств автоматизации и новых информационных технологий; повышение культурно-образовательного уровня и квалификации работников; изменения неопределенности внутренних условий функционирования, ведущие к усложнению координации и контроля и нарушающие нормальный режим производства; изменения внешних условий деятельности организаций - планов вышестоящий организаций, правовых и финансовых условий, общих экономических тенденций и рыночной конъюнктуры, отношений с заказчиками и смежниками и т.п.

Страниц: 1 2
Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

magref@inbox.ru

+7(951)457-46-96

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!