Организационное развитие кадровых служб предприятия

Содержание

Введение          3
1. Понятие и значение кадровой службы предприятия   4
2. Структура и функции кадровых служб и их развитие  5
3. Развитие кадрового состава кадровых служб    12
4. Пути преобразование кадровой службы предприятия  14
Заключение          16
Список литературы        17

Введение

Поскольку управление человеческими ресурсами требует тесного взаимодействия и координации усилий при разработке и реализации принимаемых кадровых решений, объективно возникает необходимость в создании кадровой службы по управлению человеческими ресурсами.
Однако не все предприятия могут позволить себе содержание таких служб. По оценкам специалистов, оно становится эффективным, как правило, на предприятиях с численностью свыше 100 чел. По результатам обследований, проведенных американскими специалистами на предприятиях различных отраслей экономики, численность службы управления персоналом определяется условно из расчета - один работник кадровой службы на 167 сотрудников организации. Этот показатель может отличаться в зависимости от той роли, которая придается кадровой службе в организации, ее отраслевой принадлежности, доли высококвалифицированных специалистов и ряда других факторов. Кроме того, с развитием организации развивается и кадровая служба, в связи с этим встает вопрос об эффективном организационном развитии кадровой службы предприятия.

1. Понятие и значение кадровой службы предприятия

Современный научный менеджмент дифференцирует понятия «отдел кадров» и «отдел управления персоналом».
Под отделом кадров подразумеваются функционально-технические структуры, имеющие ограниченные задачи и использующие консервативные методы, обусловленные представлениями о кадрах лишь как одной из составляющей производства.
Отделы управления персоналом - это ведущие подразделения организации, обладающие высоким статусом, применяющие современные методы воздействия на коллектив, согласно которым именно он рассматривается в качестве главного потенциала развития учреждения.
Термины «кадровые службы» и «кадровые центры» применяются как обобщающие. Оба понятия акцентируют внимание на общих характеристиках традиционных и новаторских подразделений.
Разделяются также понятия: «управление кадрами» и «управление человеческими ресурсами». Последний термин представляется более широким. В. Шкатулла так раскрывает его содержание: «Сущность управления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании, добытое в конкурентной борьбе, которое нужно размещать, мотивировать его деятельность, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации» [7, c. 63]. Это интегральный процесс, в котором участвуют все менеджеры компании, к какой бы структуре они ни относились.
Управление кадрами - более ограниченная и централизованная функция соответствующего отдела, направленная на подбор нужных сотрудников. Подбор сотрудников и распределение их функций должны гарантировать слаженный ход производства, компромисс при выполнении заданных социальных и экономических задач. Такие представления заимствованы из зарубежного менеджмента и еще не устоялись в условиях России.
В ряде учреждений совмещают должности менеджеров по кадрам как носителей более высокого статуса и инспекторов-исполнителей. В кадровых службах присутствуют также должности инженеров, психологов, экономистов, конфликтологов и др. в соответствии с функциями и образованием сотрудников [1, c. 129].

2. Структура и функции кадровых служб и их развитие

Кадровые службы являются важной составной частью управленческой системы любой организации. Они осуществляют задачи, связанные с социально-психологическими аспектами руководства персоналом, которые были рассмотрены в первой части книги.
Все более активизируется роль менеджеров по кадрам в разработке моделей оплаты труда в соответствии с его количеством и качеством как одно из важнейших направлений мотивации деятельности [4].
Кроме того, кадровые службы имеют свои функции, которые присущи им при любой структуре управления персоналом. Их перечень формируется по-разному соответствующими специалистами с различной степенью детализации и использованием неодинаковой терминологии. Однако, по существу, они большей частью сводятся к:
 отбору персонала;
 оформлению трудовых правоотношений;
 социальной адаптации принятых работников;
 стимулированию труда;
 управлению дисциплинарными отношениями;
 оценке трудовой деятельности;
 подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров;
 перемещению персонала;
 ведению кадровой документации.
При разработке новой организационной структуры кадровой службы следует обращать внимание на ряд условий. К внешним условиям, оказывающим влияние на принятие кадровых решений, относятся [4]:
  законодательная и нормативная база, регулирующая трудовые отношения;
  состояние рынка труда;
  налоговая политика;
  уровень инфляции;
  миграционная политика;
  социальное партнерство;
  система образования;
  система здравоохранения;
  национальные особенности.
Большинство условий этой группы, с точки зрения возможности влияния на  изменение кадровой службы, являются неуправляемыми. Однако они должны учитываться предприятиями. С одной стороны, анализ этих условий позволяет определить различные возможности решения проблемы (например, определить возможности для повышения квалификации, состава сотрудников отдела и т.п.). С другой - они могут выступать в виде ограничений для развития кадровой служы. Примером такого рода ограничений являются установленные Трудовым кодексом Российской Федерации положения, касающиеся сокращения отдельных категорий работников, в частности, льготы беременным женщинам, женщинам, имеющих детей в возрасте до 3 лет, дополнительные гарантии подросткам моложе 18 лет и др.
Условия, зависящие от организации. К числу организационных условий, оказывающих влияние на изменение кадровой службы, могут быть отнесены, в первую очередь:
 стратегия развития организации;
 финансовое состояние;
 технология и характер производства;
 организационная структура (уровень дифференциации, формализации и централизации);
 организационная культура [4, c. 177].
К числу важнейших организационных факторов, обусловливающих специфику изменения кадровой службы, относится финансовое положение организации. Отсутствие у организации достаточных финансовых средств сдерживает принятие решений относительно повышения заработной платы, финансирования программ обучения персонала, программ поддержки высвобождаемых работников. В свою очередь финансовое положение предприятия зависит от целого ряда условий, в частности, от того, какие кадровые решения на этом предприятии были приняты. Более того, непосредственной реализацией многих кадровых решений является улучшение финансового состояния организации. Это относится, например, к подбору соответствующих специалистов. Таким образом, по мере улучшения финансового состояния организации расширяются ее возможности по реализации эффективных кадровых решений.
Структура кадровых служб определяется ее задачами, функциями и взаимосвязями с другими управленческими подразделениями. Отделы управления персоналом подчиняются президенту (главе) учреждения или его заместителю - вице-президенту по кадрам.
В крупных фирмах выделяются старший вице-президент по человеческим ресурсам и вице-президенты, или исполнительные директора, по отдельным направлениям. Например, по текущему управлению, стратегическому управлению кадрами, международным трудовым ресурсам, планированию и системам человеческих ресурсов и т.д. В этих условиях формируются большей частью центральные отделы управления персоналом и подчиненные ему подразделения, имеющие свои более частные задачи и функции.
В менее крупных организациях создаются отделы кадров с секторами, например, по найму служащих, подготовки и продвижения кадров, стимулирования и оплаты труда, изучения кадров, трудовых отношений, профориентации и адаптации служащих, стратегического управления, охраны труда и безопасности.
В организациях с небольшой численностью работников соответственно и кадровые отделы невелики по своему составу и не имеют своих подразделений. Инструкторы-менеджеры таких отделов выполняют одну или несколько функций, вмененных в обязанности их службе [5].
Передовой опыт управления персоналом в зарубежных странах определяет подход к численности кадровых служб исходя из 130-150 служащих организации на одного менеджера по кадрам. Россия значительно отстает в этом вопросе, и большей частью организации экономят средства за счет числа кадровых работников. Отделы по персоналу различаются не только в зависимости от направления деятельности организации, ее кадровой политики, объема производства, численности служащих и т.д., но и от стадии развития учреждения. Структура и функции кадровой службы меняются вместе с развитием организации, усложнением форм и направлений деятельности.
На стадии зарождения организации управление персоналом в основном занимается наймом и увольнением работников, ведением личных дел, участием в разработке и обеспечении функционирования модели оплаты труда. Расширение организации, специализация ее деятельности, увеличение числа подразделений и рынка сбыта товаров или услуг усиливают внимание к поиску квалифицированных кадров, их подготовке и тренингу в соответствии с должностными обязанностями [4].
Расширение организации и усложнение направлений ее работы, диверсификация производства и повышение профессионализации управления предполагают более высокий статус кадровых служб, получение ими большего объема информации, автоматизацию ее обработки и выдачи и широкое участие в социально-психологических аспектах управления, ориентированных на получение результата деятельности.
Период развития, связанный с усилением интеграции различных процессов, дальнейшей диверсификацией производства, созданием децентрализованных систем, проектной и матричной формой управления, отражается на функциях кадровых служб, ориентированных на интеграцию способов воздействия на коллектив, расширение кооперации с другими менеджерами, широкое применение информационных технологий, стимулирование инноваций и т.д. Наиболее эффективные современные формы развития культуры сотрудничества, создание адаптационных систем в соответствии с изменениями во внутренней и внешней среде опираются на кадровые службы, расширяя и углубляя их функции и одновременно интегрируя их в единый процесс управления. Делаются акценты на долгосрочное планирование человечески» ресурсов, эффективность их использования. В этой ситуации кадровые службы находятся в компетенции высшего руководства фирмы или его первого заместителя.
На основные задачи кадровой политики влияет форма собственности, являющаяся преобладающей для фирмы и в определенной мере отражающаяся на ее целях. Мировой опыт показывает, что государственные организации стремятся обеспечить привлечение к работе наиболее подходящих для нее людей и создать некий компромисс между экономическими и социальными целями функционирования. Частные фирмы стремятся сформировать корпоративные цели и максимально сделать работника носителем корпоративной культуры и стимулировать у него направленность на стратегические задачи организации.
В российских условиях эти тенденции пока проявляются слабо. Частные фирмы ориентируются на быстрое получение прибыли и эксплуататорский характер управления персоналом, вплоть до несоблюдения трудового законодательства. Государственные учреждения пытаются сохранить рабочие места и некую стабильность в условиях резкого дефицита ресурсов. Работа кадровых служб часто консервативна, традиции становятся тормозом, мешающим проявлению современных подходов к формированию коллектива. Распространена практика новой по форме системы управления персоналом при сохранении старых методов работы.
В. Шкатулла приводит характеристики проявления консервативной направленности кадровых служб как невыполнение следующих функций:
 анализ рынков рабочей силы;
 тестирование и интервьюирование работников;
 планирование найма рабочей силы;
 анализ трудовых отношений;
 изучение социальной напряженности в коллективе;
 адаптационные процессы в коллективе;
 корректировка жизненных планов работающих;
 анализ качества трудовой жизни работающих;
 изучение морально-психологического климата в коллективе;
 оценка кадров;
 планирование внутриорганизационных перемещений;
 планирование своей деятельности;
 изучение условий труда и планирование их корректировки;
 стратегическое планирование;
 выяснение степени несоответствия работников занимаемому месту и планирование их перемещения;
 составление личных планов работы;
 заключение письменных трудовых договоров (соглашений). Современная направленность кадровой службы, как правило, выражается в преимущественном внимании к таким функциональным задачам, как:
 планирование трудовых ресурсов в соответствии со стратегией развития организации;
 создание резерва персонала;
 профориентация и социальная адаптация набранных работников;
 оценка результатов трудовой деятельности каждого сотрудника;
 повышение, понижение должностного статуса, перевод на другую работу, увольнение в зависимости от результатов деятельности;
 стимулирование труда за счет определения заработной платы, преимуществ и льгот материального и морального характера;
 организация обучения кадров, повышение их квалификации и поведенческой культуры;
 управление дисциплинарными отношениями;
 подбор и подготовка руководящих кадров.
На функциях центров по персоналу сказываются не только общие подходы и концепции, но и реальные задачи организации. Если целью учреждения является высокое качество товаров и услуг, для кадровой службы становятся ведущими отбор высокопрофессионального персонала и его мотивация. Ориентация на стандартный продукт или услугу побуждает работать с менее квалифицированными кадрами при жестком контроле за их использованием и исполнительской дисциплиной. Инновационная стратегия обусловливает подбор не просто квалифицированных работников, а новаторов по своему подходу к деятельности с высоким стимулированием их труда.
Современное управление персоналом включает направления, которые традиционно принадлежали экономическим службам организации, независимо от того, входят ли они в кадровые структуры или находятся в отношениях взаимодействия; экономика труда рассматривается как фактор управления трудовыми ресурсами. Это не означает, что кадровые службы принимают на себя функции технологического характера, связанные с организацией, повышением производительности, нормированием труда и его охраной и т.д. Их роль определяется усилением управленческой стороны этой деятельности, ее влиянием на человеческий фактор. Оценка, аттестация и перемещение сотрудников не могут проводиться изолированно от количественных оценок труда; система повышения квалификации связана с исчислением затрат на обучение и определение меры их эффективности.
Одними из экономических параметров, нуждающихся в управленческой оценке, являются работоспособность персонала, ее общий потенциал, возникающий при максимальной производительности, установленный для организации стандарт и фактическое состояние. Управление персоналом воздействует на них за счет объективной оценки и стимулирования труда, использования социально-психологических направлений влияния, обучения персонала и планирования карьеры.
Тесные взаимосвязи необходимы при осуществлении функций нормирования труда, так как оно напрямую связано с определением потребности в численности и квалификационном уровне персонала, с оценкой изменения производительности, форм стимулирования [5, c. 99].
Свою роль сотрудник кадровой службы может осуществлять не путем вмешательства в непосредственную работу экономических подразделений, а на уровне выработки соответствующих методик, включающих аспект управления человеческим фактором, создание специальных подсистем обучения плановиков, экономистов, нормировщиков и других специалистов методам кадрового менеджмента и т.д.
Практически аналогичные связи могут возникать со всеми структурами организации - плановыми отделами, технологическими службами и др. Чем разветвленнее и глубже интегральные связи управления персоналом, тем эффективнее его работа и деятельность всей организации.

3. Развитие кадрового состава кадровых служб

Уровень выполнения функций по управлению персоналом напрямую зависит от человеческого потенциала кадровых служб. В российских условиях это одно из самых слабых звеньев системы управления.
Э. Старобинский рисует следующую картину управленческих кадров: «85% руководителей имеют высшее или среднее техническое образование, 13 - экономическое и 2% - технических специалистов. А в США, например, на руководящей работе всего 2% технических специалистов, остальные - экономисты, юристы, психологи, либо профессионально подготовленные управляющие» . Он также ссылается на исследование профессора Б. Лисина, проведенное в ряде регионов страны, которое показало, что только 5,5% руководителей при оценке кадров применяют специальные методики. Собственную подготовленность в области экономики оценивают положительно 40% опрошенных, в области управления - 3,5, в области права и психологии - около 4% [2, c. 68].
В кадровых подразделениях сложилось еще более тяжелое положение, работники многих из них вообще не получили высшего образования. Двое из пяти имеют среднее образование и до перехода в кадровую службу работали секретарями-машинистками. Примерно каждый четвертый имеет среднее специальное образование - техник-строитель, техник-механик, воспитатель детского сада, товаровед и т.д. Обладатели высшего образования большей частью - учителя средних школ, юристы и военные в отставке и т.д.
Из этого нужно сделать вывод, что молодому специалисту в кадровых подразделениях предстоит не столько адаптироваться к условиям их деятельности, сколько ее активно преобразовывать. Значительную помощь при этом окажут специалисты-консультанты - представители фирм, которые занимаются профессиональной оценкой ситуации, выявлением «узких» мест в работе, выработкой рекомендаций по совершенствованию деятельности, а также убеждают заказчика принять разработанные меры.
В консультационных фирмах, как правило, работают высококвалифицированные специалисты, сосредоточивающие свое внимание на проблемах организаций разного типа, объема, формы собственности и т.д. На консультацию могут быть приглашены и отдельные частные лица, имеющие опыт и знание в области управления персоналом, как, впрочем, и по любому другому вопросу. При низком уровне подготовки персонала кадровых служб - это достаточно апробированный метод повышения уровня управления. Практикуется в российских условиях и так называемый «лизинг специалиста», т.е. его одалживание на время работы из другого учреждения, где он проявил себя как эффективный работник по осуществлению аналогичного вида деятельности.

4. Пути преобразование кадровой службы предприятия

В практике менеджмента выработаны определенные методы эффективности работы кадровых служб. К ним относятся:
• прием новых специалистов в отдел по персоналу;
• переобучение действующих сотрудников;
• обучение линейных руководителей исполнению ими функций по управлению персоналом;
• введение внешних экспертов по управлению персоналом. Эти организационные меры окажутся действенными только в том случае, если будут поддержаны высшим руководством организации и ее коллективом. Особая роль принадлежит здесь линейным руководителям, а также их вовлечению в управление персоналом, использованию в трудовых отношениях социального партнерства между различными группами сотрудников и их органами самоуправления [5].
Приступая к реорганизации деятельности кадровой службы предприятия, менеджер по персоналу должен знать его специфику, цели, ограничения, связанные с недостатком ресурсов, связи во внешней среде, его конкурентоспособность, сферу сбыта товаров и услуг, данные рынка труда и другие ведущие параметры функционирования. Кроме того, он должен четко представлять, на каком этапе своего развития находится организация. Необходимо определить ориентацию своего учреждения на свободный рынок с признанием всех его экономических законов и ограничений или номенклатурную административную систему, где определяющим является иерархия власти. Без решения этой проблемы невозможно выработать оптимальные рекомендации по более частным вопросам. Поэтому работникам отделов по персоналу в современных условиях так важны знания всего комплекса экономико-управленческих дисциплин и их разделов, связанных с воздействием на персонал.
К перспективным направлениям деятельности кадровых служб, которые не нашли системного применения в работе управления персоналом в культурно-досуговой сфере, можно отнести:
• создание управленческих команд, позволяющих реализовывать коллективные формы управления и формирующихся из групп специалистов различных структурных подразделений;
• организационно-кадровый аудит, выполняющий функцию оценки соответствия структурного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;
• использование экономического инструментария и результатов исследований внутренней и внешней среды организации для оценки кадров как человеческого капитала.
Все преобразования осуществляются на основе подробного анализа и плана, согласованного с высшим руководством, в пределах реальных ассигнований, выделенных на эту работу.

Заключение

Кадровые службы являются важной составной частью управленческой системы любой организации. Они осуществляют задачи, связанные с социально-психологическими аспектами руководства персоналом, которые были рассмотрены в первой части книги.
Структура кадровых служб определяется ее задачами, функциями и взаимосвязями с другими управленческими подразделениями. Отделы управления персоналом подчиняются президенту (главе) учреждения или его заместителю - вице-президенту по кадрам.
На стадии зарождения организации управление персоналом в основном занимается наймом и увольнением работников, ведением личных дел, участием в разработке и обеспечении функционирования модели оплаты труда. Расширение организации, специализация ее деятельности, увеличение числа подразделений и рынка сбыта товаров или услуг усиливают внимание к поиску квалифицированных кадров, их подготовке и тренингу в соответствии с должностными обязанностями.
Расширение организации и усложнение направлений ее работы, диверсификация производства и повышение профессионализации управления предполагают более высокий статус кадровых служб, получение ими большего объема информации, автоматизацию ее обработки и выдачи и широкое участие в социально-психологических аспектах управления, ориентированных на получение результата деятельности.

Список литературы

1. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М., 2006.
2. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М.: ГАУ, 2006.
3. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2007.
4. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2005.
5. Управление персоналом. - М.: Инфра-М, 2004.
6. Управление организацией / Энциклопедический словарь. - М.: Инфра-М, 2001.
7. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма-Инфра-М, 2004.

(16.6 KiB, 40 downloads)

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

Контрольные работы в Магнитогорске, контрольную работу купить, курсовые работы по праву, купить курсовую работу по праву, курсовые работы в РАНХиГС, курсовые работы по праву в РАНХиГС, дипломные работы по праву в Магнитогорске, дипломы по праву в МИЭП, дипломы и курсовые работы в ВГУ, контрольные работы в СГА, магистреские диссертации по праву в Челгу.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

magref@inbox.ru

+7(951)457-46-96

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!