Организационная культура современного предприятия - Часть 2

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Понятие, сущность и структура организационной культуры

Феномен культуры можно с уверенностью назвать одним из самых труднодоступных и вмести с тем притягательных "столпов" общественного бытия, вершину которого не paз пытались покорить лучшие умы человечества. Будучи одновременно и орнаментальным украшением нашей жизни, и ее скрытой, глубинной сутью, культура являет собой реальную (хотя и невидимую) силу, чье влияние распространяется буквально на все аспекты деятельности людей, будь то производство, потребление, досуг, социальные отношения. Она нe только и не столько "надстройка", как долго утверждали последователи марксистского формационного подхода к анализу мировой истории, а скорее сокровищница человеческого опыта, источник и одновременно форма общественного развития (8, с. 26).
Организационная куль¬тура относится к факторам внутренней среды организации: это образ жизни, мышления, действия и существования. Речь может идти, на¬пример, о порядке принятия решений или о том, как поощряются или наказываются сотрудники организации.
Организационная культура обычно отличает конкретную организацию от других. Она ориентирует всех работников на то, что является для организации ценным и важным, указывает, какое поведение считает¬ся допустимым.
Существует два основных подхода к определению понятия «организационная культура» (21, с. 55).
1. Организационная культура - совокупность различных элементов, включающих ценности, нормы и правила поведения, философские убеждения, знаково-символическую систему (мифы, ритуа¬лы, обряды, верования).
2. Организационная культура - процесс постановки и ведения дел, способ их реализации. В этом случае раскрывающим понятием является культура постановки и разработки целей, задач и стратегии развития организации, а также способы их достижения.
Наиболее часто организационная культура рассматривается как си¬стема общепринятых и разделяемых работниками организации цен¬ностей, убеждений, правил, норм поведения. Она представляет собой композицию базовых постулатов, положений, принимаемых и разде¬ляемых членами организации.
Часто организационная культура воспринимается как идеология, фи¬лософия управления, основу которой формируют ценностные ориен¬тации, верования и нормы поведения работников.
На наш взгляд, основными (важнейшими) функциями организационной культуры в современной компании можно считать следующие (11):
• смыслообразующую (культура - эго своего рода «линза», «призма», сквозь которую работники видят и интерпретируют окружающую их организационную реальность, мысленно делая ее понятной и "разумной". Как замечали еще древние философы, люди вообще по своей природе не любят хаос и неопределенность и в то же время ценят упорядоченность и стабильность. В процессе формирования того или иного образца корпоративной культуры и его передачи новым членам коллектива происходит постепенное становление необходимого организационного "менталитета", своего рода "защитного механизма", значительно упрощающего постижение сложной и динамичной реальности, а следовательно и проблему выбора требующихся действий);
• социальной интеграции (связана с поддержанием целостности всего коллектива предприятия, снятием социального напряжения и конфликтов, формированием и поддержанием в компании особого объединяющего «духа». Корпоративная культура - это своего рода "клей", "цемент", скрепляющий все (в том числе и разобщенные) части организации воедино. Разделяемая работниками культура способствует развитию относительной общности восприятия и видения проблем, оценки возможных альтернатив и выбора предпочтительного решения. Принимая во внимание тот факт, что функционирующие в сегодняшней высокотурбулентной среде предприятия постоянно подвержены различного рода конфликтам, нельзя кс отметить, что организационная культура может выступать здесь в качестве той невидимой, но мощной "силы", которая подталкивает людей к интеграции и оперативному нахождению взаимоприемлемых решении и консенсуса в отношении проблем как внешней адаптации, так и внутренней интеграции;
• координации и контроля (культура включает в себя совокупность общих для всех принципов и норм поведения, которые, с одной стороны, обозначают необходимые при социальном взаимодействии "правила игры", а с другой - служат основанием для оценки и последующих мep воздействия в рамках функционирования системы организационного контроля. В ситуации, когда требуется совместная выработка решения комплексной проблемы, некоторые потенциально возможные варианты могут быть исключены из анализа альтернатив уже сразу (как несовместимые с корпоративной культурой). Немаловажную роль играет культура и в процессе развития соответствующих форм самоконтроля (через повышение самосознания работников) (9, с. 61);
• мотивации (причем в ее ''мягких", внутренних формах, свободных от "грубой" манипуляции посредством чисто директивных и экономических рычагов. Корпоративная культура во многом способствует тому, что работники считают свою работу значимой и приносящей удовлетворение.
В структуру организационной культуры входят:
Система ценностей - основные философские положения и идеи, принятые в организации. Они являются ядром культуры и определя¬ют направление деятельности работников, обеспечивающее достиже¬ние успеха. Ценности, как правило, передаются не путем формальных письменных процедур, а более тонкими методами, например, с помо¬щью историй, мифов, метафор. Организации с сильной культурой име¬ют богатые и сложные системы ценностей, принятые всеми сотруд¬никами.
Герои - люди, воплощающие культурные ценности и служащие при¬мером для подражания. Организации с сильной культурой имеют не¬мало героев, которые оказывают заметное влияние на корпоративную культуру.
Церемонии и ритуалы - символические мероприятия, включенные в спланированную повседневную жизнь организации. Организации с сильной культурой уделяют большое внимание разработке ритуалов и требуют от работающих неукоснительного их соблюдения. Они отражают уникальность культуры каждой организации и особенности внут¬рифирменного управления. Эффективно действующие в одной орга¬низации, они могут быть неэффективными в другой (23, с. 18).
Культурная сеть организации - скрытая иерархия власти в орга¬низации, независимая от титулов и должностей и состоящая из ролей, выполняемых сотрудниками организации. В определенной степени ее можно идентифицировать с неформальной структурой. Служит не¬официальным средством связи внутри организации и носителем сис¬темы ценностей и мифологии.
Американский исследователь Дж.О'Шонесси .выделяет следующие уровни куль¬туры: артефакты, усвоенные ценности, базовые предложения (15, с. 90). На поверхности корпоративной культуры мы имеем дело с артефакта¬ми. Этот уровень включает все те явления, которые индивид чувству¬ет, видит, слышит, сталкиваясь с незнакомой для себя культурой. Ар¬тефакты могут включать в себя видимые результаты деятельности группы: язык, манера общения, ритуалы, церемонии и т. п.
Артефакты часто включают неоднозначное толкование, и индивид может проверить, что могло бы значить то или иное явление, только в том случае, если он узнает эту культуру на более высоких уровнях, т. е. погрузится в нее.
Выделяют следующие свойства культуры:
• всеобщность - пронизывает все виды отношений как внутри организации, так и при взаимоотношении с внешней средой;
• неформальность - строится параллельно организационной струк¬туре управления, иногда подменяя даже властные структуры;
• устойчивость - базируется на традициях.
Культуру предприятия не следует также упрощенно трактовать как большой и неделимый "монолит". В реальности практически в каждой организации существуют отдельные группы (формальные к неформальные), которые являются носителями своих локальных субкультур. Часто (хотя и не всегда) география "культурного пространства" компании в значительной мере напоминает структуру самого предприятия. Так, администрация, отделы, службы нередко имеют сноп субкультуры, которые могут как мирно, так и враждебно существовать "под крышей" общей организационной компании (14, с. 77).

1.2. Типы корпоративной культуры

Американский специалист в области корпоративной культуры Р.Дафт Кеннеди вводят типологию культур (6, с. 55). Для этого они выбра¬ли два фактора: а) степень риска, связанного с основным видом деятель¬ности организации и б) скорость, с которой организация и ее сотруд¬ники получают обратную связь относительно того, были ли принятые решения эффективными.
Авторами выделено четыре типа культуры.
Культура «жесткого подхода» представляет собой среду индиви¬дуалистов, которые постоянно рискуют и быстро получают ответную информацию относительно того, были ли их действия правильными или нет. Сущность такой среды заключается в словах «все или ниче¬го». Люди, которые лучше всего выживают в такой культуре, - это заядлые игроки. Здесь быть частью команды не считается наградой, цель  - стать звездой (6, с. 59).
Культура «много работаем - хорошо отдыхаем» - это мир про¬даж. Отдельные работники мало рискуют, но быстро получают обрат¬ную связь относительно того, были ли успешными их усилия или нет. Чтобы преуспеть в такой культуре, люди должны поддерживать очень высокий уровень активности и все время оставаться бодрыми. Успех приходит благодаря настойчивости. Если в культуре «жесткого под¬хода» преуспевающий человек становится звездой, то здесь миром пра¬вит команда, поскольку в действительности один человек вряд ли мо¬жет что-то кардинально изменить.
Культура «ставим на свою компанию» связана с принятием очень рискованных решений, но при этом проходит много времени, прежде чем работники узнают, было ли это решение правильным. Вместо того чтобы ставить под удар свою карьеру, как это делают в культуре «же¬сткого подхода», корпоративные игроки могут рисковать будущим всей компании. Важность принятия правильных решений воспитывает кол¬лективное чувство осмотрительности. Мир культуры «ставим на свою компанию» меняется медленно, ценности сосредоточены на будущем и на инвестициях в него (6, с. 60).
Культура «процесса» - это среда, где мало риска, где обратная связь очень слабо выражена, где работникам трудно оценить, что они дела¬ют; вместо этого они особо внимательно относятся к тому, как они это делают. Материальные ставки здесь низкие, ни одна из сделок не мо¬жет принести ощутимый вред организации. Ценности в этой культуре сосредоточены на техническом и интеллектуальном совершенстве. Особое значение придается ритуалам и церемониям.
Н.П.Беляцкий предлагает рассматривать организационную культуру производства в виде совокупности трех основных типов, а именно (3, с. 81):
• технической культуры на предприятии, куда входят такие параметры, как уровень техники, уровень технологии, уровень механизации и автоматизации производства, качество изготовляемой продукции;
• культура труда, которую составляют такие компоненты, как организация рабочих мест и их обслуживание, соответствие производственного оборудования анатомическим, физиологическим и психологическим требованиям, санитарно-гигиенические условия труда и культурно-бытовое обслуживание работающих, атмосфера в производственном коллективе;
• личная культуры производственников, здесь основными слагаемыми являются уровень технических знаний и производственной квалификации, физическое воспитание работников и их личная гигиена, отношение к труду и, наконец, отношения в производственном коллективе.

1.3. Формирование и развитие корпоративной культуры

На формирование корпоративной культуры оказывают влияние:
• миссия и цели организации;
• стратегия развития;
• характер и содержание труда;
• квалификация, образование, общий уровень культуры работников;
• личность руководителя, его представления, принципы, ценности,
поведение.
Кроме того, на корпоративную культуру влияет внешнее окружение:
• конкретные политические и экономические условия;
• национальные особенности, традиции, культура;
• классовые, этнические, расовые различия;
• деловая среда.
Специалист в области корпоративной культуры В.А.Спивак считает, что ее формирование обусловлено влиянием пяти первичных и пяти вторичных факторов (19, с. 36). К первичным факторам он относит следующие:
1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Объект, о котором постоянно говорят, обсуждают руководители, постепен но превращается в предмет внимания большинства сотрудников организации и включается в число норм, на основе которых формируется поведение членов организации.
2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. От того, как руководители подходят к разрешению проблем и кризисных ситуаций, во многом зависит форми¬рование системы ценностей организации.
3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Руководители занимают особое положение в организации, на них обра¬щено повышенное внимание сотрудников, следовательно стиль их поведения, отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации.
4. Критерии оценки деятельности, учитываемые при поощрении сотрудников. Сотрудники организации осознают, за что они полу¬чают вознаграждение либо наказание, формируют для себя пред¬ставление о системе приоритетов и ценностей.
Группа вторичных факторов:
В зависимости от типа структуры распределения работ между подразделениями, отдельными сотрудниками, делегирования полномочий у работников формируется впечатление о доверии руководства (19, .с 38).
1. Система передачи информации и информационные процедуры. В любой организации поведение сотрудников регламентируется различными процедурами и нормами. Их регулярность, повторяемость создают определенный климат в организации.
2. Внешний и внутренний дизайн, оформление помещения, в котором располагается организация, способы размещения сотрудни¬ков создают определенное представление о ценностях и ориентирах данной организации.
3. «Мифы» и истории о важнейших событиях и отдельных лицах, сыгравших ранее или играющих главную роль на определенном отрезке жизни организации.
4. Формализованные положения о философии, смысле существо¬ вания организации, сформулированные в виде принципов, кредо и должным образом доведенные до каждого члена организации, способствуют формированию корпоративной культуры, адекват¬ной миссии организации.
Каждый из указанных факторов, влияющих на формирование кор¬поративной культуры, требует определенной настройки в конкретных случаях.
Современное состояние российской корпоративной культуры ана¬лизируют отечественные специалисты. А. Ильин, директор издатель¬ства «Альпина Паблишер», считает, что в настоящее время в России сосуществуют два принципиально разных типа культур: «византий¬ская», когда бизнес строится на неформальных связях, деловые решения принимаются в неформальной обстановке; и «западная», в которой приняты финансовая прозрачность, четкое юридическое оформление сделок, неэмоциональное принятие деловых решений, использование современных концепций менеджмента (8, с. 30). Большинство российских орга¬низаций в различных пропорциях сочетают в себе как «византийскую», так и «западную» культуры, но общая тенденция состоит в том, что бизнес медленно, но уверенно движется в сторону западных деловых традиций. Эту мысль выражают и участники опроса, где российские и иностранные бизнесмены выразили свою точку зрения по сближению культур.
Западные бизнесмены отметили, что россиянам не следует осуществ¬лять поспешное заимствование. Были сформулированы различия рос¬сийской и западной моделей корпоративной культуры. И в России, и в западных странах большое значение придается командному духу, кол¬лективизму. Но понимание командного духа различно. В России оно бли¬же к взаимовыручке, солидарности «один за всех и все за одного». На Западе же это - лояльность прежде всего по отношению к собственнику.
Организационная культура относится к факторам внутренней среды. На ее формирование большое влияние оказывает внешняя среда, в том числе макроокружение - общество и рынок. Процесс формирования культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации. Это путь нахождения спосо¬бов современной работы и сосуществования. Происходит формиро¬вание ценностей, традиций, устанавливаются нормы и правила по¬ведения, ритуалы, системы коммуникации, язык общения, системы мотивации, т. е. формируется конкурентное поведение работников внутри организации. Причем главная роль в процессе фор¬мирования культуры отводится руководителю (1, с. 30).
Поддержание корпоративной культуры представляет собой процесс ее сохранения и укрепления. Обычно рекомендуется проведение ряда мероприятий, облегчающих восприятие культуры новыми членами организации и направленных на поддержание и укрепление устано¬вившихся ценностей путем обучения, тренировки, напоминания, по¬вторения, укрепления традиций. Особо следует учитывать, что корпо¬ративные культуры в крупных организациях неоднородны. Может существовать доминирующая культура и ряд субкультур. Субкульту¬ра представляет собой свод ценностей, которые разделяет небольшая часть членов организации, меньшинство. Субкультура может ослабить организацию или даже нанести ей ущерб, если она находится в конфлик¬те с доминирующей культурой. Это обстоятельство надо учитывать при формировании, поддержке и изменении корпоративной культуры.
Для поддержания корпоративной культуры часто используется так называемое «кредо организации», в котором зафиксированы ценности, нормы, ответственность всех членов организации.
Сущность корпоративной культуры такова, что она скорее под¬вергается эволюционным изменениям, чем революционным. Управле¬ние изменением культуры затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому процесс является сложным и болез¬ненным для организации. Изменения культуры требуют сформировать новые критерии для найма работников, реформировать систему поощ¬рений, создать новые критерии продвижения по служебной лестнице и даже пересмотреть основные ценности. При изменениях в корпора¬тивной культуре возникают проблемы, связанные с сопротивлением сотрудников этим изменениям. Управление изменением культуры трудно унифицировать, однако представляется возможным выделить некоторые принципы. В американских источниках рекомендуется вы¬делить семь «ключей» - основных правил для изменения корпоратив¬ной культуры.
При изменениях корпоративной культуры руководители должны информировать сотрудников о том, что важно для организации, поче¬му это важно, а также о мероприятиях, моделирующих определенное поведение.
Предлагаются следующие четыре механизма реализации изменений (24, с. 131).
Механизм участия: необходимо привлекать людей к решению важ¬ных для организации вопросов, опираться на их возможности.
Механизм символьного управления: используется для поддержки того элемента, который для организации важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями (например, разрушением президентом на глазах своих заместителей и сотрудников ста¬рых образцов продукции) или путем резкого изменения внутрифир¬менной политики.
Механизм взаимопонимания: постоянно информируйте людей, объяс¬няйте им, что от них требуется и почему необходимы перемены. Люди хотят понимать сущность воздействующих на них явлений и событий. Взаимопонимание усиливает гордость и взаимную ответственность.
Система поощрений: следует быть предельно внимательным, посколь¬ку при несоответствии между объявленными и фактически оцениваемы¬ми качествами при поощрении негативные последствия неизбежны.
Таким образом, организационная культура - это не только условие эффективного проведения организационных преобразований, но и са¬мостоятельный объект управления. Культуру можно формировать и развивать.

Страниц: 1 2 3 4
Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

+7(908)07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!