Новейшие подходы к руководству. Само- и сверхруководство
Рассмотренные ранее различные подходы к руководству имеют существенные различия, но между ними имеется немало общих черт.
Пересекающиеся элементы моделей руководства
| Модель | Основной акцент | |
| Управленческая решетка Р.Блейка и Дж. Моутон
Теория эффективного лидерства Ф.Фидлера Модель ситуационного руководства П.Герси и К. Бланчарда Модель Митчелла – Хауса «путь – цель»
Модель принятия решений В. Врума
|
Сотрудники
Ориентация на работников Взаимоотношения Психологическая поддержка Положительное отношение работников |
Производство
Ориентация на рабочие задачи Ориентация на рабочие задачи Поддержка решения рабочих задач Качество решений
|
В большинстве моделей руководства предполагается, что формальный лидер обязан обеспечить направление «движения» сотрудников, соответствующие структуры и вознаграждение, а также необходимые работникам внимание и социальную поддержку. Однако выполнение данных условий чревато формированием нездоровой зависимости сотрудников от руководителей, подавлением возможностей развития и самоуправления подчиненных. У руководителя могут отсутствовать необходимые черты характера, знания и умения для эффективного выполнения лидерства.
Для того чтобы нейтрализовать, «оттенить» или усилить влияние руководства можно использовать нейтрализаторы, субституты и усилители.
Возможные нейтрализаторы, субституты и усилители влияния руководства
| Нейтрализаторы | Субституты | Усилители |
| Физические расстояния между руководителем и работниками
Индифферентность сотрудников к вознаграждению Внутреннее удовлетворение от выполнения рабочей задачи Жесткие рабочие правила Жесткая система вознаграждения Сплоченные рабочие группы Сотрудники, обладающие большим опытом, знаниями и способностями Внутреннее удовлетворение процессом труда Практика замены менеджера |
Равная оценка /обратная связь
Системы участия в прибылях и доходах Адекватный возникшей проблеме штат сотрудников Изменение должностных обязанностей, направленное на усиление обратной связи Использование методов разрешения межличностных конфликтов. Высокая оценка подчиненными опыта, влияния и образа руководителя Формирование рабочих команд, способных добиться решения поставленных задач Спаянные рабочие группы Потребность сотрудников в независимости |
Высокие цели
Повышение статуса группы Повышение статуса руководителя и материальное стимулирование Руководитель как основной источник информации Кризисы как демонстрация способностей руководителя (на подчиненного или начальника) |
Использование субститутов руководства позволяет частично компенсировать слабости менеджера, а усилителей – повысить эффективность его действий. Чарльз Манц и Генри Симс предлагают радикальное решение – так называемую концепцию саморуководства. В ее основе – два основных элемента: естественно мотивированные, самостоятельные, направленные на решения рабочих задач действия сотрудников и усилия, нацеленные на выполнение обязательных задач, денежное вознаграждение за выполнение которых не предусмотрено. Саморуководство требует от работников поведенческих навыков самостоятельной постановки задачи, контроля над процессом труда, внутреннего вознаграждения, моделирования рабочего процессами и самокритики. Кроме того, условием саморуководства является ментальная деятельность.
Для обучения саморуководства необходима поддержка сверхруководителей. В основе сверхруководства элементы Теории Y. Предполагается, что менеджер должен обязательно заниматься самообразованием и моделировать его для своих подчиненных. Сверхруководители поощряют саморуководство.
