Организационное проектирование

Содержание

Введение 3

Глава I. Теоретические основы организационного проектирования 5

1.1. Сущность организационного проектирования. Современные тенденции в проектировании организационных структур 5

1.2. Этапы и факторы организационного планирования 9

Глава II. Элементы организационного планирования 19

2.1. Проектирование структуры аппарата управления 19

2.2. Проектирование управленческих процедур 25

2.3. Проектирование рабочих мест в организации 30

Заключение 38

Список литературы 40

Введение

 Все, даже не специалисты, хорошо знают о существовании проектирования, например, домов, образцов техники и т.п. Но проектировать можно также и организацию и условия труда в ней. Такое действие называется организационным проектированием.

Организационное проектирование необходимо, поскольку мало свести работников в одно помещение - набор людей и работ еще не представляет из себя организации. Для того чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию или созданию организации, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Это соединение должно обеспечить взаимодействие между работами и между людьми, выполняющими эти работы. Данное взаимодействие имеет как статическое проявление, находящее выражение в структуре организации, так и динамическое, выражающееся в процессах, происходящих в организации и делающих ее "живым организмом", способным реагировать на изменения внешней среды. К такого рода процессам в организации относятся коммуникации, принятие решений, групповая динамика, управление конфликтами, власть и влияние, руководство.

В процессе организационного проектирования создается структура организации (выделяются подразделения, определяются связи между ними); формируется модель управления (каналы коммуникаций, линии руководства и подчинения, координации, объемы полномочий); разрабатываются различного рода правила, процедуры, регламенты выполнения тех или иных действий и прочая документация, регулирующая управленческий процесс.

Результатом является организационный проект, то есть комплекс документации по организации труда в организации или подразделении (поскольку речь идет о труде людей, организационное проектирование и рассматривается в рамках менеджмента персонала). Обычно оргпроекты снабжаются методическими рекомендациями по их внедрению и необходимыми примерами.

Таким образом, организационное проектирование является актуальной проблемой, требующей высокого профессионализма от менеджера, целенаправленных усилий от всего управляющего звена организации.

В данной курсовой работе мы, рассмотрев сущность организационного проектирования, укажем формы и элементы организационного проектирования.

Важность и актуальность рассматриваемой проблемы определили выбор нами темы исследования: «Организационное проектирование на предприятии».

Объект исследования – процессы проектирования и планирования на предприятии.

Предмет исследования – организационное проектирование на предприятии.

Цель исследования состоит в характеристике организационного проектирования на предприятии. В соответствии с поставленной целью и выдвинутыми темой и проблемой исследования, нами определены следующие задачи данной работы:

1) рассмотреть сущность организационного проектирования;

2) выявить современные тенденции в проектировании организационных структур;

3) выделить этапы и факторы организационного планирования;

4) проектирование структуры аппарата управления;

5) охарактеризовать проектирование управленческих процедур;

6) охарактеризовать проектирование рабочих мест в организации.

 Структура исследования. Данное курсовое исследование состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

1.1. Сущность организационного проектирования. Современные тенденции в проектировании организационных структур.

 Работа менеджера по персоналу направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.

Дж.Гелбрейт определил организационное проектирование как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. В отечественных исследованиях и учебных пособиях по организационному менеджменту, теории управления большинство ученых высказывают схожее мнение (3, с. 219).

В силу ряда обстоятельств структура организации (организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.

Поскольку структура - это прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие вицы структурирования:

• линейная - звенья связаны друг с другом последовательно;

• кольцевая - звенья связаны друг с другом также последовательно, но "выход" последнего звена одновременно является "входом" первого;

• "колесо" - в отличие от кольцевой в центре (на месте "оси") имеется звено, связанное со всеми остальными;

• звездная - в отличие от структуры "колесо" отсутствуют периферийные связи ("обод"), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

• многосвязная - в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

• сотовая - каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний "выход" ("вход"), либо с двумя и имеет два внешних "выхода" ("входа");

• иерархическая - характеризуется наличием иерархии управления;

• смешанная - в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая - предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее - в звездной и иерархической (22, с. 183).

В настоящее время многое фирмы выбирают функциональный тип организационной структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются наличием:

• оперативных подразделений с широкими полномочиями;

• многоуровневой организационной структуры;

• делегированием полномочий;

• выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб (17, с. 52).

Однако дивизиональная структура обладает рядом параметров, способных снизить ее эффективность в современной ситуации:

• явным различием мировоззрений специалистов разных подразделений, что приводит к трудностям функционирования организации как единого целого;

• различием, а иногда и взаимоисключительностью целей различных подразделений, что может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, — быстрый переход с одного типа продукции на другой);

• ограничением в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденцией к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);

• независимостью отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующей интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;

• неспособностью стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления.

Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия.

Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.

Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением приоритетов в работе с персоналом:

• введением матричных структур, требующих не столько подчинения формальной структуре, сколько достижение эффективности управления;

• переходом от исполнительской позиции к участию в выработке стимулирующих корпоративных целей;

• переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и расширению перспектив.

Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции:

• предпринимательский - поощрение инициатив, обеспечение творчества и предпринимательство в первичном звене управления;

• интеграционный - сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;

• инновационный - стимулирование и управление изменением и нововведением.

Одно из основных отличий нового подхода - порядок выработки организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы.

Страниц: 1 2 3 4
Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!