Организационная культура современного предприятия - Часть 3

ГЛАВА II. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО НТПФ «ЭТАЛОН»

2.1. Характеристика предприятия

Научно-техническая производственная фирма "Эталон" осуществляет свою деятельность в следующих направлениях:
• Разработка технологий в области металлургии и энергетики;
• Проектирование и изготовление нестандартного металлургического и энергетического оборудования;
• Производство композиционных легирующих материалов
Предприятие основано в 1987 году в городе Магнитогорске Челябинской области. За время работы предприятием выполнен значительный объем работ по оснащению предприятий черной и цветной металлургии современным высокотехнологичным оборудованием Сотрудниками предприятия получено более 500 охранных документов на получение патентов и полезных моделей. Предприятие находится в г. Магнитогорске по адресу ул. Западное шоссе, д. 15.
Общество обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, действует на основе полной хозяйственной самостоятельности, самофинансирования и самоокупаемости.
Общество имеет расчетный счет, печать, штампы и бланки со своим наименованием, фирменный знак (см. рисунок).

Численность персонала предприятия составляет 374 человека.
«Эталон» - предприятие, которое осуществляет свою деятельность в области разработки, проектирования и производства теплотехнического энергетического оборудования. Разрабатывает и совершенствует наукоемкие технологические процессы, связанные с черной и цветной металлургией, а также в области энергосберегающих технологий. Все техпроцессы и выпускаемая продукция защищены собственными авторскими свидетельствами. ООО НТПФ «Эталон» сертифицированы в системе ГОСТ Р на соответствие требованиям ИСО 9001 в 2005 г.
Предприятие занимается выпуском следующих видов продукции:
• металлоконструкции;
• фурмы для кислородных конверторов;
• фурмы для перемешивания расплавов;
• газокислородные фурмы;
• аргоно-азотные фурмы для организации циркуляции в вакууматоре;
• циркуляционная установка вакуумирования стали;
• композиционные легирующие материалы железо-нитрид металлов;
• композиционные легирующие материалы железо-борид;
• композиционные легирующие материалы, содержащие серу;
• композиционные легирующие материалы, содержащие кремний;
• теплогенераторы.
Данная продукция находит широкий спрос на внутреннем и внешнем рынке, однако по основным продуктам "НТПФ Эталон" подвергается конкуренции с разных сторон.
Это прямая конкуренция - фирмы, выпускающие аналогичные продукты с похожими техническими показателями - Аркадиан/США, БАСФ/Германия, Хельм/Германия, Норск Гидро/Норвегия, Рон-Пуленк/Франция, Сиба-Гейги/Швейцария, Энихем/Италия, Фертиберия/Испания,  Ромферт/Румы-ния, и другие.
Нельзя не отметить также и солидную материальную основу для повышения культуры предприятия. Положение крупного партнера ММК, экспортера, резко возросшее престиже после известных событий 17 августа 1998 года, обуславливает наличие у предприятия существенных возможностей, как для материального стимулирования работников, так и для комплексной модернизации производства. Характерным примером может служить проведенное в последнее время значительное обновление парка, компьютеров и оргтехники с установкой современной автоматизированной системы управления R-3. Сюда же можно отнести и закупку мощных установок по очистке отработанного воздуха и сточных вод в соответствии с требованиями экологической безопасности.
Наконец, нельзя обойти вниманием и такую немаловажную для развития культуры деталь как 19-летнюю историю предприятия (одного из первых в стране но выпуску добавок для стали), вобравшую в себя немало достижений в самых разных областях.
Все это позволило сделать вывод о наличии на ООО НТПФ «Эталон» необходимых предпосылок для успешного внедрения и развития современной системы управления организационной культурой, что и предопределило выбор данного предприятия в качестве объекта исследования.

2.2. Анализ организационной культуры на ООО НТПФ «Эталон»

Анализ организационной культуры на ООО НТПФ «Эталон» проходил в три этапа:
• анализ документов;
• интервьюирование сотрудников;
• анкетирование (см. Приложение 1) и анализ полученных данных.
Необходимость развития высокоэффективной организационной культуры была официально заявлена руководством «Эталона» еще в конце 2000 года. Утвержденная тогда Комплексная Программа по работе с персоналом на 2000 - 2005 годы в качестве одного из приоритетов обозначила "достижение целей предприятия через коллективы квалифицированных сотрудников, объединенных корпоративным духом". Среди конкретных направлений работы значились, в частности, "приобщение сотрудников к коллективным ценностям и популяризация корпоративной культуры предприятия". Реализация этих планов тормозилась, однако, отсутствием должного методического обеспечения.
Культура предприятия имеет солидный "капитал" в виде яркой, запоминающейся заводской истории-летописи. Эот момент должен обязательно учитываться при воспитании в работниках чувства гордости за свой коллектив, культивировании организационных ценностей и норм поведения, достойных бывшего два десятилетия и остающегося поныне одним из передовых в стране предприятия. Примечательно, что в ООО функционирует добротный заводской музей, экспозиция которого охватывает как период 80 и 90-х годов, так и современный периоды.
На предприятии следят за «зеленой зоной». За всеми насаждениями осуществляется ежедневный уход. Достаточно чисто выглядит и заводская территория, прилегающая к центральным заводским порогам. В нескольких крупных цехах расположены просторные столовые, душевые, имеется тренажерная комната. Вместе с тем, отдельные участки производственных помещений к заводской территории к стороне от центральных заводских дорог выглядят грязными и заброшенными, оставляет желать лучшего окраска оборудования, эстакад и лестниц (почти все они покрыты слоем ржавчины), как и чистота ряда рабочих мест.
Интерьер бытовых частей зданий требует значительной эстетической доработки, совершенствования систем освещения и вентиляции. Условия труда рабочих, при всей объективной сложности (вредное химическое производство), могут и должны быть значительно улучшены. Техника безопасности в целом поддерживается на достаточно высоком уровне, однако ее соблюдение всеми без исключения лицами все еще остается большой проблемой. Говоря о проблемах экологии, следует отметать, что, несмотря на реализацию большой программы по наведению экологического порядка на территории предприятия и его очистных сооружениях, заводские выбросы в атмосферу и сточные воды еще не всегда укладываются и нормы ПДК.
Таким образом, в целом "физическое окружение" корпоративной культуры предприятия имеет относительно неплохие показатели развития, однако, безусловно, нуждается в качественном совершенствовании.
Формальная система информирования работников о делах и планах предприятия пробует значительного повышения эффективности функционирования, особенно в ряде средних и малых по численности подразделений. Если в двух крупных цехах имеются специальные информационные стенды, на которых вывешиваются приказы, объявления и поздравления, то в других структурных единицах такие стойки отсутствуют.
Позитивным фактом представляется частый выход в эфир заводской информационно-музыкальной радиогазеты. Следует также отметить достаточно высокую степень компьютеризации служб и отделов ООО. Вместе с тем, как показало наблюдение, при больших потенциальных возможностях парка ЭВМ многие сотрудники до сих пользуются давно устаревшими версиями программного обеспечения, а в некоторых местах компьютеры вообще стоят скорее "для интерьера". С другой стороны, как уже отмечалось, предприятие осуществило недавно закупку в Германии мощной системы АСУ R-3, на базе которой завершаются работы по соединению всех подразделений (включая склады) единой локальной сетью с возможностью выхода в Internet.
Бросается в глаза ряд недостатков в публикациях (проспектах, брошюрах, статьях и печати). В частности, в них крайне недостаточно подчеркивается важность работающих в ООО людей.
При вхождении в организацию новых членов проводится лишь общий инструктаж по технике безопасности и должностным обязанностям без разъяснения ценностных установок предприятия, декларирования его «кредо». Нет в ООО и соответствующего ознакомительного видеофильма, а также памятки персоналу касательно корпоративной философии.
На предприятии принята Программа по работе с персоналом, в которой подчеркивается значимость открытого обсуждения результатов работы и контроля между руководителями к подчиненными на всех уровнях, повышения степени самостоятельности человека в выполнения работы. Вместе с тем, в Программе не упоминается о таких важных функциях отдела менеджмента персонала, как социально-психологическая диагностика взаимоотношений в коллективе, управление социальными конфликтами, кадровый маркетинг, повышение внутренней культуры работников. В целом неплохое впечатление оставляет разработанное и утвержденное на предприятии Положение по оценке деловых качеств и эффективности труда персонала ООО. В перечне критериев оценки для инженерно-технических работников фигурируют, в частности, производственная этика, коммуникабельность и стиль общения, личный вклад в дело предприятия, способность к лидерству, инновациям, инициативность. Для рабочих в число показателей входят личная культура, на производстве, отношение к труду, предприимчивость. Вместе с тем, среди критериев для оценки обеих категорий в Положении нет такого важного индикатора поведения, как следование корпоративному духу, основным корпоративном принципам и нормам.
Знакомство с коллективным договором обнаружило такие немаловажные для развития организационной культуры признаки заботы о людях, как обеспечение работников льготными путевками в санаторий ММК и на базы отдыха, организация бесплатного питания в цехах с особо вредными условиями труда, доставка персонала на смену заводским транспортом из города, выплата единовременных пособий 50-ти и 60-ти летним юбилярам, а также уходящим на пенсию кадровым работникам. Ежегодно проводится конкурс "Лучший по профессии" с вручением победителям денежных призов.
Уже в процессе наблюдения и оценки "внешнего" уровня обследуемой организационной культуры имели место беседы как с отдельными работниками (рабочими, мастерами, начальниками цехов), так и с их группами. Позднее круг опрашиваемых был дополнен несколькими представителями высшего заводского руководства. "Живое" общение с людьми позволило значительно расширить и углубить полученные в ходе анализа документов и наблюдений данные, оценить реально существующие на предприятия "правила игры" сквозь призму стоящих за ними организационных норм и ценностей.
Большинство вопросов интервью относились к различным аспектам взаимоотношений между работниками ООО (как по вертикали, так и по горизонтали), трудовой этики, а также организационных обрядов. Обобщение собранных в ходе интервьюирования сведений позволило дополнить первоначально разработанный нами вариант анкеты несколькими актуальными для коллектива предприятия вопросами.
В целях проведения устного опроса персонала была сделана выборка в разрезе основных иерархических уровней системы управления ООО. В результате анкетированием было охвачено 98 работников предприятия (только ППП), в том числе 9 руководителей высшего и среднего уровня, 20 представителей среднего звена (мастера, бригадиры и т.п.), 69 рабочих и служащих. При этом использовался предложенный нами вопросник для диагностики организационной культуры с упомянутыми дополнениями.
Основные результаты анкетирования представлены в таблице 1.

Таблица 1

Организационные характеристики ООО «Эталон» (оценки по четырехбалльной шкале измерения)

Показатели организационной культуры В целом Высшее звено Низовое звено Исполнители
1 Доверие руководству организации 2,2 2,6 2,3 1,8
2 Открытость в отношениях между руководителями и подчиненными 2,1 2,5 2,1 1,9
3 Выявление и использование руководством идей подчиненных 1,8 2,2 2,0 1,7
4 Общая поддержка со стороны руководителей 2,2 2,7 2,2 1,9
5 Уровень развития и удовлетворения потребностей  1,8 2,2 1,8 1,7
6 Преданность организации и ее делам 2,0 2,5 2,0 1,8
7 Ответственность и сознательность работников 2,0 2,1 1,9 1,9
8 Степень кооперации в отношении с коллегами 2,5 2,7 2,7 2,0
9 Общая удовлетворенность работой в организации 2,3 2,9 2,4 1,8
10 Информированность работников о делах организации 2,2 2,7 2,4 1,9
11 Точность информации, получаемой верхом «снизу» 2,6 3,1 2,7 2,3
12 Точность информации, получаемой низом «сверху» 2,2 2,6 2,3 2,0
13 Знакомство руководителей с проблемами подчиненных 2,4 2,9 2,5 2,1
14 Вовлечение рабочих в принятие решений, связанных с их работой 1,9 2,4 2,0 1,6
15 Качество принимаемых решений, связанных с работой подчиненных 2,3 2,6 2,2 2,1

Данные таблицы 1 обобщены в профиле организационной культуры предприятия (см. диаграмму 1).

Диаграмма 1. Профиль организационной культуры ООО НТПФ «Эталон»

Как видно из таблицы, в разрезе основных иерархических уровней, представители высшего и среднего руководства в целом оценивают сложившийся в компании организационный порядок выше (по отдельным параметрам – значительно), нежели менеджеры низового звена и непосредственные исполнители. Этот феномен, думается, во многом можно отнести на счет весьма распространенного на современных российских предприятиях технократизма, для которого характерна ориентация на совершенствование технико-экономических параметров развития (снижение себестоимости, повышение качества продукции, увеличение объема продаж, доли рынка и т.п.) при игнорировании "человеческого фактора". В результате такого подхода (отчасти оправданного сложной социально-экономической обстановкой в стране и необходимостью "выживания") социальные и духовные потребности людей просто "выпадают" из орбиты приоритетного внимания руководства, становятся "'периферийными". Это порождает адекватную реакцию внутреннего протеста, что, как представляется, во многом и продемонстрировали результаты анкетирования.
Анализ ответов респондентов позволил обнаружить ряд существенных обстоятельств, которые необходимо учитывать при проектировании системы управления организационной культурой в ООО. В частности, сложившийся на предприятии организационный порядок характеризуется средней степенью доверия и открытости в отношениях "по вертикали". Помимо этого, 35% исполнителей, 72% мастеров и 61% руководителей признали, что идеи подчиненных выявляются и используются «крайне редко» либо вообще никогда.
Довольно невысоким оказался уровень развития системы мотивации, в какой преобладают чисто материальные подходы. Пренебрежение социально-психологическими методами воздействия во многом объясняет тот факт, что оказались далекими от желаемых показатели преданности людей своей организации и обшей удовлетворенности от работы на предприятии, причем по последнему параметру разница во мнениях между руководителями и исполнителями очень значительна. Более сближенными оказались их точки зрения по поводу ответственности и сознательности работников ООО, уровень которых довольно низок (данный факт признали и сами руководители). Это обстоятельство, думается, лишний раз подчеркивает необходимость внедрения на предприятии эффективной системы развития организационной культуры.
Реализация такого проекта вряд ли, однако, будет возможна без значительного улучшения функционирующего на предприятии механизма коммуникаций. 46% исполнителей оценили степень своей информированности о жизни предприятия (включая деятельность высшего руководства) как "низкую" и "очень низкую", а еще 42% как "среднюю". Чувство "информационного голода" усиливается убеждением в частой необъективности получаемой работниками информации, которая подается лишь в угодном начальству "виде".
Крайне низким оказался показатель вовлечения рядовых работников в процесс принятия решений, относящихся к их работе. При этом полагание управляющих на свои собственные знания и интуицию, судя по ответам респондентов, далеко не всегда приносит ощутимые "внизу" положительные результаты (72% исполнителей и 68% мастеров оценили качество принимаемых "наверху" решений с точки зрения создания условий для самореализации человека как "среднее" либо "невысокое".
Следствием такого подхода можно считать и довольно большую степень внутреннего сопротивления рядовых работников устанавливаемым в организации целям, причем мнения руководителей и исполнителей здесь сильно разнятся. В результате в ООО наблюдается нередкая для нездоровой культуры ситуация дуализма, когда формальное поведение в "неформальное" сознание направлены в разные стороны. Кроме того 76% непосредственных исполнителей указали нa то, что содержание и выполнение их индивидуальных целей обсуждается с ними "редко" либо "крайне редко". Очевидно, что слабая обратная связь является одной из существенных причин, препятствующих полной профессиональной и творческой самореализации работников.
Анализ результатов анкетирования дал богатый фактический материал относительно состояния организационной культуры на ООО «Эталон». Таким образом, организационная культура на предприятии в общем виде характеризуется тремя важнейшими базовыми показателями:
• средняя степень развития "человеческого фактора";
• отсутствие стратегического уровня правления организационной культурой: официальной миссии и философии жизнедеятельности предприятия и его работников;
• значительный потенциал развития и совершенствования.

2.3. Рекомендации по развитию организационной культуры

Развитие организационной культуры на предприятии должно идти по нескольким направлениям:
• улучшение «физического окружения» предприятия;
• должное информационное обеспечение развития в АО разделяемой всеми работниками "фирменной" культуры;
• существенное улучшение социально-психологического климата внутри компании в отношениях как "по вертикали", так и "по горизонтали";
• повышение в работниках сознательности и самодисциплины, качественные сдвиги в отношении их к труду:
• культивирование и практическое развитие в работниках декларируемых официальной миссией и этическим кодексом общезначимых организационных ценностей и норм поведения;
• усиление имиджа предприятия;
• постепенное превращение ООО в единый сплоченный трудовой коллектив.
Среди конкретных мероприятий, направленных на улучшение «физического окружения»  предприятия особо следует выделить следующие:
• улучшение состояния воздушной среды, системы освещения в ряде производственных помещений;
• изменение цветовой гаммы интерьера заводских помещений, покраску оборудования и вспомогательных объектов производства (в частности, через выбор наиболее рациональных цветосочетаний в каждом конкретном случае, более широкое использование «ободряющих» тонов при отделке помещений);
• совершенствование бытового обслуживания работников (существенное улучшение состояния и введение в эксплуатацию новых гардеробных, душеных и других помещений бытового назначения, установка автоматов газированной воды, холодильников, повышение качественного уровня работы столовой и др.):
• облагораживание заводского экстерьера и интерьера посредством создания различных мест психологической разгрузки персонала (цветочных клумб, аквариумов, вывешиваемых на стенах видов природы и т.д.);
• модернизацию действующих на предприятии очистных сооружений, закупку современных установок по утилизации производственных отходов;
• наведение и поддержание чистоты внутри и снаружи различных заводских помещений (в частности, в каждом подразделении целесообразно установить график проведения текущих и генеральных уборок, в которых должны принимать участие все, включая соответствующих руководителей).
Совершенствование организационной символики также являет собой важный и необходимый шаг в процессе развития желаемой корпоративной культуры. При этом всякий символ должен, с одной стороны, нести в себе полезную общезначимую информацию, а с другой воздействовать на зоны человеческого сознания и подсознания, воодушевляя и мобилизуя людей на выполнение требующихся действий.
В этой связи отмстим, что существующий фирменный знак представляется весьма удачным, однако среди других направлений совершенствования организационной символики следует выделить следующие:
• разработку дизайна к изготовление официальною корпоративного флага (который можно вывесить на зданиях заводоуправления и центральной проходной;
• выпуск различных носителей "фирменной" атрибутики (календарей, папок, ручек, конвертов, поздравительных открыток, визитных карточек и т.д.;
• обновление существующей на предприятии наглядной агитации. Вывешиваемые на территории завода лозунги должны иметь не только "узкопрофессиональную" направленность, связанную с соблюдением техники безопасности, но и воодушевлять людей на труд, быть источником положительных эмоций и хорошего настроения.
• изменение содержательного фона выпускаемых предприятием рекламных проспектов, буклетов, публикаций и т.п. В них должны зримо присутствовать непосредственные работники предприятия, а не только различные технико-экономические показатели и характеристики.
• проведение регулярных ознакомительных и совещательных собраний дирекции предприятия с руководителями среднего звена (еженедельно или ежемесячно), активом и общественными организациями подразделении (ежеквартально), трудовыми коллективами подразделений (по мере возможности и необходимости);
• соблюдение установленного порядка опубликования годового баланса ("белой книги"), обеспечение ему широкой доступности для работников предприятия и общественности;
• оформление новых и обновление существующих информационных стендов в производственных подразделениях. Желательно, чтобы такие стенды сочетали подачу необходимых официальных сведений (приказов, распоряжений и т.д.) с различного рола поздравлениями, сообщениями об успехах, занимательными фактами из жизни предприятия его и конкретных подразделений;
• разработка и выпуск специального справочника для работников, в котором должны найти отражение краткая история завода, его миссия, стратегия, этический Кодекс, информация об основных структурных службах предприятия;
• кадровый маркетинг (создание необходимого имиджа предприятия на рынке труда, развитие контактов с учебными заявлениями, "уход" за особо ценными кандидатами на "редкие" места т.д.)
• ознакомление новых сотрудников с историей завода, его традициями (с посещением музея), миссией, этическим кодексом, коллективным договором, просмотр учебного видеофильма.
Следующий блок методических рекомендаций связан с развитием важнейшей компоненты организационной культуры - организационного "сознания" (преобладающих в компании ценностей, убеждений, отношений). В качестве неформальных способов здесь целесообразно использовать, в частности, усиление корпоративной "обрядности", а также различные приемы "символического" менеджмента. Все это должно обличаться в форму хорошо спланированных эмоционально окрашенных действий, имеющих важное "культурное" значение и призванных влиять на индивидуальные и коллективные чувства, а через них и на разделяемые работниками отношения, убеждения, ценности. Отметим, что применение данных методов в ООО рекомендуется осуществлять на фоне сохранения и приумножения сложившихся за заводе традиций и связанных с ними обрядов (чествования ветеранов к юбиляров, празднования "Дня рождения предприятия", Дня металлурга и др.).
Наряду с тем, необходимо активно использовать новые формы обрядив, в частности, обряды "размораживания" организационного "сознания" (например, выступления высшего руководства перед коллективом предприятия с аргументированной критикой тех или иных сложившихся в компании "правил игры" и развитием "фирменной" культуры).

Страниц: 1 2 3 4
Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

+7(908)07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!